如何管理生产线

生产线管理方法有哪些？~

生产现场管理的基本内容　　1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产； 　2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量； 　　3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率； 　　4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等； 　　5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能； 　　6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 　　生产现场管理的实施 　　生产现场管理是个一个复杂的系统工程。开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段： 　　1. 治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序； 　　2. 专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位； 　　3. 优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION）循环，使其合理有效地运行。 生产现场管理的方法　　■现场OJT 现场OJT（On-the-JobTraining）指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科学运用[2]OJT的四个阶段与七个步骤。 　　可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。 　　■现场5S管理 　　5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。 　　广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。 　　如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。 　　■现场目视管理 　　现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。 　　广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示终端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。 　　■现场改善 　　现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。 　　国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30％，远远大于同业竞争对手。 　　■现场问题解决方法 　　现场问题解决方法按照PD－CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。

管理”一词之定义乃是经由他人智能与努力来完成任务，然而身为管理者欲经由他人之智能努力来完成工作任务，达成工厂整体目标，就必须领导部属拟订工作计划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为推动工作计划之工具，并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划PLANING、组织ORGANIZING、用人STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLING，生产、管理亦乎如此。

二、计划：
计划包括制订规划与程序，对生产管理而言。就必须设定目标安排生产计划，包含人力规划安排、物料需求、机器检测、模工具等设备之安置、作业流程及工时之厘订。
1.生产计划：拟定生产计划必须以品质、时间、经济三个要素来平衡构成，并顺利地完成，其目的为：
(1)配合销售计划，确保交货日期及产量
(2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率，把握投资回收率，防止工作超量，不能如期交货，亦或工作量过少、设备人力闲置
(3)作为原物料、零组件需求及采购依据
(4)调整重要原料、零组件、成品等适当库存量
(5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据
由此，生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营计划来订定以月别之中期生产计划及以周别之个别短期计划，其制订：
HOW:生产方法，决定作业顺序及条件之途程计划
WHO:生产主体，决定设备及人力计划
WHAT:生产对象，决定所需原料零组件数量之原料计划
WHEN:生产时间，决定所需时间(包含开始及完成时间)及工作分配安排
WHERE:生产地点，决定作业流程及设备配置
2.途程计划：一项决定制程工作之生产方法，系依据设计图面或施工说明来决定作业顺序及条件，若每次生产设计图面、施工说明工作顺序，条件均相同，则途程计划可略。
途程计划宜包含下列所述各项：
(1)作业顺序及内容，作适当之制程区分、促进分工专业化
(2)零组件装配顺序，决定适当之装配方法，节省费用
(3)决定每一制程所需人数、设备，有效运用设备、人力，提高工作效率
(4)规划每一制程包括准备所需之时间，了解制程所需时间之平衡度
(5)规划经济加工批量，考虑生产能力与生产量
3.日程计划：
(1)其最终目的在于使产品能在规划之期间完成，并赶上交货期限，故日程计划最重要的因素还是时间问题，但时间又受限于数量之多少而定，当生产增加，生产时间必会增加，其原物料零组件亦随之大增，故数量不仅影响时间，亦影响制造成本。
(2)编订日程计划所需之资料收集如下：
A)客户指定之交货日期资料，或根据以往生产经验所需之最少时间
B)如有标准产品库存应做预测存量管制
C)设备使用稼动率情况
D)原物料、零组件之使用情况
E)外包加工厂之能力及进度掌控
(3)日程计划之区分：
A)大日程计划
＊采购原物料、零组件或外包加工之准备与完成日期，以及到厂日期
＊模工具准备(含设备)到厂日期计划
＊开始生产及完成日期
B)中日程计划：依据大日程计划之范围，对各相关作业制程间之开始/完成的日程计划
C)日程计划之排定应考虑交货时间、加工时间、制造时间而制造时间=加工时间+等待/搬运之宽放时间，了解制造时间，可交货时间倒算出工作开始的时间，就可达成如期交货目的。
通常客户于订货时不会考虑供货商之生产安排，更不会因供应厂商生产忙而暂缓订货，至空闲时才开出订单，甚至于供应厂商愈忙愈有订单，在此情况下宜事先考虑宽放时间，设备人力之规划来达成。

生产线管理简析
　　生产线是实现企业生产经营的基础单位，效率、质量、成本、交期、安全、士气、环境等企业管理要素的最终体现地，管理好生产线就是管理好企业的折射，因此生产线管理的地位在企业管理中不可谓不重，下面试从几个方面论述一下如何管理好生产线。

