企业如何推进制度化管理

企业如何进行制度化管理~

1.建立制度，必须充分考虑其可行性和可操作性　　在建立制度的时候，要充分考虑企业的实际情况和传统，必须保证制度能获得大多数员工的认同和支持，便于制度的顺利推行与实施；另一方面，企业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于制度是否可行，是否具有较好的可操作性，在建立制度时，还必须注意制度的量与度的问题。有些制度如果暂时推行不了，可先缓一缓，待制度本身具备了可行性和可操作性后再予以实施。　　2.推行制度，必须维护其严肃性和权威性　　在企业实施制度化管理过程中，应该严格保证制度能够公正、公平、公开地实施，制度面前不能出现特殊化。在企业内部形成人人遵守制度，维护制度，监督制度实施的良好氛围，保证制度的严肃性和权威性不受侵害。　　3.增强创新意识,防止制度僵化　　制度创新是企业增强核心竞争力的重要途径，也是激发员工创造性地开展工作的有效措施之一。因此，企业在建立制度时，要为制度的健全与完善及持续改进留有余地，为制度创新搭建好平台。在实施制度化管理的过程中，必须随着企业的发展和环境的变化，及时对一些制度内容进行修改和调整，使企业的制度符合企业的实际情况并满足企业发展和环境变化的需要，从而增强企业的应变能力和市场竞争力。　　4.正确处理制度化管理与情感管理之间的关系　　企业的制度化管理必须与情感管理和情感交流融合在一起才能充分地发挥其作用。如制度化管理使企业承担着更大的经营风险，而恰到好处地渗透一些情感管理方式可以使这种风险降至最低，而制度化管理的渗透又可使情感管理难以解决的权力失控问题得以迎刃而解,等等。　　5.妥善处理非正式组织的抵制行为　　非正式组织对企业生产经营活动的影响力是巨大的。企业在推行制度化管理过程中，可能会损害非正式组织的利益或对其行为有所约柬，使得非正式组织对企业的制度化管理过程产生抵制行为。此时，切忌采取简单的强制执行方式，而是应该在坚持原则的基础上，采取较为缓和的处理方式如与非正式组织领袖进行沟通，说明利害关系；或在开始时就邀请这些领袖们参与制度的拟定与讨论等，使其接受、理解并自觉遵守制度。

1、 必须维护公司规章制度的尊严。公司的规章制度的公司领导经过长期的探索的理论
总结，是任何部门、仍员工必须遵循的行为准则。制度面前人人平等，任何部门任何员工没有超越公司制度的特权。公司的各级领导（包括在公司任职的公司领导的亲戚朋友）必须带头遵守和执行公司的规章制度，自觉维护公司制度的尊严。那种把领导的个人意志置于公司制度之上，仗权违章、仗势违章、依仗关系违章的现象，是极不正常的，也是决不允许存在的。
2、 必须逐步完善公司的制度体系。目前，公司的制度体系的框架已经初步形成，在公
司的发展中发挥着重大的作用，但随着公司规模的不断壮大，公司的规章制度也要逐步更新和完善，使它适应公司不断发展壮大的需要，使它更规范明确，具有普遍的约束力。
3、 必须严肃规章，尊章行使。经验表明，法令行则国治国兴，法令驰则国乱国衰。一
个企业也是如此，企业管理必须制度化、规范化、程序化，对任何违纪违章的现象，都要按照制度严肃处理，决不手软。任何制度只有落实到日常工作和生活中，不折不扣的执行下去才能显示出制度的作用，否则，再完善的制度也是空的。
4、加强制度的学习。制度出台后，要让全公司的员工都明白制度所规定的要求和制度与工作的关系，提高大家遵守制度的自觉性。特别是各级领导，更要树立制度化管理的新观念，了解制度规定的办事原则和程序，增强按制度办、按程序办、按原则办事的思想意识，坚决纠正重权轻制度、以权压制度的思想和行为。

