如何管理业务部门？

如何管理业务部/市场部门~

　　
　　业务部岗位划分及职责
　　一、业务副总
　　1．全面负责业务部的工作，管理并带领业务部门进行市场拓展，组织并策划活动
　　方案。
　　2．根据公司全年工作计划，布置年度工作任务，并分解至各事业部。
　　3．负责督促、检查各事业部的任务完成情况，落实工作进度。
　　4.根据客户资金流入情况，制定客户等级评定标准。
　　5.做好市场调研，定期召开工作会议，掌握市场动态。总结经验，并根据实际情
　　况适时调整工作方案。
　　6.洞察市场及团队中的工作问题，及时掌握员工心态，完善工作作风，不断创造
　　工作业绩。
　　7.根据实际工作情况修正并完善业务部管理制度及考核办法，充分调动业务人员
　　的工作热情。
　　8.完成总经理交办的其它工作
　　二、事业部经理
　　1.服从上级领导的管理，带领自己的团队完成公司下达的工作任务。
　　2.根据业务副总下达的工作，
　　做好部门内的工作计划，
　　并将工作分发、
　　落实到人。
　　3.具有指挥协调能力，能够布置、督导公司各种市场开发、推广和促销方案的实
　　施。
　　市场部管理制度
　　一、总则
　　为进一步开拓市场，做好公司产品的宣传、推广、销售以及公司的形象宣传，提高销售工作的效率，并加强市场部的管理严肃纪律，特制定本制度。所有的市场部员工及相关人员均应以本制度为依据开展工作。
　　二、市场部管理制度
　　1.市场部人员牢固树立公司、部门与个人之间利益相一致的观念。坚持以质量求生存，以信誉作保证，向市场要效益，充分挖掘，发挥个人能力，群策群力，薄利多销，在公司领导下开展工作。
　　2.市场部人员必须对公司负责，严守公司机密，严格遵守公司各项规章制度。
　　3.施行合同领用登记手续，采用合同编号，市场部人员应严格遵守合同法，严肃公司的合同使用。未经公司许可，市场部人员不得利用公司合同或公司名誉开展与公司无关的业务，否则将追究其经济及法律责任
　　4.市场部人员须定期进行一次书面总结，将业务进展情况及合理化建议上报公司，并交市场部主管人员存档。
　　5.业务人员如有外出每日应1-2次与公司保持联系，汇报业务进程。
　　6.每次业务签订之前必须先向公司汇报业务进程及具体情况，以便保证产品工期、技术及安装条件的可行性。合同签订后将原件交公司存档，并及时将现场情况及屏幕要求等反馈给公司及有关施工人员。
　　7.打电话时要使用普通话，用语礼貌、得体。不得因私事拨打长途，不得拨打信息台等无聊电话。
　　8.业务人员如要辞职，须提前一个月书面向公司写辞职报告，将本人与公司之间的帐务清算并将本人业务工作进行整理、交接后由市场部主管人员签字方可离开公司。否则作为离职处理，公司将保留追究其经济责任与法律责任的权利。
　　9.业务人员应积极配合公司进行现场安装、调试及验收工作。
　　10.完成公司或部门交办的其他工作。
　　三.市场部工作制度
　　1.负责公司产品销售策略的制定、实施以及市场开拓。
　　2.市场信息、行为的及时收集与反馈。
　　4.带领自己的团队开展市场活动，积极主动的将公司产品推销出去，提升团队业绩。
　　5.掌握客户情况，强化客户管理，对重点客户做到定期回访，处理好客情关系。
　　6.完善售后服务工作，严格按照业务流程开展工作，确保客户合同及资料能够及时提交。
　　7.自我开拓思路，寻求多方面合作，拓展广泛的业务渠道。
　　8.顾全大局，完善工作作风，不断创造工作业绩。
　　9.完成上级领导交办的其它工作。
　　三、业务人员
　　1.服从事业部经理的领导，进行业务营销。
　　2.开发市场、拜访客户，布置、实施销售政策和推广方案，收集市场信息。
　　3.了解公司及公司产品的同业竞争优势、劣势、问题和机遇，扬长避短，准确把握机会将正面信息传达到客户群体中。
　　4.及时登记并整理客户资料，定期对客户进行回访。
　　5.熟练掌握业务的工作流程，避免在工作中发生不必要的错误。
　　6.按时参加工作会议，及时反映市场情况，为公司决策提供参考信息。
　　7.按时完成事业部经理交付的其它工作。

