如何进行现场生产管理

怎样做好生产现场管理工作~

　　现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。
　　现场管理基本内容
　　1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产； 　　2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量； 　　3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率； 　　4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等； 　　5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能； 　　6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。
　　现场管理三大工具
　　现场管理三大工具之一：标准化
　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
　　现场管理三大工具之二：目视管理
　　目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 　　所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
　　现场管理三大工具之三：看板管理
　　管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一 　　管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
　　现场管理包括方面
　　现场的安全管理、物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。

转载以下资料供参考

如何做好生产现场管理
一、班组管理
我们公司的现场管理人员有哪些？
组长、主管助理、品管等都可以算是现场管理者。现场管理也可以说属于基层管理，性质就是“兵头将尾”。
我们今天主要针对班组长来开会，主要也就说下班组管理：班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
二 那么管理的职能应该又哪些？有下面这几点：
★计划：
做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。有人看了可能会“嘘”，这有什么好搞的，做这些又有什么用，那么我告诉你，所有的工作都是从计划开始的，只是有的表现明显，有的不明显，有的周期长，有的周期短。没有经过计划就开始做的，成功的机率极低，因为是在靠碰运气。其实这些计划并不局限于生产加工产品计划，作为一名组长，你可以针对你管辖的对象，管理的内容来做相应的计划。（如关于你组组员的工作技能提高的计划，你所带领这组人员的团队协作加强的计划。）
★组织：
组织生产,在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员,如何坚持严格的班组规章制度。
★协调：
协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性，其实还不止员工关系，还有班组之间的协调，与其他职能部门的协调(PMC\仓管\品管\工程人员)等也需要你们来做些协调工作的，注意是协调不是强制要求，也不是妥协，为现场问题的解决而采取的协调要注意尺度。
★指挥：
既要交员工技能、同时也要进行调度安排。
★控制：
控制生产的进度、目标。 控制你计划的达成情况，如果偏离了，就要想办法纠正让其回到计划之内。
三、班组长管理的五项内容，也可以说是管理的对象
▲ 人
对人的管理，也就是对员工的管理。
▲ 财
对财进行管理，比如成本控制。 你们可能想，管成本跟你没有关系，怎么会没有关系，成本也由效率这个因素构成的，单位时间内做完的产品越多，成本就越低，返工量越大，制造成本就越高，所以你们不要觉得这个问题离你们很遥远，财务算成本，但成本的基础还是你们来进行控制的。
▲ 物
对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要是指生产资源（机台、工装、工艺图、物料配件）。 我发现我们的组长在现场管理过程中，把这个物还是作为重点来抓的，但是很多时候抓的还是比较片面。很多问题各组长都是在亲力亲为，自己干，而没有将任务分配、分派。往往自己辛苦了却出来不了成绩。
▲ 信息
对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等，产品要求，加工方法等。
▲ 时间
管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理，一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
四、现场管理的权限
一般会有以下三种权限，但具体要根据公司的规定，以及各位的运用。合理运用你的权限，会给你带来工作质量的提升，并且也能逐步建立个人的影响力。
▲ 奖励权
如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。
▲ 惩罚权
组员违规操作，造成了一些失误,或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。
▲ 法定权
厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权,也都属于法定权。
另外还有一项，你们不要忽视，可以说我们公司目前最为缺乏的就是这种，能运用这样一种权限，那么说明你还是有点功底的。来看一下，是什么？
这种非权责的权限叫做“个人影响力”
★管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件等。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。
1、力服 是只靠权力使人服从，是被迫服从力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。
2、才服 是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
3、德服 是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有敬业和爱业的精神。
说到这个“个人影响力”，我来扯另外一个话题，现场管理的角色，应该以什么样的角色进行工作“管理者”“基础管理者”这样说也是对的，但我要说的是“服务”。为什么要将管理活动理解为服务活动。我们看下下图，生产任务要与员工需求平衡。
我们下的任务中有品质的要求，生产效率的要求，产能的要求，盈利的要求，但是对应的是员工的需求，这里面有个互换的过程，就是看谁主动来导向了。
【1、满足员工需求，对员工提出要求，员工提供生产力，完成生产，达到企业的目标和要求。然后依据达到的情况给予员工要求的满足。】
【2、对员工提供相应资源及要求，员工输出生产力，完成生产，达到企业的目标和要求，然后根据达到的情况给予相应报酬，不管员工的需求变化。】
这两点跟现场管理有什么联系，你们没有认真解读过组员需求，这个需求里面既有工资待遇方面的，也还有其他（工作时间、工作量、工作环境、工作设备、工作方法）而一般就考虑了比较表层的工资、时间。而工作设备、工作安排、工作方法等比较少的考虑，还有一些（工作认同度、工作评价、学习空间）就更少考虑。
那么我这里强调“服务型管理”既是这样，将员工作为供应商，员工供应生产力，但某些情况下又需要将员工作为客户，要给他们提供相应的生产条件，而这个生产条件中又包括（工作信息、方法、工作设备等）基础管理，作为一些服务，将必须的生产条件完整的提供给员工，这也是你管理工作中的一个步骤。如果你这个环节没有做好，那么也不能指望这个员工给你带来你所计划的生产力。

