如何合理的运用绩效管理
企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?包含以下八个方面:
一、明确绩效管理目的
有些企业把绩效考核等同于绩效管理,绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标,共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程,而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理,到底是为了什么,在实施绩效管理前必须做出回答,否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚,轻奖励,是很多企业老板的思维,一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱,导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发,我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比,达成企业战略目标”,让员工广泛参与,成为绩效考核的主体,绩效管理才有可能推行成功。
二、岗位说明书
企业组织结构是企业运行的主体,是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后,需要设置相应的岗位,并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等,岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体,因此,岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。
三、绩效计划
绩效计划的主要内容包括:本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工,必须上下达到一致认同。
四、绩效辅导
绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节,却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标,增加收入。员工能否达到绩效目标,绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者,对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面:一是对员工平时的绩效行为进行监督检查,二是对基层员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心,方可保证达成绩效目标。
五、绩效考核
绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准,对员工进行考核,并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平,实事求是地对被考评者进行考核,千万不要歪曲事实,打击报复,否则就会“吃不了兜着走”。设计的考核表单越简单越好,最好是一日一小结,一个月一张表就行了,千万不要追求形式的丰富,使绩效评价占用日常工作太多时间。
六、绩效面谈
绩效面谈指绩效评价结束后,被考核者直接主管和被考评者通过沟通,对绩效评价结果进行确认,找出优势及不足,并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”,即对过去的工作进行总结,发现问题,对现有取得的成绩给予肯定,同时要对未来绩效设定目标,实现绩效改善。
七、绩效结果运用
绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用,然后就锁到柜子里去了,这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用,管理从某种意义上讲,也是一种激励。
八、流程与制度
我认为,制度与流程是企业任何管理体系建设的基础,也是重中之重。制度是一种准则,也是一种法令,流程即做事的先后秩序,。只有制度与流程规范,才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程,最终结果是随意而为,管理混乱。
绩效管理体系是一个系统性工程,既要注重过程管理,更要注重结构,需要强调绩效沟通,让员工成为绩效考核的主体,方可真正让绩效考核深入人心。
首先,要真正做好绩效管理,身为HR 需要具备较强的相关专业知识,这方面推荐大家看一本书叫《绩效管理必读12篇》。虽然这本书仅能从其官网购买并且价格也比一般的书要贵些,但这本书却是笔 者看过的最好的绩效管理方面的书籍,能够快速帮助大多数企业HR建立起对绩效管理的理性认识。
为什么要先推荐书?
原因很简单,超过半数以上(甚至更多)的人力资源从业者并非科班出身(即使是科班出身也不一定就能真正抓住绩效管理的真谛),因此,打好专业基础是第一步。
如果没有专业能力作为支撑那么“如何做好绩效管理”就是一个伪命题。
以下,对于HR如何做好绩效管理及一些绩效管理不善的原因及常见问题发表一些个人看法,欢迎各位扶正。
一、各部门支持力度不大或有抵触行为
1、在绩效工作推行的开始,需要企业老总亲自挂帅,布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。
2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效,终实现员工个人与组织的双赢。所以,HR在制定绩效管理制度前,一定要让大家了解绩效管理的真正目的,让其从思想上改变,从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。
二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作,当成是一种工作任务
这 种情况的产生,主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步,是要强化全员绩效管理理念,区分开来绩效管理与绩效考核,让全员理解绩效管理 工作的真正意图所在,让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助,让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。
三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作,和其他部门没关系
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理:
推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果,主要负责以下工作:实施动员大会发表讲话,制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。
HR:组织者和咨询专家或教练:
他的工作影响着绩效管理过程,其工作细则有:在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。
业务部门直线主管:
执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员,其主要工作有:与员工进行绩效沟通,制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效,考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。
员工本人:
是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点:与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通,不断努力,并超越自己的绩效目标;在经理帮助下,分析自己的绩效周期表现,并制定绩效改进计划。
当我们明确绩效管理各主体的权责关系时,或许我们在做绩效管理的基本功课时,就会在这方面侧重。
1、在实施绩效管理启动大会时,将绩效分工阐述清楚。这里强调一点,在企业实施绩效管理启动大会时,公司所有高管都会参加,HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧,需提前与老总沟通,让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。
2、在专业绩效管理培训时,不断灌输绩效分工思想。
四、绩效管理过程中,负激励大于正激励
负激励大于正激励,直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪,进而导致员工工作激情慢慢消退,人心涣散,终结果就是离职率升高,人才不断流失。
在做绩效管理的过程中,不是说不能没负激励,而是正负激励张驰有度,正激励大于负激励。但正激励也不能太高,因为正激励只是一种保健或是保障作用,换句话说,对于促进绩效管理工作,它是必要而非充分因素。
如何评价正负激励这个度呢?