在我辅导过的大大小小一千多家企业里面，我发现很多的企业老总会有这样的一种困惑，那就是为什么企业问题总是一大堆，同样的错误重复的犯？管理者经常会陷入一个怪圈，总是在仲裁，虽然每天都疲于奔命但是员工总是觉得不公平，不满意？为什么老总都在提倡制度化管理，但是在企业里面制度总是建不起来？建起来但制度实施的时候为什么总是虎头蛇尾，最后不了了之？为什么辛辛苦苦建起来的制度，领导人换了以后制度就废了，重新打回原型？为什么中国的老总总是那么累？带着这样一些困惑，根据我的一些理解，本文来跟大家进行一个分享。 企业在很小的时候其实是不需要太多的管理的，严格意义上来讲此时的企业并不能够算一个真正意义上的公司，而是叫专业户。老板代表的是一个很专业的人士，此阶段（几个人，十几个人）根本不需要什么制度化管理，有条例就够了。因为制度是建立在完善的成功因子之上的，制度是保证成功因子不变型。此阶段企业成功因子并不完善，赢利模式总是不断的在变，所以制度建起来以后也会随着成功因子的改变而失去作用。老板此时只相当于一个主管，下面的人能力就更弱了，此时也不可能招到能人进来，因为庙太小了，请不了大佛，所以在这个阶段讲究的是集权式管理，要求绝对的服从和忠诚，受的起折腾，所以此阶段大多数老总用的人是自己的亲戚，朋友。只要对方愿意跟着干就对了。谈不上什么管理。 当生意越来越好，老板于是招更多的人回来，老总把流程进行分拆，分成了一道一道的工序，此时老板一个的人管理幅度已经不够了，这个时候老板提拔两、三个人上来让这两三个人管其中的几道工序，老板跳到上一级，此时的老板的职务相当于一个厂长。此阶段成功因子已经基本上成型，光有条例已经不够了，需要的是完整的管理制度（完整不等于完善）。这个阶段还算不上法制化管理，或者说法制化管理还没有成型。老板的管理模式应该是参与式管理，适当听取员工的建议，因为下面已经有了主管。 当生意越来越好，忙不过来了，于是老总又再招收更多的人，此时企业人员已经最少在百人以上了，老板再将流程进行分拆，此时流程已经更加细化。很多人做同一道工序。此时老板应该在之前的管理层中间提拔或者招聘一个有能力的人上来坐他原来的位置（相当于厂长），管理下面的几个管理人员，老板再跳到上一级，相当于总经理。老总采取的管理方式应该为授权式管理，老板的工作任务应该从日常事务中解脱出来，主要的精力应该集中在战略、文化以及对客户的了解上。日常事务应该是相当于厂长的人在管理。这个阶段公司才叫一家真正意义上的公司。 此阶段公司的成功因子已经成型，必需要有完善的管理体制来规范成功因子的运行，让所有的人都按照制度和流程做，而不是个人的经验来做。如果再按照个人经验做，那么企业的表现是品质不稳定，服务不规范……一大堆的问题就出来了。这样的企业基础不结实是不稳定的，同时不利于复制。如果企业在没有规范化以前再盲目的进行扩张，扩的越快，问题越大，给企业带来的结果就是无法掌控，老板只能到处救火，忙死，累死。很多的企业就是因为基础工作没有做好盲目扩张导致企业走向死亡。此阶段的企业的重心是人力资源。人力资源部门作为监督者要与各职能部门的管理者（执行者）对企业的各方面进行相应的结果考核，进行有效的监督和检查。公司各方面的情况都应该按制度所规定达到结果来衡量。建立起一种以结果为导向的文化，按照制度和流程对结果好的人予以激励，对于结果不好的人予以处罚。 企业的管理者在执行制度的时候，对于企业里面的生人，也就是企业里面的基层，普通员工他们是能够执行下去的。对于普通员工，当他们触犯公司的制度和规条的时候，没有提供相应的结果的时候，管理层就会用制度来规范来约束他们。 但是对于公司里面那些熟人，（能人，有一些官职的人，那些各方面的亲戚、朋友和有特殊关系的人）。一旦这些人触犯公司的一些规条的时候，往往却是大事化小小事化了。为什么对这些人往往大事化小了小事化了了呢？因为这些人往往都是原来企业的功臣，往往都是一些有特殊关系的人。或者都是一些比较重要职位的人。他们或者已经习惯了原来的管理方式，思维转不过弯来或者是仗着自己的某些特长或者某些关系的搞特殊，有意或者无意的不予以执行，好像自己个人例外才能表现出自己在企业里面有多重要。这也是源自于中国人固有的一种思维，叫特权思维。 