　　一、培养好生产线线长

　　一个优秀的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者，是创造鲜活现场管理的忠实实践者。

　　一个优秀的生产线线长应该具备：“扎实的专业基础知识”，线长是从生产线成长起来的，对生产运作相当熟悉；有“丰富的现场管理经验”，有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力；“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者；“卓越的组织协调能力”，做一名兵头将尾的基础管理者，其实是麻雀虽小五脏俱全，因此，组织协调能力相当重要；“良好的交流沟通技巧”，事务性、非事务性工作，都需要生产线线长去解决，工作非常具体，沟通、交流的事随时都会发生；“独立分析和解决问题的能力”，问题不上移、不下推，到我而止，解决一项问题，关闭一类问题，对生产线线长能力增长至关重要。

　　生产线线长的三个重要职责是：1、质量保证；2、确保交货；3、降低成本；

　　四个管理要求是：1、质量保证和确保交货期为第一位；2、以目视管理使所有异常显现化；3、培养员工和降低库存；4、彻底管好部下的行动。

　　现场是培养人才的最好场所，培养一名优秀的生产线线长，就是培育了企业持续发展的原动力。

　　二、实施生产线线长的标准作业

　　实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素，建立起生产线管理的标准，生产线线长按标准作业执行就能最大限度的消除浪费，提高效能。

　　生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理，其内容包括：作业前、作业中、作业后。

　　作业前：生产线线长要提前10-20分钟进入生产线，查看上一班的交接班记录，了解生产、质量、设备等状况；提前进行本班次的生产准备，点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态，确保具备开工条件；待员工上班后，召开班前会5-10分钟，讲解生产、质量、设备维护、安全等内容，培训培养员工；指导员工进行5S、设备等点检；

　　作业中：生产线线长要按标准作业图要求，巡视指导员工生产作业过程，保证其按线行走、按章操作、产品按序流动、按标放置；对生产线初中终物（本班次第一件、班次中间一件、班次结束时一件产品）进行测量，认真记录；组织关键工序操作者做好控制图打点，当出现异常（质量问题）时，按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理，对异常现象进行原因分析，制定对策，防止再发；检查发现生产线在运行中存在的问题，以便作为改善提案，进行改进；

　　作业后：当作业完成时，生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况；组织检查操作者填写刀具、量具使用卡片，做到使用数量准确、清晰；组织操作者进行设备及负责区域内的5S工作；认真填写交接班记录本，将注意事项和异常情况应详细记录，做好沟通；对生产线需要改善的地方，开展小组活动和实施消除缺陷改善。

　　一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。

　　三、推行生产线看板管理

　　看板管理是目前现场管理最有效的方法，是用眼睛管理，可视力代表着生产力，实施的越彻底，生产组织的活力越足。

　　看板管理的作用主要是：解放管理者；流程透明化；动态管理；目标与成果共享；营造向上氛围。

　　生产线综合管理看板内容主要包括：生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、优秀改善案例、4M（人、机、料、法）变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。

　　看板是给管理者看的，看板是生产线所有问题的展示板，管理者最应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力，看板管理就是要使问题显现化，让管理者和员工都知道问题发生在哪里，如何解决和何时解决、解决的程度如何。比如，标准作业图的执行，本班次员工是否按标准作业执行，是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞，这些都是需要管理者关注和改进改善的。

　　生产线管理看板是生产线线长工作的依据。

　　四、开展好生产线小组活动

　　小组活性化围绕SQCD（安全、质量、成本、交期）开展活动，是企业活力的再现。

　　SQCD小组活动，有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位，培育小组团队精神。

　　开展小组活动的优势有:1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感；2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识；3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。

　　小组活动最好是围绕课题来开展，使活动目的性更强，课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、保证安全性的…¨，小组课题不宜太大，最好是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题，这样通过小组成员的共同努力解决问题，就能鼓舞士气，良性发展。

　　五、做好彻底的5S基础工作

　　5S是基础工作，确实好懂难做。很多企业推进5S开始轰轰烈烈到后来却无声无息，原先取得的成就也一扫而光。

　　5S活的灵魂依然在生产线内，彻底区分要物与不要物，要的物品能够随时拿得到，做好检查与建立标准，让人人遵守标准。

　　做好5S的好处不再赘述，不做好5S的害处是随处可见的，最大的害处是企业浪费比比皆是，企业发展举步维艰。

　　做好5S要实施工具的形迹化管理、物品的“三定”（定品、定位、定容）管理、现场维持的红牌作战等方法，5S是企业常抓不懈的基础工作。

首先管理结构层要明确,先由十几或二几人组成一个班,再由几个班组成一个组,再由几组构成一个车间,由一个人成为车间主任,几个主任由一个主管部长(生产副总)来管理.各级的管理者职责分工必须明确,该级的管理者要负责对自已所管辖范围要明确,协助上一级领导完成各项工作,必要时执行职责考核.上一级领导要有计划和目标,监督下属的执行力度是否达到预期的目标,加以修正和指导,进行岗位和绩效考核,主管要生产进度及生产状况要了解.