某公司实例:
(1)、 绩效工资基准总额为10680元,绩效工资总额上限为13350元,超出实际绩效工资基准额的2670元,超出实际绩效基准工资的1.8%,在可控范围 内;绩效工资总额下限为9612元,比整体实际绩效基准工资额少1068元,减少额度为0.7%,波动不大;绩效工资中位值为11481元。
(2)、 激励与约束度分析:①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%,激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后,绩效工资中位值11481元大于其 绩效工资基准总额为10680元。由此说明,实施该项考核方案,激励作用大于约束作用,对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动 在4000元以内,波动不大,在薪酬总额可支配范围内。
不管何种方法来测算正负激励度,都需要有数据来衡量。同时,数据也是直观反应绩效事实的依据。
五、绩效工作在推行过程中,只注重结果,忽视过程
结 果是过去已发生的,无论如何也无从改变,因此在兑现考核结果时,要充分考虑主客观因素,把握好奖罚的“度”,加强与被考核者的沟通,考核结果不仅是薪酬奖 金、职务晋升的可靠依据,应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节,从这一环节中,与其充分沟通,肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提 升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划,使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。
HR如何做好绩效管理?你有哪些高见?欢迎留言参与讨论!
以下是合理运用绩效管理的一些建议:
1. 明确目的和期望:确保绩效管理的目的和期望与组织战略和目标相一致。明确绩效管理的目的是为了提高员工表现、支持组织发展和激励员工,以及为个人和组织的成功创造条件。
2. 设定清晰的标准和指标:确保评估标准和指标具有客观性、可衡量性和可比性。标准应该与员工的工作职责和组织目标相匹配,能够准确反映员工的绩效水平。
3. 定期进行评估和反馈:实施定期的绩效评估和反馈,以便员工了解他们的表现如何,并提供指导和支持。评估和反馈应该是正式的、有结构的,并与员工进行开放和坦诚的讨论。
4. 促进员工发展:利用绩效管理作为促进员工发展的工具,制定个人发展计划,并为员工提供培训、学习机会和挑战任务,以提升他们的技能和职业能力。
5. 公平和透明:确保绩效评估和奖励决策过程是公平和透明的,避免主观偏见和不公正行为。评估标准和决策应该是透明的,员工应该了解评估的依据和过程。
6. 奖励和激励措施的连贯性:确保奖励和激励措施与绩效评估结果相匹配,并与员工的贡献和成果一致。奖励和激励应该具有连贯性,能够激发员工的工作动力和承诺。
7. 支持和指导:绩效管理不仅仅是评估,还包括提供支持和指导的过程。管理者应与员工合作,制定改进计划,提供资源和支持,以帮助员工克服困难和提高绩效。
8. 建立学习型组织文化:鼓励员工学习和不断改进,将绩效管理作为学习和发展的机会。建立一个学习型组织文化,鼓励员工分享经验、反思和创新,以不断提高个人和组织的绩效。
9. 监督和跟踪绩效改进:持续跟踪和监督绩效改进的情况,及时调整和纠正不足之处。定期回顾绩效目标和进展,确保绩效管理系统的有效性和持续改进。
10. 建立积极的工作氛围:营造积极的工作环境和氛围,鼓励员工合作、创新和积极参与。通过认可和赞赏员工的努力和成果,激发他们的工作动力和工作满意度。
如何合理的运用绩效管理
五、 以流程为基础的绩效管理的必要性 以流程为基础的绩效管理是以各部门的主要业务流程为基础,通过对流程中关键环节(如流程输入和流程输出等)的监督和控制,达到流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的,从而提高企业战略执行的力度;同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法,使各层级员工的...
绩效管理的主要作用绩效管理有哪些功能和作用
1、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位,它对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。2、其一、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。3、绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。4、管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指...
怎样实施有效的绩效管理
其三,绩效考核体系要做到健全合理。 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业,都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外,还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。...
绩效管理的原则有哪些
1、清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求,所以目标一定要清晰。目标引导行为。2、量化的管理标准。考核的标准一定要客观,量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位,沦为走过场,都是因为标准太模糊,要求不量化。3、良好的职业化的心态。绩效考核的...