每个业务流程，包括复杂的跨部门业务，都是一种工作流程。最佳的业务流程必须具备如下三大特征：可靠、可行和高效。可靠是指业务流程尽在掌握。它能在规定范围内，经济而又可靠地运行。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。它能够有效地运作，生产和供应那些事先期望的结果。高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。 负责下属的跨部门业务流程的经理需要非常警惕，他们必须时刻准备找出那些容易具有如下特征的流程步骤：孤立的、与其他业务流程步骤脱节的、范围狭窄的、失去控制的以及容易迅速演变为紧急事故的。这些都有可能破坏业务流程的可靠、可行和高效。 一、部门间相互监督 比信息流动影响力更大的跨部门责任是说服，它是防止业务流程之间脱节的一种重要方法。监督说服的一种形式是监督。对于这种间接责任，一个角色往往不是简单地影响另一个跨部门角色的决定和行动，而更多的是调节他们。监督通常涉及两个角色，并努力在以下两方面保持平衡：一方面尽可能在流程的允许范围内发挥创造能动性，另一方面不破坏流程的完整性。 在企业中，有许多创造价值的监督责任的事例，从显而易见的质量监督员到涉及业务流程管理的几乎所有部门。这种间接责任的目的是尽量减少对其他角色的约束，而尽力帮助他们找到替代措施。 协调说服责任的另一种形式是协调。协调的目的是引起同一业务流程几个方面的多个角色高度关注，使他们的工作同步和相互衔接。通常，每个业务部门的负责人制订自己单位的营销策略和促销材料。为保证品牌战略在全企业内连贯一致，有关企业品牌的任何一个角色都可能要承担与业务部门的营销角色的协调责任。 二、信息需及时传递 为了弄清观念孤立对最佳业务流程的危害，让我们看看以下事例。一个电线厂有3个顺序生产区。该工厂经常满负荷运转，因此用于修理和维护的时间非常紧张，但又极其重要。3个生产区都保持着少量的库存，保证生产线在正常的简短停机期间正常运转。 尽管如此，当上游生产区的停机时间超出库存容许的期限时，下游的两个区域主管和维修主管经常为此叫苦不迭，他们没有及时得到延误通知。难道你不认为上游的机器操作员在发生故障时有责任向下游的人发出警告吗？偶尔，会有一些人这样做，但更多时候，他们没有。上游的每个人都手忙脚乱，试图解决问题，他们没有时间思考下游的问题，或者认为不会耽误太久，而且，他们不太确定是否有权提前通知。 通知在这个事例中，建立通知关系就足以彻底解决问题。一旦信息得到共享，这种类型的通知责任就终止了，至于如何根据得到的信息行动，则完全取决于被告知人。但关键在于，他需要得到信息，然后才能做出最好的决定。 建议另一种形式的通知责任要求一个角色分析数据，建立可选模型，然后就可能的行动进程向另一个部门的另一角色提出建议。这种责任可以防止目光狭隘。担负这种间接责任的角色包括财务分析师、薪酬专家、法律顾问和组织发展专家。承担建议责任的角色需要得到相应的授权。它同第一种形式的主要区别在于，它为接受建议的角色所做的分析更广泛。两者相同的是，接受建议的一方需要自己决定下一步的工作。 三、放权保证流程改进 对于任何业务流程，责任最大的当属于“拥有”该流程的经理；而在跨部门业务流程中，拥有者是业务流程责任经理。这个所有者角色处于塔式业务流程中最高的管理位置，对所有角色具有全权管理权限，可以对该流程直接建议。 对于许多涉及到全企业的业务流程，这种责任只能由首席执行官担任，但他们大部分时间都远离实际流程，并不知道如何具体地着手改进。因而，为了对下属业务流程的不断改进担负起责任，责任经理必须经常地将部分责任委派给下属，取得下属的支持。 如 果业务流程的变动会妨碍其他下属履行职责，责任经理就不能将这种改变业务流程的权限完全授权给某个下属。但责任经理可以将下列权力或责任授权给任何一个下 属：（1）收集有关业务流程的信息，确定和建议改进的时机；（2）组建研究建议小组，设计可能的改进措施并向责任经理提出建议；（3）改变每个职能下属的 各个职责；（4）组建实施协调小组，根据责任经理的总体目标，协调各个职能部门的工作，使之同步、相互衔接。 四、非常措施应对紧急情况 指示间接责任中，最强有力的是指示：一个角色有权支配同级关系中的另一个角色；可以指示另一个人停止做某事或者要求他采取一些紧急措施。这些责任分别代表着审核和命令，是管理不受控制的业务流程的重要方法。 显然，这种类型的跨部门管制责任只能用于最严重的情形，主要在安全、健康、环境保护和质量控制等领域。在员工、公司、环境或顾客的安全和健康受到某个流程的威胁时，必须明确哪里是悬崖，以及谁有权力悬崖勒马。 在同级同事明显超出规定的界限时，一个员工指示他停止做某事，并不会打乱该员工同经理的关系。记住，经理有责任保证他的下属不超出界限。 如果情况可能迅速恶化成灾难，那么，事先尽可能清楚地说明紧急程序，确定哪些角色在哪种情况下可以行使有限的类似经理的权力指示其他人（非下属）服从就显得至关重要。这也不会破坏经理对下属的管理责任，因为指示权限，类似于审核权限，限定在很窄范围内，只能在非常情形下使用。 行使指示的角色可以在医院、危险品制造场所和其他潜在爆炸场合的灾难处理中发现。一般而言，如果需要迅速、协调、有计划的紧急处理以避免生命、环境或者企业的生存能力受到重大伤害，那么，就需要指示责任。 然而，我们却无法逃避这样一个事实：我们需要一个明确的方法，确保横向业务流程和跨部门工作关系的可靠、可行、高效。