一条线一个负责人
你只要管理好负责人就可以了
负责人做好三件事
一\保证正常生产,出现问题快速解决
二\保证完成任务
三\管理好员工,提高员工的积极性,多提意见和建议

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售前咨询顾问：袁先生

这就是班组长的职责所在了。这里面不是一两句话说的清楚的，需要交流的话加我的QQ：729749885

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古冶区15548108801： 怎么去管理一条生产线 - ？
攸峡盐酸： 首先就是要有自信,相信自己,做管理不一定要精,但是要懂,还要会用人,一定要懂得谦虚的向老师傅学会,请教,自己要努力学习,要勤快做事,不要想到我是管理叫谁应.当然还有就是工作分配要合理.

古冶区15548108801： 如何管理好一条流水线 应该注意什么 - ？
攸峡盐酸： 其管理方法为: 板链式装配流水线 特点:承载的产品比较重,和生产线同步运行,可以实现产品的爬坡;生产的节拍不是很快;以链板面作为承载,可以实现产品的平稳输送. 滚筒式流水线 特点:承载的产品类型广泛,所受限制少;与阻...

古冶区15548108801： 怎样做一个生产线的管理者 - ？
攸峡盐酸： 巧了,我曾是一名生产线上的管理者,下面就这一问题谈谈个人看法: 现代企业在要激烈的市场竞争中立足,要关心的有两个方面,一个是顾客的满意度,另一个是生产成本,生产线上的管理者,虽然只是企业基层管理者,却和这两个方面有着...

古冶区15548108801： 让你来管理一条生产线你该如何管理的更好?？
攸峡盐酸： 我认为要管理好一条生产线,一是对人、机、料、法、环五要素进行认真的准备,准备不充分不要上.二是用心地与生产线共同融合在一起,最少半年,把生产中的每一过程可能和已经出现的问题的解决方法必须熟记在心.三是高度地把人和机有机地结合在生产之中.做好以上三点,管理好一条生产线没问题.

古冶区15548108801： 如何才能管理好一条生产线的方法 - ？
攸峡盐酸： 1.人员管理(考勤,纪律,士气,激励,沟通,协调,) 2.设备管理(点检制度,定期维护,专人管理) 3物料管理 4方法 5环境

古冶区15548108801： 怎样去管理一条生产线 - ？
攸峡盐酸： 首先管理结构层要明确,先由十几或二几人组成一个班,再由几个班组成一个组,再由几组构成一个车间,由一个人成为车间主任,几个主任由一个主管部长(生产副总)来管理.各级的管理者职责分工必须明确,该级的管理者要负责

古冶区15548108801： 如何有效管理服装生产线 - ？
攸峡盐酸： 管理服装生产线,第一工资是按时,还计件,因为利益永远大家关注的 按时方式,个人认为你的团队一个以生产组长的团队,是直接参于生产,生产组长有问题直接影响整组人马,所以选组长很重要,不是技术第一,应该关注他对人态度,态度...

古冶区15548108801： 怎样管理好一条生产线 - ？
攸峡盐酸： 给你提供三种方安,根据不同的人使用不同的手段,喜欢表现自己的能力和张扬的,你可以去称赞他,比如这个工位让另一个人我不放心,我对你比较放心,这样会让他不好意识,而且内心想得到肯定从而提高工作产量,对付胆小,怕事没见过事面的人,这种人大多什么工位都做不了,也做不好,需要采取压迫手段,将别人对他形成对比,从一定程度上指责他.让他心中具有压力,感到紧张.老员工的话,最好不要先去管理,让他们自己做好本来的工作,可以先去管理新员工,从而建立起威信,在去指挥老员工,便会得到他们对你能力的认可和信服,管理手段还有很多种,我就不给予你一一列举了. 希望我的回答对你有所帮助,若我表达能力不强,可以继续提出问题.谢谢!

古冶区15548108801： 生产线管理流程怎样的 - ？
攸峡盐酸： 我不清楚你说的是什么生产线,不过管理有很多种,根据工作内容的不同可以做不同的手法,请先说明你是做什么工作的!领班:首先你要把工作和个人感情区分开,做到公私分明 其次你要对你的员工负责,做到赏罚分明!任何时候和他们站在一条线上!这样可以利于你的管理和获得人心!再次要做到公平,用一颗宁静的心对待所有的事!

古冶区15548108801： 要管理生产线重点自己要这样做呢 - ？
攸峡盐酸： 管理生产线重点有两条,第一,要保证设备的正常运行,第二,要有较高的出勤率.自己的重点在管理方面要做有心人,与员工搞好团结,调动维修人员工作积极性.