如何提高企业及个人的沟通效能

企业文化变革过程中，企业将遭遇到员工阻力，那么员工阻力发挥效力大小的影响因素有哪些？跪求谢谢！！~

下面是我节选自《价值观管理》——21世纪企业生存之道 中国人民大学出版社
变革的阻力
管理或指导一场组织变革必然要面对变革的阻力。没有阻力，也就没有管理变革过程的必要——毕竟一分耕耘，一分收获。然而，我们真正关心的不是“管理”组织上下的信念和价值观的改变，而是如何运用价值观管理的三维模型来进行变革过程的管理。
无论变革的必要性是多么显而易见，仍然会有抵制变革的力量出现。任何变革都会给人们带来一种压力，都需要人们努力适应，面对变革，人们自然就会有防卫行为，或者是阻止变革，或者是敌视变革。当人们面对变革并感到威胁时，即使人们接受这场变革，并且认识到变革之后会更好，阻力仍然无法避免。这是因为人们需要从熟悉、稳定和有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程。因此，组织变革，尤其是在转型阶段，总是伴随着不确定性和不可预测性。
显然，变革的阻力会延缓或破坏组织目标的实现，浪费人力财力，导致对领导失去信心，最终破坏战略性决策的实施。人们并不会以大声抱怨、罢工威胁或不合作等方式立刻表现出对变革的抵制，相反是以含蓄的方式，有的是即时的，有的是滞后的。
1、 内隐的变革阻力：通常表现为员工缺乏动力、差错的增加、更多的无故缺勤和没有产出的心理行为等，这些都需要通过变革来纠正。
2、 滞后的变革阻力：员工对变革的负面反应可能会在几周、几个月甚至是几年之后才会“突然”、“不合时宜”地显现出来。员工的不满在表面的风平浪静下逐渐积累，直到某件小事成为导火索而引发真正的阻力。
与公开的和即时的抵制相比，内隐的和滞后的阻力更难发觉和应对。但需要强调的是，阻力并不一定会引起组织的功能失调。相反，我们也可以从变革阻力中获益，包括：
 为员工表达长期以来需要被关注的挫折感提供一个平台，而其中的某些可能极为重要
 暴露管理层忽视或不了解的现实问题
 稳定组织文化的强化机制。它会向高层管理者敲响警钟，变革可能与公司共同的价值观发生冲突，而这些价值观在过去发挥了重要作用，依然值得保留。
管理层应当认真对待抵制变革的阻力，积极听取员工的反对意见，仔细分析员工的反应，并愿意接受建设性批评，而不是想当然地认为，凡是阻力都是不合理的或是破坏性的。
沟通在管理变革阻力中的作用
总体来说，在任何一家公司中，良好的沟通不仅对于组织的变革很重要，而且对于提高组织的效率也非常重要。员工改变的方式有两种：强制型或自愿型。然而，强制型的变革不太可能改善员工的行为，如创造力和友善。而沟通就是我们所拥有的实现真正变革这一“奇迹”的唯一工具。
逻辑上讲，公司越是忽视个人作为组织基本因素的角色，就越不可能认识到必须改变组织文化，以关注员工的个人发展，内部沟通也就越没有效果。
在考虑如何才能进行有效的内部沟通时，还必须考虑公司的规模。对于一家大型公司而言，不管是什么类型的变革，在沟通中都需要投入大量资源。成功的年轻公司，比如微软，之所以发展如此迅速并达到如今的规模，其最引人注目的特点之一就是非常注重保持管理层与组织成员之间的公开沟通渠道。
文化变革沟通：这意味着什么
首先，良好的沟通是双向的，这与仅仅发布指令截然相反，不管这些指示解释得有多么清楚，又多么合乎情理。虽然信息是沟通的重要成分，但传播信息本身并不代表沟通。我们要明白，组织内传播的多数信息不仅不利于生产率的提高，而且可能还有破坏力。
关于企业文化变革中的沟通，可以从三个不同层次来理解（D’Aprix，1996；Ford and Ford，1995）：
1、沟通是“启动”变革的工具。在组织变革中，沟通扮演着关键的工具性角色。沟通越有说服力，不管是理性上的还是情感上的，在变革中发挥的作用也就越大。但是，说服不能与操纵混为一谈，这里的说服更多的是清晰地、合乎逻辑地、真诚地而又恰当地表述价值观，及个人与能力一直的角色与目标。“真诚”沟通与纯粹的内部“广告”之间的界线往往是微妙的。
2、沟通是变革发生的“媒介”。文化变革就是员工共建并维持组织内部的人际交流。
3、沟通是变革的目标。文化变革实质上包括组织部门（群体）内和部门（群体）之间的人际互动。实际上，沟通就是成员之间关于组织流程的对话。





