新主管四种管理方法
新主管：四种员工 四种管理方法 如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。
这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的表达出来并帮助员工达成，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。你会选择哪一个？
这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情境领导”游戏的现场。在中，学员被安排每2人一组进行游戏。桌上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规则：每一组拿一张情境卡，再拿一张行动卡，行动卡上有4个答案，请进行选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“
这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况，而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导的核心所在。
对上述案例中，龙子立根据“情境领导”的模型告诉大家，选择D是最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以相对于其他答案，D是比较合适的方法。
解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我仅穿着内衣内裤来上课，大家又不一样。我这个人没有变，讲话内容不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中。”
4种员工，4种管理方法
龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了著作管理与组织行为》，全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过、练习和日常不断运用而熟练掌握。
时至今日，全球已有125个国家的1000多万人接受过这一并在应用此模式；在《》500强中，有400多家公司的`中高级学习过该课程。
所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。
这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。
因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。
赫塞博士经过研究认为，员工的行为过程可以分为四个阶段，也称为员工的“准备度状态”。
其中，第一阶段为“没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为“有信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3），第四阶段为“有信心、有能力”（简称R4）。
对处于R1状态的员工，管理者会发现，命令和严格监督员工最有效，此时则需要“指导性”的工作行为；对处于R2状态的员工，则需要向其解释自己的决策，并给予其陈述的机会，称之为“推销式”管理；对处于R3状态的员工，则是要协助并员工参与决策的“参与式”管理；而处于R4状态的员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行“授权式”管理。
案例1：“海归派”怎样不再出走
许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”
龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是我给的方式却不对，你还是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的就不一样了。这就是情境领导的优点。”
那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断，知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审视哪个环节出问题。
在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。
比如多年来，是否应该请“海归派”加入管理层是很多企业领导者的困惑。因为实践证明，有许多“海归派”回国后往往在企业中找不到自己的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？
龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对“海归派”的状态作出正确的判断，以为他是有能力、有的R4状态，“海归派”们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、没有能力的R2状态，因为不少“海归派”并不熟悉国内的环境，比如请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必。
这个时候，如果只是依靠“海归派”的自我，可能更找不到方向，弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。
但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会变成有、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一个出色的管理者。
案例2：何时沟通？何时指导？
一位员工跑来向说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以。”遇到此种情况，作为，你该如何反应？大部分的肯定不会同意。那么，到底是先奖励员工再期待绩效，还是相反？
龙子立认为，在这种情况下，比较合适的做法是“你先给我2倍，我再给你1.2倍”，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。
同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行也不迟，效果也肯定比先奖励后期待其成果更有效。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。
现场管理的基本方法有哪些
工具集配管理,是把生产所需的工具由集配人集中配置,每天按规定的路线、时间、套数、件数送至作业现场,对磨损、破损的工具按规定路线和时间验收收回后,送至有关部门修复、刃磨、补充。工具的集配管理有利于缩短操作工人的辅助作业时间,也有利于保证产品质量和提高生产效率。 现场管理的方法,除上述四种外,还有设备...
怎么样做好商场营销主管
主管是既管又理的人 过去是劳力者密集的天下,是人找事、人求事的时代;当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代,找事已变成求才。因此,主管的角色不能再凭至高无上的权威,颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍,取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工,故主管不只是讲求管教,还要讲求合理、...
作为一名主管,要干些什么?大神们帮帮忙
我的部门现在能够做到我在与不在一个样，都是在为自己分担的目标在工作。 二、 追求绩效最大化 我对大家只有一个要求就是要做出成绩，做出效果，提高广大员工的计算机水平，哪怕将来不再需要微机管理员，在这个前提下，可以适当调整自己的工作时间、工作方式，给大家适当的空间。在微机室推行“三工...
物业经理如何管理员工
都说外国人多情而浪漫,中国人同样也是,但是在多情的情况下能否保持公平是对我们主管或领导已个考验,可以说大部分人做不到。由于太重感情,导致间接的损失其他人的利益。 第二,扣奖金不是有效管理办法。这里的扣奖金分明扣和暗扣。明扣是因为员工确实没有遵守劳动纪律或违反员工手册的有关规定而实施一种惩罚。暗扣就...
如何成为一名优秀的采购主管
作为部门主管的你不能容许部下逃避责任,否则他们就会犯同样的错误。 深入人心的亲和力 培养自己的亲和力可以使你轻松进入对方的频道。更重要的是你可以和自己的员工建立起无形的心灵之桥,让你的员工都喜欢你、尊重你、相信你。那么至于以后的管理,更可以得心应手。怎么样培养这种无形的力量呢?可以采用下面四种方法: ...
管理分为哪几类
管理方法一般可分为哪五种? 一、“抽屉式”管理 在现代管理中,它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公室的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理犹如下五...
一个主管应具备什么条件?
5个回答 #热议# 生活中有哪些实用的心理学知识?匿名用户 推荐于2017-12-16 展开全部 一、专业能力。作为一个主管,你必须掌握一定的专业知识和专业能力,随着你的管理职位的不断提升,专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管,个人的专业能力将非常的重要,你要达到的程度是,能直接指导你的下属的实务工作,能够...