1、实施销售目标管理 　　销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题： 　　① 你想在年底达成什么样的成果(年终目标)？所有季度目标都应服从于年终目标。 　　② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？ 　　③ 你的销售区域有哪些优势和不足？ 　　④ 如果本期(季度)目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？ 　　⑤ 在上期(季度)完成的目标之中，哪些是渐进式的？ 　　⑥ 你是如何取得这些进展的？ 　　⑦ 对于上期(季度)没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？
2、加强对业务员的培训和指导 　　以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。 　　① 销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。 　　② 销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。 　　③ 销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。
3、士气提升和能力提升双管齐下 　　应该加强企业文化建设，设计企业远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。
4、、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化 　　比如，可以制定以下目标并进行考核： 　　① 销售目标达成率 　　② 毛利目标达成率 　　③ 应收帐款回收率 　　④ 每天平均访问户数 　　⑤ 客户数量 　　⑥ 产品比例；等等。
5、提升销售会议效率和效果 　　通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性分析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果

　　其管理内容如下：
　　1、企业的业务部门承担了企业大部门的产品销售任务，有的业务部门全部承担了销售工作，所以业务部门属于企业的重要部门，直接关系到企业的产品销售情况，直接影响企业的生产和经营，业务部门是企业重点部门。
　　2、而业务部门的管理人员更加重要，因为业务部门的所以业务任务，需要管理人员精心调配，把整个部门的工作全面做好，这点需要管理人员本身就具备很高的个人素质，同时有很强的领导能力，做好业务部门管理人员应该具备以下几个方面。
　　3、业务部门的管理者要首先具备分配不同人员业务的能力，把企业或者单位分配来了的业务任务完成，分配业务的时候管理者需要有很深的管理艺术，对于每一个业务员也很多的了解，善于调配自己的部门员工。
　　4、业务部门的管理者需要有团结大家的意志的能力，只有自己的业务部门团结一致才可以做好企业的任务，才可以完成部门的目标，所以管理者要善于团结每一个业务人员，使团队的力量可以完全发挥出了，这样才是最佳的方法。
　　5、作为一个业务部门的管理者，要善于和各个不同的客户、同事、领导搞好关系，这是因为业务部门的管理者上面有领导，下面是一群业务人员，还有很多的客户，都需要管理者有一定的亲和力，这样才可以使自己周围的力量凝聚起来，做好工作。

目标管理，提高执行力，销售用业绩来说话，没有达到预期的目标就要有处罚或开除的措施。首先是要知道你部门的业绩目标是什么样的，然后把目标细分的每个人的头上，这样就会知道谁是可以完成目标业绩的，谁是拖后腿的，完成的要有奖励制度，超额的越多奖励就要越多。完成不好的要想办法帮助但也要一定的惩罚，实在不行就要淘汰，从来不开除员工的领导不是好领导。要让业务人员有紧迫感，还要让他们在做出成绩了要有荣誉感和回报。

