工程项目管理的主要内容是什么？

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工程总承包浪潮加速，建企如何竞逐“EPC未来”？

工程总承包（Engineering Procurement Construction)，是依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包模式。（《建设项目工程总承包管理规范》）其全称是建设工程项目管理总承包，亦可简称为项目总承包。

根据定义，工程总承包企业在工程建设中负责负责设计、采购、施工和试运行中的2-4项工作，因此设计（Engineering）、采购(Procurement)、施工（Construction）以及具体的设计（Design）、施工（Build）环节，交叉组合成了工程总承包模式的不同模式。具体包括设计采购施工总承包（EPC）、设计建造工程总承包（DB）、设计采购总承包（EP）以及采购施工总承包（PC），此外还有额外提供建设项目前期工作和运营准备工作的交钥匙工程总承包（LSTK）。

LSTK（Lump Sum Turn Key）

“Lump Sum”一词最早出现在化学工程总承包合同范本中，对应着中文里的“总承包”一词；“Turn key”是英语里的一个俗语，原意是“转动钥匙”。两词相连意指满足直接拧钥匙条件的总承包模式。

从工程建设流程来看，建设工程项目需历经勘察方、设计方、采购方、施工方这四个责任主体。而我国建筑业价值链的长期割裂，造就了设计、采购、施工环节分开经营的局面：各责任主体间往往相互制约、相互脱节，工程建设的进度、成本和质量也常常与预期相距甚远。

而EPC这一先进承包模式的提出，便瞄准了流程价值链割裂现状以及由此而来的建设顽疾，因此也被监管部门寄予了推动建筑业健康发展的厚望。

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EPC：新模式的优势与挑战

自1984年工程总承包被国务院纳入《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》后，三十余年来总承包制度不断完善：1992年工程总承包企业成为建筑业的一种企业类型；2003年率先开展工程总承包业务的企业类型被确定为具有工程勘察、设计或施工总承包资质者；2014年起工程总承包市场不断扩大，多省份先后被批准开展试点工作；至2017年《建设项目工程总承包管理规范》的出台，与工程总承包相关的政策法规已日臻完善。

作为建筑总承包中的趋势性发包方式，工程总承包相较传统的施工总承包、土建总承包优势显著：1）由总承包单位统筹多项建设环节，能够有效遏制非法转包、违法分包、资质挂靠等违法违规行为；2）设计与施工环节的深度融合，能够控制建设投资、加快建设进度、提高工程质量和效益，具有节约工期、降低成本、责任明确等优点；3）建设环节多头并举所提出的综合实力要求，能够推动建筑企业整合资源、调整结构，间接推动建筑行业优化升级。

当然，工程总承包人对于设计、采购、施工流程的全权负责，同时也意味着对于质量、安全、工期、造价的全面负责，这向企业提出了相当高的能力要求。

企业资质方面，梳理各省发布的工程总承包相关政策，能够承接工程总承包项目的企业普遍需具有设计和/或施工（总承包）资质↓↓↓

企业实力方面，建筑企业的资源实力、人才实力、行业号召力，以及在实践中积累的资金调度、项目管理、风险承担能力，都是其能够承接工程总承包项目的内在要求。

因此对于施工企业C和设计企业E而言，都面临着相当大的转型挑战：设计院需提高P&C环节的管控能力，施工单位需掌握E环节的运作经验。

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从E、C到EPC

设计是施工的灵魂。EPC模式强调了设计这一上游环节的总包必要，其应用显然有利于设计单位充分发挥设计在工程建设全过程的主导作用，以及依托其技术水平所带来的总体控制、成本控制、质量控制以及工期控制优势——将有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

施工是设计的落实。EPC模式强调了施工向上游环节的拓展和延伸，其应用显然也有利于施工单位充分发挥其现场管理、成本管理以及风险管理优势——将推动施工单位不断强化工程建设总体策划与宏观管理能力。

然而，对于设计单位和施工单位而言，转型EPC都面临着较大的挑战。能力角度而言，工程总承包最基本的能力包括设计管理能力、采购能力、资源整合能力、计划管控能力和专业管理能力，设计单位在后三项的能力建设方面较为薄弱，施工单位在设计管理和计划管控能力上也少有建树。经验角度而言，设计单位缺乏将设计文件转化为项目产品的建筑、安装、竣工、试验等经验；施工单位缺乏建设工程总体策划经验——无论E还是C都面临着颇长的转型之路。

转型初期，施工单位和设计单位尚可以通过收购、联盟合作等方式进行价值链融合。但长远来看，两者都需通过升级企业资质、优化人才结构、提升技术水平以获得项目承接资格，并在实践的基础上逐步丰富经验、形成整体合力。

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工程总承包中的风险管理

各建筑企业积极转型工程总承包的同时，其风险管控能力也应相应升级：工程总承包模式的应用明确了责任主体，因此承包单位需对设计、采购、施工各环节的风险承担责任。

早在2016年住房城乡建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中，意见便提出：工程总承包企业和建设单位应当加强风险管理，公平合理分担风险。

意见进一步指出：工程总承包企业按照合同约定向建设单位出具履约担保，建设单位向工程总承包企业出具支付担保。这一点也在2017年《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》中被再次强调。

行业主管部门对于履约担保和支付担保的应用，将工程总承包合同双方的义务履行信用风险转嫁给了第三方担保人如保险公司；而工程总承包人在设计、采购、施工等环节中，也会面临着来自专业承包单位、联合体单位等主体的风险，其连带责任也要求其投保安全生产责任保险等工程保险以转嫁成倍增加的工程建设风险。

更短的工期、更低的造价、更好的品质，EPC模式的优势有目共睹。而有志于转型工程总承包的建筑企业，在搭建项目管理体系、升级人才技术体系外，也应构建起完善的风险管控体系，才能以不变应不变，站上工程总承包风口。

▎本文系工保网原创作品，作者龚保儿。部分内容综合自互联网，如涉及版权问题请及时联系处理。若需转载或引用请后台回复“转载”！

工程项目管理是一个复杂的过程，它涉及到多个方面的内容，主要包括以下几个关键领域：

• 项目启动：定义项目目标、范围、目的和主要里程碑。

• 需求收集：明确项目需求，包括功能性需求和非功能性需求。

• 项目规划：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、预算和风险管理计划。

• 团队组织：组建项目团队，明确团队成员的角色和职责。

• 资源管理：确保项目所需资源的合理分配和使用，包括人力、物资、设备等。

• 进度控制：监控项目进度，确保项目按计划进行，及时调整以应对偏差。

• 质量管理：确保项目成果符合预定的质量标准，进行质量控制和质量保证活动。

• 风险管理：识别项目风险，评估风险影响，制定风险应对策略。

• 沟通管理：确保项目信息的有效流通，包括项目团队内部沟通和与利益相关者的沟通。

• 合同管理：管理与项目相关的合同，包括供应商合同、分包商合同等。

• 成本管理：控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。

• 变更管理：处理项目过程中出现的变更请求，评估变更对项目的影响，并做出相应调整。

• 项目执行：按照项目计划执行项目活动，包括设计、施工、测试等。

• 监控和控制：持续监控项目状态，及时控制偏差，确保项目目标的实现。

• 项目收尾：完成所有项目活动后，进行项目验收、评估和总结。

• 后期评估：项目结束后，进行项目回顾，总结经验教训，为未来项目提供参考。

• 合规性与法规遵循：确保项目遵守所有相关的法律法规和行业标准。

工程项目管理是一个动态的过程，需要项目经理具备良好的组织、沟通、领导和解决问题的能力。

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