如何做一名优秀的中层主管
不是真的要求我们中层管理者去学武术或是练***(系统屏蔽),而是强调我们要改变原有的思想意识,作为中层管理者你不可以在像以前做员工时,不管什么话都敢说,不管什么事都敢干,因为你现在的一言一行代表的不仅仅是代表你个人,更重要的是你的行为代表是公司,牢骚、抱怨、独善其身、小民意识都必需要改正。 3、2强...
公司企业管理
因此,主管的角色不能再凭至高无上的权威,颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍,取而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工,故主管不只是讲求管教,还要讲求合理、合法及合情。 主管是负责单位业绩成败的人 企业各部门若有良好的业绩,大家都会说主管的领导有方。然而,计算成败其实应按90:10的原则,有错...
怎么管理销售团队?
确保向团队成员提供适当的报酬。 他们对付款结构的方式感到满意吗？ 而且，他们觉得他们得到的报酬是公平的么？ 与团队成员私下讨论，并尽量解决他们的疑虑。最后，保持简单。向团队中的每个人询问他最想要什么，而他们说的可能会让你惊喜。6.设置SMART目标 接下来，设置SMART目标，并将它们链接到每个人的...
危爬六味： 仅供参考: 新主管:四种员工 四种管理方法 如果你是一名新上任的部门主管,需要接管一个高效运转的部门,但前任管理者曾牢牢地控制着局面,而你则希望能让工作环境更人性化,并保持高效的工作局面.这时,摆在你面前有4个选择,...
盐湖区13276746547： 新上任的主管怎么管理员工 - ？
危爬六味： 答:我挑选了这个问题才回答的. 首先根据你的提问,我看出几点比较大的问题.如果您处理不好,可能这份职业您做的不会很长.第一:根据您的所说,管理制度不完善.刚上任,那么我请问您是否还有上级.?既然能应聘您做主管这个职位,证明...
盐湖区13276746547： 跪求主管管理员工的方法 - ？
危爬六味： 这个范围太大了吧,而且看具体公司的规模和企业文化,你所从事的管理条线,假设你是一家规模还算大的公司的主管,管理的是整个公司,员工人数还不少,那么你管理方法就需要从下面几方面入手:第一,建立公司规章制度,明确业绩考...
盐湖区13276746547： 做为主管,怎样管理好一个公司? - ？
危爬六味： 首先要明确,一个主管先要负责好自己的部门,至于公司的管理那应该由上一级进行管理,要做一名成功的主管,要先明确主管的各项要求,给你看一篇东西吧. 一、主管的特质 主管不是天生的,成功的主管更不是天生的.你可能因为学历高...
盐湖区13276746547： 一个刚上任的新主管应该怎么做? - ？
危爬六味： 第一方面,必须建立信任感.要与部属间形成畅通的沟通渠道,了解部属的需要与期望,并且肯定他们的努力.说说简单,做起来很难.在成功的企业里,“信任”和“领导”两者之间如影随形,相辅相成,员工的信任是非常重要和关键的....
盐湖区13276746547： 要怎样才能做一个优秀的主管?怎样把我的员工管理好 - ？
危爬六味： 人性化管理,平时多跟员工做沟通工作,处事的时候多站在员工的这边(多半是对事不对人),首要的是用你的真诚感化他们,他们调皮惹事不用你指出来,他们自己也会觉得不好意思这样的你人也做好了,事也做好了何了而不为呢?
盐湖区13276746547： 新招进的部门主管如何开展工作? - ？
危爬六味： 仓库主管主要履行以下职责:1、全面掌握仓库各厂家、各系列产品库存情况,根据商场销售进度以及业务部的采购计划进度,确保产品正常进出库房以及产品的完整性.2、负责安排监督仓管员、搬运工人的日常工作,督促仓管员做好各类台...
盐湖区13276746547： 怎样去管理你的属下 - ？
危爬六味： 不知道我的答案对题主有没有用(因为我对管理的理解和大众的理解不是很一致). 我是在一家互联网企业上班的,比较扁平化,我们一直认为当领导者是最累的,所以我们也就没有一个人想说要当领导的(除了本身公司的老大哈),但这个并...
盐湖区13276746547： 新领导怎么管理老员工? - ？
危爬六味： 放低身段,人人都是平等的不要觉得当上领导就高人一头. 但是他也不能不尊重你,只有尊重别人才会得到别人的尊重. 一切按公司制度办事,不能假公济私.时间久了人和人会磨出感情的,他也会慢慢接纳你.互相适应吗对吧!不要轻易否...
盐湖区13276746547： 怎么管理好企业的员工.我是部门主管 - ？
危爬六味： 一、重在观念 以前那种把管理职务当官来看,将员工当作工具,封建家长式的作风应当被抛弃.取而代之的是,尊重员工的个人价值,理解员工的具体需求,适应劳动力市场的供求机制,依据双向选择的原则,合理地设计和实行新的员工管理体...
