如何建立高层管理者激励与约束的长效机制

如何建立企业良好的激励与约束机制~

年终将至，又到了发奖金的时候，心里没数啊，觉得很烦火，都迈入管理时代了，很多企业还暗箱操作，气愤。为此，特发表几年前写的一篇文章，以此教育那些所谓的企业家。MBA的理论认为，企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业家、管理层能力及其发挥的程度。党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中，明确提出要建设高素质的经营管理者队伍，并指出要建立和健全国有企业经营管理层的激励和约束机制(其实对民营企业也是实用的)。随着中国改革开放的深入和市场经济的逐步完善，建立有效的激励机制，留住人才，并充分调动其积极性，去搞好经营已是迫在眉睫之事；建立完善的约束机制，促使他们勤勉尽责，不滥用权利，为企业创造最大效益已显得刻不容缓。为此，笔者就企业建造管理层的激励和约束机制谈两点看法。一、激励机制分为利益激励和精神激励利益激励是企业管理层激励机制的核心部分。首先，企业经营管理层作为现代企业的领导者、推动者，是企业发展中的核心力量和中坚力量，同时也是一种特殊而又稀缺的资源，其人力资本价值很高。因此，要发挥经营管理层应有的功能作用，就应当承认其特殊的劳动价值，把他们的利益和一般职工的利益区别开来，做到拉开收入差距，提高其经济收入。其次，应当改变企业经营管理层收入形成的方式。比如股份制公司的企业中，董事长、总经理、、董事的工资标准和奖励办法应该由董事会提出方案，由股东大会批准；其他经理人员的工资标准和奖励办法，应该由董事长、总经理提出方案，由董事会批准。具体操作可为，企业经营管理者的收入可以采用年薪制和股权分配制的形式：（1）年薪制。实践证明，如果经营管理层的收入不能与企业经济效益保持同步增长，他就会逐渐丧失追求企业经济效益增长的积极性，甚至可能采用种种不正当手段损害企业利益来增加自己的收益，以求得充足的补偿和心理平衡。而年薪制将经营者的工资与一般职工的工资分开来，其中很大部分和企业经营业绩直接挂钩，这就把经营者追求自己利益最大化与企业追求利润最大化目标结合在一起，因此有利于发挥经营管理层的积极性，提高企业经济效益。年薪一般分为两个部分：一是基薪，二是经营目标风险收入。前者是用于解决经营管理层的基本生活问题，后者是对管理层经营管理工作的报酬，同时也是衡量其能力的标准，企业经营管理得越好，经济效益越佳，经营风险收入就越高；经济效益不好，经营风险收入就低，甚至可以为零或负（即：不仅没有风险收入且风险收入可能为负数，负出部分将从基薪中扣除）。在实践中，基薪应当与企业职工的平均工资水平相近，经营风险收入则直接与经济效益挂钩不受基薪水平限制；（2）股权分配制。这种方式是企业将一定数量的企业股份或股票让渡给经营管理层持有，在企业扩股时可以有优先认股权，管理层可以通过股份或股票的升值获得部分收入，而该部分收入又与企业经营业绩及成长性密切相关，从而使经营管理层的收益与企业发展相结合起来。在全国的大型企业中，长虹和海尔为股权分配制的典范。但是，鉴于目前的收入水平，经营管理者们不一定都能拿得出可观的收入积累购买本企业的股份或股票；即使能购买，要达到通过股权取得的收益足以激励经营者勤勉尽责的程度则需要相当长的时间。因此在这方面，企业还须慢慢探索，但值得指出的是，国外的公司大都通行这种做法，还给予高层经理人员以股票期权，即允许他们在未来若干年以现在的市价购买一定数量的本公司股票。这种给付期权的方式使得经营者的报酬更富有弹性和激励性，能有效促使经营管理层与企业的长期发展共存共荣。精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益激励与精神激励结合起来，才能收到良好和持久的效果。首先应当强化企业经营管理层的使命感和责任感，中国进行WTO，国外各行各业都在不断涌入国内，作为国内企业，经营管理层都应当清醒地认识到我国企业所面临的机遇与挑战，都应当意识到自己肩负着光荣而又艰巨的任务。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业家在面对一件事情时，必须要有我为什么要做它的强烈的使命感，这样才会有‘虽千万人吾往矣’的勇气”。其次是要倡导和培养真正的创新精神、敬业精神、奉献精神、学习精神和强烈的成就感。在企业取得优秀成绩时，对成功的经营管理者给予相应的荣誉和社会地位，形成全社会、全行业尊重企业管理者，使其享受经营成功的精神乐趣，形成积极向上的动力，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。二、约束机制的构建：以监督为核心有了良好的激励机制，建立健全经营者的约束机制非常的重要。首先是要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。按照现代企业制度的要求以及我国《公司法》的规定，公司法人治理结构采用所谓“三会四权”的制衡结构。“三会”是指股东会、董事会、监事会；“四权”是指股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权。约束机制要充分、严格的按照《公司法》规定，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，制订各自的工作细则，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立健全经营者的约束机制还必须有严格的监督体系。对经营管理层的监督体系应该由以下四个部分组成：（1）股东的监督。它的日常工作是由监事会来承担的。监事会的权利来自股东会的授权，因此监事会是代表股东对企业和经营管理层的生产经营活动进行监督。为了使股东能够获得准确的财务信息，并防止经理人员利用职务之便通过关联企业的非正当交易转移收入等，一般都在监事会（或者董事会）中设立独立于经理部门之外的财务审计委员会，以监督公司的财务活动；（2）企业职工的民主监督。一是通过进入董事会的职工代表进行监督。他们既参与公司重大问题的决策，又对公司的经营活动进行监督。二是通过职工代表大会对企业的经营活动进行监督。三是通过工会对企业和经营管理层的经营活动进行监督；（3）党组织对党员企业经营管理层的纪律监督。企业党组织除搞好自身建设，参与企业重大问题决策外，还必须发挥其保证监督作用。特别是监督党员高层经理人员贯彻执行党的基本路线和各项方针政策，遵守党纪党规，遵守法律法规，加强廉政建设；（4）法律法规的监督。国家和政府要进一步完善有关的法律和法规，对疏忽和故意合谋造成企业经营失败或国有资产流失的经营管理者采取相应的法律惩罚，从而规范企业和经营管理层的行为。