绩效管理工作建议及工作分析意见
3、成果运用,严格考评机制。严格按照《奉化市地税系统绩效管理考核办法》,对未按时完成目标任务的,按次按项扣除部门年度考核分。对因个人原因而未及时填报的绩效联络员,扣除个人绩效考核分并取消评先评优的机会。 4、横向互动,加强指导培训。通过组织培训、建立联络员QQ群、微信群等多种形式,加强系统操作员的业务培训,...
如何进行有效的绩效管理
一、各部门支持力度不大或有抵触行为 1、在绩效工作推行的开始,需要企业老总亲自挂帅,布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效,终实现员工个人与组织的双赢。所以,HR在制定绩效管理制度前,一定要让大家了解绩效管理的真正...
做好绩效管理的关键点
考核主要就是检查个人目标的完成程度及达成目标的努力程度。考核者正是运用绩效考核体系达成管理目标,完成对被考核者的评价。通过薪酬激励促使员工改进和提高绩效。科学合理的薪酬激励机制是以能力与高绩效为核心的绩效管理体系得以顺利运行的保证。只有对能力强、高绩效的员工从薪酬方面予以倾斜,使他们的付出...
要怎样才能实施好绩效管理
1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者,综合相关评价者提供的意见和依据,对照被考核者的个人绩效承诺,做出客观的评价。考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性负责。2、直接主管的上级主管为考核审核者,对考核结果负有监督、指导的责任。考核审核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义,...
如何正确认识绩效管理
绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不...
绩效管理的方法
做任何一项工作,首先都要一个科学合理的分工,然后根据分工制定细化的工作细则,只有这样,工作才可能被理解得好,做得好。那么,在绩效管理中,什么样的分工才是有效的呢?通常,我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次,分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。1.企业一把手:角色分工是绩效管理的...
柳肥盐酸: 下面简单介绍一下绩效管理的流程,希望对您有所帮助! 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象. 2)选择考核内容和方法. 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作.其技术准备主要包括确定考核标准、选...
商城县14756491448: 如何合理的运用绩效管理 - ?
柳肥盐酸: 绩效管理无论采取何种体系、方式、模式考核人与被考核人之间的矛盾不可调和 因此应该根据实际情况平衡2者之间的矛盾 我并不清楚你所在企业的运作模式、流程等情况,以下仅供参考:1、尽量以数字标准量化绩效考核,包括产量、任务完成时间等2、次月绩效考核应提前制订,被考核人签字明确下次考核目标3、当月考核结束应当安排绩效面谈
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柳肥盐酸: Teamtoken绩效管理软件是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),还提供了以激励为核心的应用生态,包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源,让协作、绩效、销售等.有效的实现、有序...
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柳肥盐酸: 首先要明确绩效管理不是绩效考核,绩效考核是绩效管理的一部分而非全部.绩效管理主要由四部分组成:绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核、结果应用. 一、绩效计划 绩效计划是绩效管理的首要环节,主要解决本考核期员工主要做什么...
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柳肥盐酸: 成功绩效管理的九项关键因素: 一、把绩效管理定位到完成公司业绩和使命的高度并取得最高决策层的支持. 想要有力地推进基于公司战略和公司目标的绩效管理,需要整合各种资源,依靠各种力量,必须争取公司核心决策层的全力支持....
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商城县14756491448: 如何让绩效管理真正发挥作用 - ?
柳肥盐酸: 绩效是激励手段之一,要达到好的激励效果,需要的是企业诉求和员工诉求的结合,绩效考核的过程和指标反应的是企业的诉求(即企业对员工的要求和期望),而绩效结果的运用就应当能够尽量满足员工的“诉求”.只有绩效考核的结果和员...
商城县14756491448: 如何进行科学有效的绩效管理 - ?
柳肥盐酸: 绩效管理体系的构建,在任何公司都是一个相当棘手的问题.很多企业都实行了绩效考核,但基本上都是走形式,没有起到实质性的作用.据权威机构调查,70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满,因此绩效管理也成了企业...
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柳肥盐酸: 伯特认为,绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用,从实际应用的角度考虑,建议: 1.目标设定:结果导向(关注结果性指标,少用过程性指标)、突出重点(通常关键绩效指标的数量不超过5个)、量化管理(尽可能通过...