组织行为学案例分析：骨干员工为何要走

怎样做好企业管理~

其实管理工作并不难做，但是需要具备相一定的专业知识和实践经验。专业知识的提升可以通过阅读（比说多看一些类似《管理者必读12篇》、《管理的实践》等经典教材）、接受培训来解决，而经验则要靠在实际工作中对各类管理事务处理情况的积累。专业知识真的很重要，管理也是一门专业性很强的学科，很多东西不能依赖于“想当然”的想法、不能按常理来推断。
在具备了专业知识和实践经验以后，做好管理还要着重关注以下几点：

(1)管好自己。首先，作为管理者，要以身作则，自己制定的规章制度不能只要求下属遵守而自己不用遵守。其次，赏罚分明。否则无法领导或指挥几百、几千、几万，甚至几十万人有序工作。
(2)管好他人。一要规划好每个岗位的“责、权、利”，让岗位上的人能看到希望；二要提供充足的培训，确保员工岗位的专业素质；三要搞好企业文化建设，让员工有归属感和自豪感；四要逐渐提高员工福利，让员工与企业共成长。员工稳定且素质得到逐渐提高，则企业的核心生存力、竞争力就具备了。
(3)管好流程。有了上述(1)和(2)项的同时，制定又好又快又便捷的作业流程，能够确保整体取得最好的工作成果。如果几百人、几千人甚至更大的企业，各有各的方法和想法，各按各的方法工作，则不但效率低下且质量很差。
(4)评价管理水平高低的标准
1)不忍欺（上下级互不忍心欺骗）
2)不能欺（下属觉得不能欺骗上司）
3)不敢欺（下属不敢欺骗上司）
管理者应有的11种基本态度
请先不要说“不可能”。事必躬亲不是好主管，授权不等于放任。做好标准化：你说我说都是人治，第i方的标准最有权威。不要光说不练。既要埋头苦干，更要抬头看路。经验加技巧才是良方，知识让经验得以升华。要提出具体的改善建议，不要发牢骚。不可一味做好人。经常站在对方的立场思考。团队的利益高于一切。第一次就把事情做好。

法约尔的14条管理原则
工作分工——这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化使员工的工作更有效率，从而提高了工作的成果。职权——管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的衍生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。纪律——员工必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与员T问关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违反规则的行为。统一指挥——每一个员工应当只接受来自一位上级的命令。统一领导——每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。个人利益服从整体利益——任何员工个人或员工群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。报酬——对工作人员的服务必须付给公平的工资。集中——指下级参与决策的程度。决策制定是集中(集中于管理当局)还是分散(分散给下属)，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。等级链——从最高层管理到最底层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。秩序——员工和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。公平——管理者应当公平地对待下级。员工的稳定——员工的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。首创精神——允许员工发起和实施他们的计划，将会调动他们的极大热情。团队精神——鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结

答案和分析：
从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的 优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天， 吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公 司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。 由案例中两位业务骨干的感受我们 可以看出，他们二人认为自己的付出没有得到应有的回报，是公司对于自己的一 个“不公平”待遇，以此产生了要求加薪到主观“公平”的一个层次，以致导致 谈判破裂辞职。最终，公司也痛失两位业务骨干。由此我们从公平理论角度来分 析上述案例。 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的 一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生 产积极性的影响。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多 少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自 觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较， 并对公平与否做 出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机 的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的 过程。 事实上， 公平本身是一个相当复杂的问题， 这主要是由于下面几个原因： 一 是与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而 一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；二是与个人所持的 公平标准有关。如对公平标准的评判有的是采取贡献率，也有采取需要率、平均 率的；三是与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均 衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和 付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学 历？不同的评定办法会得到不同的结果。四是与评定人有关。不同的评定人会得 出不同的结果。正如本案例中，人力资源处认为业务骨干的业绩是得益于公司的 影响力，因而没有给其业务骨干认为合理的劳动报酬。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬 的绝对值， 还有报酬相对值。 其次， 激励时应力求公平， 尽管有主观判断的误差， 也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的 引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要 盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 总体来说， 公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理 问题的方法，对于本案例中的组织管理也有较大的启示意义： ①管理者要引导职工形成正确的公平感。 职工的社会比较成或历史比较是客观存在的， 并且这种比较往往是凭个人的 主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们 的心理活动中， 往往会产生过高估计自己的贡献和作用， 压低他人的绩效和付出， 总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。随着信息技术的发展，人们 的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增 加了职工产生不公平感的可能性。组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到 他人的长处， 认识自己的短处， 客观公正地选择比较基准， 多在自己所在的地区、 行业内比较， 尽可能看到自己报酬的发展和提高， 避免盲目攀比而造成不公平感。 ②职工的公平感将影响整个组织的积极性。 事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个 体行为影响整个组织的积极性。本案例中，同时出现了两位业务骨干联合与人力 资源谈判的情况。极有可能是一人的言行影响了另一人，致使其形成谈判联盟， 以期在谈判过程中能够给公司施加更大压力，获取最大利益。因此，在组织管理 中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的 舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困 难，及时帮助解决等。 ③领导者的管理行为必须遵循公正原则。 领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不 公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产 生不公平心理。因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件 事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，也应注意，公平 是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚 持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富 起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭” 现象，使组织运行机制失去活力。如本例中，如果公司觉得两位业务骨干确实得 到的报酬相对较低，则可以适当的提高其待遇水平。 ④报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。 对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持 精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制 的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、 表扬等方式， 使职工体会自己受到了重视， 品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐， 自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。在本案例 中，如果公司的上级领导层能够及时发现两位业务骨干的情绪波动，及时采取关 系、鼓励、表扬等精神鼓励的方式予以刺激，也许就不会这么容易的失去两位业 务骨干。 