当特权思维、特权人士出现的时候，执行者的力量已经不够了（除非此执行者是企业最终的决策者）。此刻老板必须站出来给予执行者足够多的支持，这时候老板原则性就相当重要了。如果没有原则性，如果执行者不能及时得到相应的支持力量，那么执行者将很可怕的置于一个两难的境地，执行者在执行制度时将会上下不讨好。那些熟人会觉得他防碍了他们的既得利益，于是排挤他，或者向老板打报告。如果老板不够坚持原则，没能及时的站出来制止这种歪风斜气，不能为执行者扫清障碍，甚至是老板自己人为的超越制度，以老板一些所谓的权力去赦免去容忍一些歪风斜气的时候，这对制度的破坏将是致命的。我发现很多的时候强调法制化管理的是老板本人，而真正破坏制度的也是老板。 因为老板不坚持原则，给部分人开了绿灯，等于给了所有的人一个暗示，制度说了不算，执行者说了不算，老板说了算。于是法治不再是法治，而是变成了人治。老板凌驾于制度之上，制度变的没有权威，执行者也变得没有权威，于是企业员工有事都不再按制度做了，而是按老板的意志来做。有事就问老板。所以老板会很忙，但是很多老板往往又会觉得这是执行者的问题，因为他们没有把事情处理好。我在给企业做辅导的时候是亲眼见过一个年营业额上亿的老总，公司保安请个假都来找老板批，想想看，这样的情况老板能不累吗？ 对于执行者来讲，失去了支持和权威性后，想管也没法管，于是干脆不管，变的不再愿意管事，听之任之，就看着老板弄，巴不得你老板弄砸，因为只有你弄砸了才能显示他的正确性。这就是中层为什么不得力的原因了，很多的老板把原因归咎于执行者，实质上最本质的原因很可能是出在老板自己身上。（当然导致制度失效也有部分的原因是执行者原则性不够，那老板应该做的事情就是实行狼性法则——淘汰弱者） 一旦执行不下去，一旦在企业里面有对熟人大事化小，小事化了，这样的事情发生的时候，那些生人（基层员工）就会有看法，原来一家公司对同样的一件事情，有两种不同的处理方式。于是有一些人会觉得不公平就走掉了，造成了人员的流失。更多的人留了下来，留下的这一些人于是学会了一样东西，叫做权谋文化。于是他们就开始想方设法拉关系，送礼等，想办法挤进熟人这边来，官僚主义就产生了。那些没有拉到关系的就会盯着那些领导者，盯着那些熟人，看看这些领导者，执行者触犯制度的时候有没有受到制度的惩罚。假如没有的话那他就看在眼里记在心里。所以当下次他们也触犯制度的时候，管理者都不太敢管，因为自己都没有做到。管人家的时候心里虚啊，于是很多的管理者就变成了墙头草，风吹两边倒。开始不太愿意讲话，于是很多人会慢慢的加入到破坏制度的这个行为当中来。一家公司一条一条的制度就是这样无形的被自废，被蹂昵，被践踏，就从这一刻自废武功了。 法制化管理建设要求有极高的原则性，建立起来很难，但破坏却非常容易。企业的最高决策者必须要冲破感情的束缚，一力贯彻，以结果为导向，对待全体人员一定要一视同仁。如果不然，一旦开了特例，法制化管理只是一个空中楼阁。空有一堆制度，一堆条例，等同于废纸。 前些天看了一个连续剧，叫做《大秦帝国》感悟很深。建议搞管理的朋友特别是老板可以去看一下。讲的就是秦国通过变法走向强大的过程，秦国之前是七国最弱的一个国家，可是最后为什么能够统一六国？那是缘自于一次变法，就是历史上非常有名的商秧变法。这里面有一个这样的故事。因为当时秦国缺水，国民为了抢水内斗很厉害，经常会发生一些打斗和死伤。所以商秧就颁布了一项法令，禁止私斗抢水，如果有人再私斗就要杀头。法令刚颁布下去不久，又有人私斗，而且死伤了很多人，朝庭把那些人抓了起来，一次性抓了８００多人，按照国家律法，全部都得处斩。事情惊动了秦王，秦王很生气，他把商秧叫过来，秦王说：“我们秦国一直以来施行的都是仁政，平时一年才杀８０多个人，你现在一次就要杀８００多个。”秦王心软了。他问商秧：“不能变了吗？” 商秧说：“法令如山。” 秦王又说了：“不能缓了吗？” 商秧，“法贵时效。” 秦王：“不能减了吗？” 商秧：“减刑溃法。” 秦王又问了：“不能特赦吗？”因为当时有一个老石匠对国家有功，他为秦王刻了一个“国耻”碑，当时秦王要给钱给他，他还不要，他说这是他做为秦国国民应该做的。秦王认为这是一个好子民，（相当于企业里面原来的功臣），所以秦王想赦免这个老石匠。

