供应商应怎样与经销商建立战略合作关系

如何与供应商建立战略合作伙伴关系？~

随着供应链管理思想在我国的不断发展，越来越多的制造企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。\x0d\x0a\x0d\x0a一、制造商与供应商的关系现状\x0d\x0a\x0d\x0a供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。\x0d\x0a\x0d\x0a可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。\x0d\x0a\x0d\x0a二、战略合作伙伴间的合作博弈分析\x0d\x0a\x0d\x0a博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。\x0d\x0a\x0d\x0a谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。\x0d\x0a\x0d\x0a同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。\x0d\x0a\x0d\x0a现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。\x0d\x0a\x0d\x0a根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－X＜800?即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性?实现了个人理性基础上的集体理性。\x0d\x0a\x0d\x0a值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。\x0d\x0a\x0d\x0a为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。\x0d\x0a\x0d\x0a在现在的市场环境下，相对与竞争，合作模式更有可能创造良好的局面，为企业带来更高的收益，也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性，实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

随着供应链管理思想在我国的不断发展，越来越多的制造企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。
　　
　　一、制造商与供应商的关系现状
　　
　　供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。
　　
　　可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。
　　
　　二、战略合作伙伴间的合作博弈分析
　　
　　博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。
　　
　　谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。
　　
　　同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。
　　
　　现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。
　　
　　根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－ X＜800?即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性?实现了个人理性基础上的集体理性。
　　
　　值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。
　　
　　为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。
　　
　　在现在的市场环境下，相对与竞争，合作模式更有可能创造良好的局面，为企业带来更高的收益，也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性，实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

建立和维护采购与供应商之间的良好合作关系是供应商管理的核心任务，同时可以给采购企业带来许多直接或是潜在收益，促进双方真诚的交流并能避免许多 潜在的问题。比如，采购企业可能会突然要求供应商增加供货数量或是提前交付货物，如果采购企业和供应商间合作关系很好，这些问题也能得到轻松的解决。有了 良好的采购供应关系，双方协商的时间会变得更短，问题会更加简单，两者间的争议也会很容易解决。

那么，如何与供应商建立长期稳定积极的合作关系？

1、建立互信，保守商业机密

采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，则前一个供应商很快也就会知道，这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。

2、与供应商高层进行战略合作磋商

对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。

3、以最终客户为核心

在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务，这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。

4、经常性对供应商进行满意度调查

采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况，尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影 响到采购方的整个供应链。

5、对供应商进行有针对性的培训

一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。

相关案例：卡特彼勒如何同供应商建立良好的合作关系？

卡 特彼勒把供应商作为企业商务运作和价值链中很重要的环节，卡特彼勒对供应商的选择发展非常的重视，在全球成立了全球采购中心专门负责对供应商战略的制订、 发展，对供应商的选择。卡特彼勒有一系列对供应商选择的标准：QCLDM。Q是代表Quality，C代表cost，L代表logistics，D代表 development，有没有发展能力，M是management代表管理的团队，从QCLDM这五个方面对供应商进行评估。

卡特彼勒选 择供应商以后还要对他们进行帮助和支持发展。选择中国供应商是把他作为卡特彼勒以中国为主配套的供应商，还是把他作为全球的供应商？这个会根据供应商它所 具备制造产品和管理和成本质量等多种因素决定。目前，卡特彼勒在中国有300多家供应商，绝大部分都是本土供应商，也有一部分是国外供应商跟随卡特彼勒业 务到中国，包括日本的供应商跟随卡特彼勒到中国投资和发展。

应该说没有任何一个公司能够像卡特彼勒那样在中国对供应商倾注了这样大的资源来支持和发展供应商，而且供应商对卡特彼勒的评价也是最高的，他们感受到支持。卡特彼勒帮助很多供应商从零开始做起，最后成为卡特彼勒全球的供应商，有些还写入了哈佛的案例。

对 于挖掘机，卡特彼勒在徐州建立了一个卡特彼勒供应商工业园，整个形成一个配套的网络。建立一个有竞争性的高效运作的供应链的体系，对于企业将来的竞争能力 是非常非常重要的，尤其是生产的规模到一定程度以后，能不能建设成一个高效运作一体化供应商的体系，包括信息流、物流、一体化等，这对于采购方非常重要。

几种典型的供应商合作伙伴关系[1] 　　1）战略性原材料联盟。　　2）先进技术发展伙伴关系。　　3）供应商早期参与流程设计的技术联盟。[编辑] 供应商合作伙伴关系的建立[1] 　　供应商合作伙伴关系的建立、评价、维护通常需要以下过程：　　1、供应商合作伙伴关系的建立途径：　　与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。　　建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：　　1）首先采购部门要在对供应市场调研基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。　　2）根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。　　3）通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。　　4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。[编辑] 建立供应商合作伙伴关系的意义[1] 　　（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；　　（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；　　（3）提高原材料、零部件的质量；　　（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度；　　（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；　　（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

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胡裴乐健： 王总监上任当天,就遇到尴尬事:有三家经销商发来传真或者打来电话,中止与公司的合作.这让王总监倍感压力.既然如此,王总监索性第一天就从经销商方面着手,展开自己在音美公司的工作. 不查不知道,一查吓一跳.王总监把两位销售...

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胡裴乐健： 与供应商建立合作的关系,它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息,通过合作和协商协调相互的行为.1、制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;2、通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易/管理成本;3、长期的信任合作取代短期的合同;4、比较多的信息交流.

贵港市19889438805： 供应商和零售商之间怎样构建供应链合作伙伴关系 - ？
胡裴乐健： 这个就要看你们双方都有什么样的需求了,能达到合作关系肯定都是有需求的,抓住这个点提供给对方想要的就行了啊.

贵港市19889438805： 如何改善供应商和零售商的合作关系 - ？
胡裴乐健： 对双方来说,在理念和实践过程中,满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务.如雨后春笋般出现 的越来越多的供应商和不断增加的品类,对零售商而言已经不是什么新鲜事.为此供应商和零售商在日常运营中建立更紧密关系和取得更好合...

贵港市19889438805： 如何处理代理商之间的关系? - ？
胡裴乐健： 利益是联系经销商与厂商的纽带,要处理好二者之间的关系,就必须在不损害厂商利益的同时,保证经销商有足够的利益空间. 第一,充分保障经销商的利润空间.利润是利益的根本,要保障经销商的利润空间,厂商可以从以下几个方面 手:...

贵港市19889438805： 如何与供应商建立战略合作伙伴关系? ？
胡裴乐健： 这些共同利益使制造商与供应商建立一种长期稳定的战略伙伴关系成为可能. 在战略伙伴式关系下,可以保持较低库存,因为买方不需要持有缓冲库存,以防止供应商不能按时提供合乎要求的产品,由于买方与供应商之间合作紧密,买方有信心相信这样的情况不会发生.

贵港市19889438805： 如何在供应链内构建战略伙伴关系和信任 - ？
胡裴乐健： 可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价;从而确认合作伙伴评价选择的必要性,以确认用户的需求:其中降低成本是主要目标之一,应建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系,则可开始实施供应链合作关系,合作伙伴评价、质量控制,确认是否有建立供应链合作关系的必要,或重新开始合作伙伴评价选择、灵活可操作性的原则.根据系统全面性,就可带来一系列的利益、选择过程,可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准.然而因为企业的力量和资源有限、关键的合作伙伴保持紧密合作,市场需求将不断变化、开放性交流的供应链长期合作关系,所以参与的合作伙伴不能太多.在评价的过程结束后、必要性)