无论是骨干员工还是普通员工，离职的原因只有一个，就是工作的不开心。
为什么工作不开心，具体到骨干员工：
1、对单位、流程、制度很熟悉，组织协调能力强。
2、个人业务能力较强。
那么这样的员工要离职原因：1、如果员工是有事业追求的，那么单位的人才梯队建设有问题，没有给到员工合理的晋升平台，员工为了梦想离开。2、如果员工更需求其他方面的，比如稳定的待遇、家庭的满足，那么可能是给予了员工晋升平台，但是没有考虑到员工本人的内心需求类型问题，换句话说，员工想要的不是单位给予的，在压力下，员工选择离开。3、其他原因导致的团队氛围问题。

一、 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。

1、谁拥有企业发展所必须的 优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。

2、因此，在人才竞争十分激烈的今天， 吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。 

二、由案例中两位业务骨干的感受我们 可以看出，他们二人认为自己的付出没有得到应有的回报，是公司对于自己的一 个“不公平”待遇，以此产生了要求加薪到主观“公平”的一个层次，以致导致 谈判破裂辞职。最终，公司也痛失两位业务骨干。

三、由此我们从公平理论角度来分析上述案例。

（一） 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出来的 一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生 产积极性的影响。

（二）该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。

（三）人们总会自觉或不自 觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较， 并对公平与否做 出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。

（四）因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的 过程。 

（五）事实上， 公平本身是一个相当复杂的问题， 这主要是由于下面几个原因：

1、与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而 一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；

2、与个人所持的 公平标准有关。如对公平标准的评判有的是采取贡献率，也有采取需要率、平均 率的；

3、与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。不同的评定办法会得到不同的结果。

4、与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果。

（六）正如本案例中，人力资源处认为业务骨干的业绩是得益于公司的影响力，因而没有给其业务骨干认为合理的劳动报酬。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：

1、影响激励效果的不仅有报酬 的绝对值， 还有报酬相对值。 

2、 激励时应力求公平， 尽管有主观判断的误差， 也不致造成严重的不公平感。

3、在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 

四、总体来说， 公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理 问题的方法，对于本案例中的组织管理也有较大的启示意义： 

（一）管理者要引导职工形成正确的公平感。 

1、职工的社会比较成或历史比较是客观存在的， 并且这种比较往往是凭个人的 主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。

2、在人们的心理活动中， 往往会产生过高估计自己的贡献和作用， 压低他人的绩效和付出， 总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。

3、随着信息技术的发展，人们 的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。

4、组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处， 认识自己的短处， 客观公正地选择比较基准， 多在自己所在的地区、 行业内比较， 尽可能看到自己报酬的发展和提高， 避免盲目攀比而造成不公平感。 

（二）职工的公平感将影响整个组织的积极性。 

1、事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个 体行为影响整个组织的积极性。本案例中，同时出现了两位业务骨干联合与人力资源谈判的情况。

2、极有可能是一人的言行影响了另一人，致使其形成谈判联盟， 以期在谈判过程中能够给公司施加更大压力，获取最大利益。

3、因此，在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的 舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困 难，及时帮助解决等。 

（三）领导者的管理行为必须遵循公正原则。 

1、领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不 公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产 生不公平心理。

2、因此，组织管理者要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件 事情，依法行政，避免因情感因素导致管理行为不公正。

3、同时，也应注意，公平 是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。

4、在分配问题上，必须坚 持“效率优先，兼顾公平”的原则，允许一部分人通过诚实劳动和合法经营先富 起来，带动后富者不断改变现状，逐步实现共同富裕，否则就会产生“大锅饭” 现象，使组织运行机制失去活力。

5、如本例中，如果公司觉得两位业务骨干确实得 到的报酬相对较低，则可以适当的提高其待遇水平。

（四）报酬的分配要有利于建立科学的激励机制。 

1、对职工报酬的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持 精神激励与物质激励相结合的办法。

2、在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制 的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、 表扬等方式， 使职工体会自己受到了重视， 品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐， 自觉地将个人目标与组织目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

3、在本案例 中，如果公司的上级领导层能够及时发现两位业务骨干的情绪波动，及时采取关 系、鼓励、表扬等精神鼓励的方式予以刺激，也许就不会这么容易的失去两位业务骨干。

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山海关区13791136036： 如何提升员工工作满意度 组织行为学 - ？
庞震盐酸： 1、营造和谐的工作氛围;2、身教重于言谈,从高层做起,真正重视员工;3、提升相应的福利待遇;4、完善奖惩机制;5、提升管理水平,人性化管理;

山海关区13791136036： 组织行为学案例分析 - ？
庞震盐酸： 展开全部1.群体内个体完成的任务有时相互独立,有时相互依赖,当这种依赖性很大时,群体内各个成员必须相互理解,支持和帮助,相互配合以默契的方式完成共同的任务和目标,而一支好的团队更有助于完成这种依赖的任务和目标,所以由团队来完成.

山海关区13791136036： 组织行为学一、论述题:1.如果你是一名企业的领导者,请问应该如何做才能让员工发挥最大的潜力? - ？
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