原创内容，我给组长做培训的一些内容 简单的说下现场管理 一、班组管理 组长、主管助理、品管等都可以算是现场管理者。现场管理也可以说属于基层管理，性质就是“兵头将尾”。 我们今天主要针对班组长来开会，主要也就说下班组管理：班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 现场管理也需要★计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。有人看了可能会“嘘”，这有什么好搞的，做这些又有什么用，那么我告诉你，所有的工作都是从计划开始的，只是有的表现明显，有的不明显，有的周期长，有的周期短。没有经过计划就开始做的，成功的机率极低，因为是在靠碰运气。其实这些计划并不局限于生产加工产品计划，作为一名组长，你可以针对你管辖的对象，管理的内容来做相应的计划。（如关于你组组员的工作技能提高的计划，你所带领这组人员的团队协作加强的计划。）★组织：组织生产,在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员,如何坚持严格的班组规章制度。 ★协调：协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性，其实还不止员工关系，还有班组之间的协调，与其他职能部门的协调(PMC\仓管\品管\工程人员)等也需要你们来做些协调工作的，注意是协调不是强制要求，也不是妥协，为现场问题的解决而采取的协调要注意尺度。 ★指挥：既要交员工技能、同时也要进行调度安排。 ★控制：控制生产的进度、目标。 控制你计划的达成情况，如果偏离了，就要想办法纠正让其回到计划之内。 三、班组长管理的五项内容，也可以说是管理的对象▲ 人对人的管理，也就是对员工的管理。 ▲ 物对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要是指生产资源（机台、工装、工艺图、物料配件）。 我发现我们的组长在现场管理过程中，把这个物还是作为重点来抓的，但是很多时候抓的还是比较片面。很多问题各组长都是在亲力亲为，自己干，而没有将任务分配、分派。往往自己辛苦了却出来不了成绩。 ▲ 信息对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等，产品要求，加工方法等。 ▲ 时间管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理，一名好的领导者在时间上是有条不紊的。 四、现场管理的权限 一般会有以下三种权限，但具体要根据公司的规定，以及各位的运用。合理运用你的权限，会给你带来工作质量的提升，并且也能逐步建立个人的影响力。 ▲ 奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。 ▲ 惩罚权组员违规操作，造成了一些失误,或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。 ▲ 法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权,也都属于法定权。 这种非权责的权限叫做“个人影响力” ★管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件等。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。 1、力服 是只靠权力使人服从，是被迫服从力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 2、才服 是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 3、德服 是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有敬业和爱业的精神。 我们下的任务中有品质的要求，生产效率的要求，产能的要求，盈利的要求，但是对应的是员工的需求，这里面有个互换的过程，就是看谁主动来导向了。 【1、满足员工需求，对员工提出要求，员工提供生产力，完成生产，达到企业的目标和要求。然后依据达到的情况给予员工要求的满足。】 【2、对员工提供相应资源及要求，员工输出生产力，完成生产，达到企业的目标和要求，然后根据达到的情况给予相应报酬，不管员工的需求变化。】 那么我这里强调“服务型管理”既是这样，将员工作为供应商，员工供应生产力，但某些情况下又需要将员工作为客户，要给他们提供相应的生产条件，而这个生产条件中又包括（工作信息、方法、工作设备等）基础管理，作为一些服务，将必须的生产条件完整的提供给员工，这也是你管理工作中的一个步骤。

5S的引入与实施，需要有一个系统的步骤，具体的详细步骤，请查看下面的图片：

注意事项
高素质的员工是现场管理的主体和决定性因素：通过各种激励手段，满足员工"自我实现"的高层次追求，以调动员工的工作积极性，从而主动发挥出个人的潜能，使现场管理从过去单纯的自上而下的强制性管理。
现场就是市场，市场就在现场：现场就等于市场，市场经济下的市场竞争就是现场竞争，生产现场管理的好坏直接决定着企业的竞争能力，而干好本职工作就是对营销工作的最大支持，进而在现场管理上提出了一个全新观念：现场就是市场，市场就是现场，形象拓展市场。
"5S"只是对现场管理的最基本要求：起源于日本的5S管理，是为现场服务的，他是一种研究人、物、现场三者关系的一种科学方法，研究的目的是为了安全生产、文明操作，提高产品质量和生产效率，规定物品和场所的结合方法、程序和规范化，是对物的特定管理。
"创造无止境改善"的经营理念：现在的一切不是最好的，还有改善的余地，需要从小事做起，从本岗位做起，以员工不断进行的具体的改进作为量的积累，获得现场整体化和规范化的质的提高。
整理和整顿是破旧立新的主要手段：整理和整顿是一项连续性很强的活动，把它们割裂地来进行，常常难以达到良好的效果，因此，持续进行整理和整顿的工作，并把这些工作和生产现场管理的其他内容，例如班组管理、班前会管理等结合起来，才是核心。
清扫和清洁是对整理整顿成果的保证：经过整理和整顿后，生产现场从无序走向有序，但只有不断地保持下去，对现场管理才真正有意义。清扫就是一种保持手段，通过清扫活动，可以使现场环境更加整洁，设备工装得到及时维护保养，确保生产工作的顺利进行。
"零浪费"的成本管理思想是节约工作的指导思想：这里所提到的"浪费"和大家日常所谈论的"浪费"有着截然不同的含义，是一个全新的概念，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均被视为浪费。"零浪费"的思想，就是把不能直接创造出价值的活动减少到最低限度，从而最大限度地提高效率的一种管理思想。
清洁生产和绿色工序：所谓清洁生产是指将综合预防的环境政策持续用于生产过程和产品中，以减少对人类和环境的风险。
班组管理是现场管理的基础：班组是生产现场的最基本的组织单位，只有班组管理搞得好，才能为良好的现场管理打下坚实的基础。因此，除日常管理外，三需要在生产现场组织了多种多样、丰富多彩的班组管理活动，如上岗会和下岗会，并把QC小组活动、ZD零缺陷管理活动等融入其中，便可良好的效果。

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