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难的不是撒网般的寻找 而是结合现况网状的思考

1、明确和了解各项任务的目标，澄清主管对工作期望
2、确认个人工作产出完全符合内部与外部顾客对质量的需求，主动了解并满足客户的需求与期望。
3、订定与组织策略相链接的行动计划，有效授权并且用高绩效标准跟催计划进度
4、将事情分成以下类别，并按照顺序完成。
1）、重要且紧急的
2）、不重要但紧急的
3）、重要但不紧急的
4）、不重要球不紧急的

一个企业更快、更好、更强的发展下去，需要企业具有较强的团队精神，而高效发挥企业的团队精神，更需要企业内部实现有效的沟通。 企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突和误解，这将影响到公司的气氛和士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗成本增大，甚至导致企业“死亡”。因此，加强企业内部的有效沟通，发挥团队和管理的最佳效能，才是企业未来更好的争取市场竞争力的关键。 一、企业管理沟通存在的问题分析 沟通不良几乎是每个企业都存在的问题，企业的机构越是复杂，其沟通就越困难。影响有效沟通的障碍因素主要有以下几个方面: （一）组织机构中的沟通障碍一般来讲，企业的沟通有以下几种类型：高层之间，部门之间，部门内部，高层与部门之间。总的来说我们可以把企业内部沟通概括为三种主要类型的沟通：上下沟通、平行沟通、交叉沟通。首先，在上下沟通中主要的沟通困境是：虽然下级不一定理解和肯定上级的观点和看法，但限于这种权属上下级关系，下级往往会接受并执行上级的解决方案。其次，在平行沟通中，由于组织架构和业务流程设计不合理，公司薪酬激励机制设计不完善等因素，导致沟通双方在利益上出现冲突时，即使对于公司整体目标来说是合理的解决方案，但是为了维护自身或本部门的利益，沟通双方也有一方不愿意接受的情形。最后，在交叉沟通中，由于双方接触和处理的事物不同，认识基础和认识层次也存在差别，因此极易出现双方不能相互理解的情形，而一方对另一方往往又没有直接的命令权，因此在不能理解的前提下，一方提出的观点或解决办法往往不被接受和执行，一方就会寻找另一方的上级进行沟通，此时交叉沟通变为平行沟通。另外，如果企业组织机构过于复杂、管理层太多，信息从最高决策层传递到下级基层中，需要经过烦琐的程序，一般来说，信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真的可能性就越大。这样，就会浪费时间，影响信息传达的及时性，降低工作效率。同时，这种情况使信息提供者也会担心，不愿意提供关键的信息，影响沟通的进行。因此，如果组织机构复杂、机构层次设置太多或设置不合理，各个管理部门分工不清、职责不明，他们会根据自己的利益不同，选择性地进行传递，必然影响沟通的效果。 （二）个人因素的沟通障碍（1）个体差异因素所引起的障碍首先，人际技能(有时称为人际关系技能)将直接影响着沟通的进行。具体来说，人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。其中就包括处理对上、下属的关系以及不同团体之间的关系的能力。其次，个人文化(成长)背景、知识阅历的差距也会导致沟通的障碍。由于人们是根据自己的文化(成长)背景、知识阅历去理解和处理信息，就会产生沟通障碍。（2）对信息的态度不同所造成的障碍由于信息必须在人与人之间传送，那么它极有可能被过滤或曲解，而且在信息匮乏、不稳定、存在冲突、参与的人较多时，信息更容易被丢失和曲解。在沟通过程中，沟通者的态度也会对信息的传递和沟通效果产生相应的影响。也可从不同的层次来考虑，一是人对人的态度，就是说在沟通时沟通双方的态度不友好，或者不能互相配合，那么沟通的效果就不会很理想；二是人对事的态度，就是说沟通者对信息重视的程度不同和关注的重点不同，最后沟通的效果也各有不同。（3）利益因素所产生的障碍企业内部不同的组织和个人也存在自己不同的利益。为了获取自己的利益，在沟通时，他们就会选择对自己有利的信息，删除或减少对自己不利的信息，这就造成信息传递的失真，影响组织目标和管理决策的实现。 （三）企业文化的沟通障碍企业文化反映在企业员工的思维模式、信念、价值观及行事作风等方面，也可表现为对信息处理方式的不同，必然影响信息传递的结果。在统一的企业文化中，信息处理是同一的。如果企业文化是多维的或不信任的，管理信息的传递者或执行者会去揣摩、猜测信息发出者或传递者的本意以及他们之间的相关联系，再去完全或有选择性地传递或执行，就影响管理沟通的进度和程度。企业文化不统一，管理信息的传递者或执行者需要思考信息与自己（或小团体）的利害关系，这就降低了企业管理的效率和效果，增加了企业的管理成本，同时也降低了企业的效益。 二、企业管理中进行有效沟通的对策 （一）提高管理者思想认识管理者应当提高对沟通重要性的认识，必须切实转变自己家长或权威型的沟通角色，真正实现由过去的单向、由上而下传达的方式转向平等的、双向的，既有自上而下，又有自下而上的交流方式。另外，就是要对沟通作充分的准备，管理者在沟通之前必须制定出明确的沟通目标，并由此而制定明晰的沟通计划。