企业管理者的奖励机制，做好这3点，企业团队更强大

激励机制：
（一）报酬激励机制
对高层管理者的报酬激励一般由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。其中，固定薪金优点在于稳定可靠无风险，能作基本保障，但缺乏灵活性和刺激性。
（二）经营控制权激励机制
经营控制权对高层管理者通常会产生激励作用，使其拥有职位特权享受职位消费，给高层管理者带来正规报酬激励以外的物质利益满足。因为高层管理者的效用除货币物品外，还有非货币物品，如豪华办公室，合意雇员、公务观光风景胜地等。
（三）剩余支配权激励机制
剩余控制权则是指那种事前没在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利。剩余控制权一般由所有者的代表董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权。剩余控制权决定了经营控制权的授予。
（四）声誉或荣誉激励机制
除物质激励外，在公司治理中还有精神激励。公司高层管理者一向格外重视自身长期职业生涯的声誉。良好的职业声誉作为激励高层管理者努力工作的重要因素，一是声誉或荣誉激励，使高层管理者获得社会赞誉及地位，怀有成就感和心理满足。二是声誉、荣誉会带来明天货币收入。高层管理者预期货币收入和声誉之间有着替代关系。
（五）聘用与解雇激励机制
聘用和解雇对高层管理者行为的激励，是资本所有者通过经理市场竞争自由选择经理人才来实现的。对已被聘用的经理既要承受外部经理市场的竞争压力，又得应对公司内部下级的竞争威胁，这种竞争使已聘用的经理面临被解雇的潜在危机。声誉往往是经理被聘用或解雇的重要条件，高层管理者对自身声誉看得愈重，聘用和解雇的激励作用就愈大。
（六）知识激励制度
为企业高层管理者继续提供知识更新和获取新信息的机会，以提升其业务能力，增强自信心。如定期输送他们到大专院校深造，提供与各类同行专家和学者教授交流学习的机会，建立高效率信息情报网络，订阅有关书报杂志等。

约束机制：
从内部约束来看，一是公司章程。公司章程是公司的宪法，章程可以约束公司高层管理者的行为。二是合同约束。任何人服务于公司，必须签订合同，合同必须非常严厉。三是偏好约束。并非所有的高层管理者都爱风险，或者都为金钱而努力，或者都有“高尚情操”等。因此偏好约束显得非常重要；四是机构约束。把公司的董事会建立成真正的能对公司经营和各个方面发挥作用的机构；五是在激励中体现着约束。
从外部约束来看，首先是法律约束。公司法对公司的整体行为有约定，但对公司主要的利益主体没有约束，因此应该建立关于人力资本的有关法律，职业经理人、企业家是很重要的社会群体，必须有相应的法律来约定与调整；其次是市场约束。要完善人力资本的市场，高层管理者的招聘选拔必须有明确的标准和界定的范围；其三是道德约束。任何高层管理者必须有职业道德；最后是新闻媒介的约束。但一定要选择好切入点，最终目的是保证公司的发展，而不是为求得某种新闻效应。

高层管理者可以通过股权和目标奖励进行激励，股权和奖励也会在一定程度上形成约束。但真正的约束是比较困难的，毕竟高层管理者的能力决定了他们拥有更多的出路。因此，要把高层管理者长久凝聚起来、团结起来，更多地依靠共同的认识、共同的追求、共同的文化，而深入、有规律地沟通是必需的手段和方法。

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