要管理好这样一个团队，首先你要做好每一件事，因为你是这个小团队的旗帜，接下来就是怎样去管理的问题，你首先要分析一下市场，制定出目标和方针和计划，让员工了解你这样做是对的，有一个很好的气氛，这样可以调动大家的积极性，什么都没有的话上班下班像盘散沙，公司对你则要的是业务量，而对你就不一样了，业务是第一，其次就是人员的管理和划分和调整，可最终还是用量来说话，一个出色成功的业务员不是人而是人才，你要奖励出色的鼓励奋斗的。最后就是上边那位老兄说的有必要带他们玩玩吃吃，凝聚一下大家的团队精神和相互之间的友谊，说回来吃饭和玩也就是把大家集中一块探讨吗？？

发觉每个人的潜力！尽量调动他们的工作积极性，没事就去HAI一下，歌厅也行，了解每个员工的心态，以促进你的领导地位（这点不容忽视的），及团队的向心力，并时时提醒他们付出才能得到回报，定期制定目标，可以适当进行些物质奖励！
讲了这多只能看你的平时怎样运用了啊

---

南乐县18411494820： 如何管理业务部门? - ？
经柯抗人： 其管理内容如下: 1、企业的业务部门承担了企业大部门的产品销售任务,有的业务部门全部承担了销售工作,所以业务部门属于企业的重要部门,直接关系到企业的产品销售情况,直接影响企业的生产和经营,业务部门是企业重点部门. ...

南乐县18411494820： 如何管理好一个企业里的业务部门业务是企业的龙头,但如何管好该部 ？
经柯抗人： 转载市场营销部管理市场竞争日趋激烈和市场的不景气常常增加业务员的挫折感,不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题.通常,影响业务员心态...

南乐县18411494820： 怎么才能管理好业务部门？
经柯抗人： 1、自己要懂业务,而且要以身作则. 2、选拔好业务人才. 3、建立确实可行的激励机制和严密的奖惩措施. 4、以关心和鼓励为主,批评和惩罚为辅.

南乐县18411494820： 如何管理好一个部门?？
经柯抗人： 1、必须精通业务; 2、坚持以人为本,尊重、关心员工; 3、完善工作制度,用制度管理人; 4、坚持公正公平对待员工; 5、做到一言九鼎,不要朝令夕改.

南乐县18411494820： 业务部经理如何管理部门 - ？
经柯抗人： 很简单地:1:让他们用业绩换自由,业务精英不要去想着约束他们,你会得不偿失; 2:小业务员与跟单就很简单啦,按要求去做;PS:但不管怎么样,一定要有良性竞争与团队凝聚,而且凝聚必须要以部门经理为中心,不然、、、、准备换人.

南乐县18411494820： 如何管理好一个部门 - ？
经柯抗人： 部门管理以愚数十年的管理经验,要做一个让人心服口服的部门管理者必须具备以下五要素,:1、能力强,有威信.2、品德好,乐助人.3、能吃苦,做榜样.4、有铁杆(骨干),能呼应.5、善沟通,互...

南乐县18411494820： 如何做好一个部门管理？
经柯抗人： 1.制订部门目的.亦即部门存在的价值与意义,也是该部门的定位,界定部门目的必须考虑外部的客户需求,以及内部的企业前景、经营战略、企业文化、组织架构与核心业务流程等方向来思考,并运用系统化的工具,整理出50-200字的部门目...

南乐县18411494820： 如何管理好一个销售部门? - ？
经柯抗人： 优秀的部下不是靠招的,是要靠自己培养的,要招到好的业务员很难,首先要有吸引他们来的优势比如底薪+提成是多少,有没有什么福利,找好的业务员要多招,10选1或者50选一,考核业务员的最好的方式就是看一个业务CD的业绩了,销售人员付出多少回报有多少这个是关键,车费什么的我想应该可以给予报销的吧?定好一个市场开发时间段和爆发期很重要,就是说需要定制一个计划,划区划片,全年累计多少销售量

南乐县18411494820： 大家能跟我说说管理一个部门要怎么做才行? - ？
经柯抗人： 第一,融入团队.在最短的时间内,熟悉和掌握企业的文化,部门的团队目标与精神,调整自我,与同事建立良好的沟通协调关系. 第二,微笑管理.刚上任,一定要牢记权力并不等于权威,不要专制统治,你要虚心向同事学习,请教,多学习成功人士(或本公司领导)的管理经验,经过创新,形成自己的管理风格,一定要让自己的业务能力和管理水平不断提高.

南乐县18411494820： 如何管理业务部门?？
经柯抗人： 工作重心在于业务,可以设立奖惩制度并明细