同时鼓励参与沟通的人员进行协商及信息和材料的收集、分析，并在此基础上进行宣传和解释。给企业员工提供一个良好的沟通环境，这样才能从根本上提高企业沟通效率，进而提高企业的运作效率。（二）建立一系列有利于内部沟通的制度（1）定期的内部“市场”调研管理人员可以运用问卷、抽样调查、访谈等外部市场调研方法了解内部顾客的愿望和需求，了解他们对工作条件、津贴、公司政策等的看法和意见。可以为内部顾客建立一个数据库，使企业能更为有效地了解员工的愿望和生活。如通过数据库资料可为不同的员工提供类似于“定制化”的福利，因为对其中一个员工来说休假是最重要的，而对另一个员工而言，更高的补助或培训机会或许才是其想要的福利。因此，企业管理人员可以通过这个数据库来提高内部服务质量，提高内部顾客的满意感。（2）内部投诉制度内部顾客与外部顾客一样可能会受到劣质的服务，如培训部门的不负责任、财务部门的拖拉甚至上级主管的官僚作风。这些劣质的内部服务无疑会影响内部顾客的满意度，使他们满腔怨言，如果管理人员不重视或者根本就不知道这些问题，久而久之，员工要么消极怠工，要么跳槽。因此，服务性企业内部应建立投诉制度，应鼓励员工投诉，并且及时地处理，采取一定补救措施以使内部服务质量不断提高，同时，内部投诉制度应特别防止被投诉部门或人员对投诉人的打击报复。（3）培育相互沟通的企业文化企业可逐渐地形成一套自己独有的价值观和理念，这种价值观以优质服务为核心，以良好沟通为特色.它可通过集体活动如集体旅游、联欢 会、俱乐部等加强员工间的联系。因为在这些活动中，无论是最上层的管理人员还是服务员，都可以卸下工作的担子，恢复最真实的自我，轻轻松松地平等交流，建立起一种大家庭式的感情氛围，从而提高内部顾客的满意度，使企业员工不但可以获得薪金、职位上的回报，也可获得情感上的归依。 （三）改善沟通渠道（1）鼓励双向交流，积极推动上行沟通要重视上下级之间的双向交流。建立良好的上行沟通渠道，可以通过宣传开放、透明的企业文化理念对上行沟通予以支持，鼓励员工通过企业提供的正式沟通渠道积极向上级反映情况。也可以采取具体措施改善上行沟通：比如设立专门咨询部门、制订员工申诉制度、员工建议机制、进行内部管理满意度调查等。积极推行上行沟通，一方面能有效改变公司内部下属报喜不报忧的劣习；另一方面能促使员工热心对企业的技术革新、内部管理、文化建设等提出各种建设性意见。（2）提倡跨部门、跨层级沟通企业应提倡正当的跨层级沟通模式，同时企业应鼓励营造一个开放的沟通环境，任何一个员工都可通过电子邮件或书面报告的方式向其部门经理或企业高管人员提出合理化建议；员工也可随时与企业人力资源部沟通，了解他们关心的任何问题并寻求帮助。作为一个企业，要充分考虑组织的行业特点和员工的心理结构，正确选择正式沟通和非正式沟通，结合这两者的优缺点建立健全包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道，以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效地实现。现代企业的沟通形式是多种多样的，企业可以根据自身组织的特点，有针对性地选择，建立一套健全的沟通系统。沟通不是结果，而是一个过程，强调企业内部沟通的唯一目的就是为了企业的长期稳定发展。沟通是组织活动的核心，是管理的动力和有效方法，它可以增强组织的向心力和战斗力。只有那些熟谙沟通策略和技巧的管理者，才能在竞争中立于不败之地，成功的光环只会闪耀在那些沟通高手的头上。所以，要十分重视沟通，选择适当的方法，使用正确的渠道，进行有效沟通，实现组织的目标，从而提高企业在本行业市场中的竞争优势，获取更高效的企业利润。

沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。没有沟通就没有效率。沟通带来理解，理解带来合作；沟通能力从来没有像现在这样成为成功的必要条件！
同时，沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。时代光华统计表明：对企业来说，执行中70%的问题都源于沟通不好以及信息传递不畅，由此可见沟通之重要性！
而对个人而言，建立良好的沟通意识，逐渐养成在任何场合下都能够有意识地运用深度沟通技巧和方法进行高效沟通的习惯，不仅能使工作达到事半功倍的效果，而且对于个人成功也是非常重要的。 一方面，在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。 此外，由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
另一方面，对于个体成员来说，要进行有效沟通，必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
此外，必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
最后，要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。

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