　　企业的制度化管理可以从以下几方面着手：
　　1、制度建立，须充分考虑其可行性和可操作性
　　在建立制度的时候，要充分考虑企业的实际情况和传统，要保证制度能获得大多数员工的认同和支持，便于制度的顺利推行与实施；另一方面，企业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于制度是否可行，是否具有较好的可操作性，在建立制度时，还必须注意制度的量与度的问题。有些制度如果暂时推行不了，可先缓一缓，待制度本身具备了可行性和可操作性后再予以实施。
　　2、正确处理制度与情感人性之间的关系
　　企业的制度化管理必须与情感管理和情感交流融合在一起才能充分地发挥其作用。制度化管理使企业承担着更大的经营风险，而通过好的情感管理方式可以使这种风险降至最低，同时制度化管理的渗透又可使情感管理难以解决的权力失控问题得以迎刃而解。
　　3、制度出台的程序应公正和规范
　　制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。可以说，制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。
　　4、制度制定一定要明确简明、具有可度量性
　　制度制定是否明确是能体现管理者水平的重要方面。执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。
　　5、增强创新意识，防止制度僵化
　　制度创新是企业增强核心竞争力的重要途径，也是激发员工创造性地开展工作的有效措施之一。因此，企业在建立制度时，要为制度的健全与完善及持续改进留有余地，为制度创新搭建好平台。在实施制度化管理的过程中，必须随着企业的发展和环境的变化，及时对一些制度内容进行修改和调整，使企业的制度符合企业的实际情况并满足企业发展和环境变化的需要，从而增强企业的应变能力和市场竞争力。
　　6、制度的执行要严格平等
　　制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时很难做到完全公正和无歧视性，往往会影响制度的效果，危及制度的最终目标，这时候，就需要企业高层领导的积极参与和强有力的支持推动，定期组织制度落实督导检查，确保制度在不同层面上得到有效落实。

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永新区13497638705： 企业如何推进制度化管理 - ？
暴屠丙赛： 企业的制度化管理可以从以下几方面着手: 1、制度建立,须充分考虑其可行性和可操作性 在建立制度的时候,要充分考虑企业的实际情况和传统,要保证制度能获得大多数员工的认同和支持,便于制度的顺利推行与实施;另一方面,企业的...

永新区13497638705： 如何进行企业制度化管理? - ？
暴屠丙赛： 广州管理咨询公司龙狮在多年与企业打交道的过程中发现,现实中很多企业往往都制定有规 章制度,有的企业甚至制定的还很多,但很多企业往往是制度制定的“巨人”,但在执行中却又 陷入“人治”的泥潭,很多事情并不是靠规章制度、靠...

永新区13497638705： 如何贯彻企业制度化的管理,提升企业各项制度的执行力 - ？
暴屠丙赛： 第一、企业管理制度的建立需符合实际,具有可操作性与可执行性.有些企业管理制度本身就有缺陷,内容与现实脱轨,缺乏执行基础,根本无法要求员工去执行;一个好的制度应符合“综观全局、结合实际、便于操作”的原则,重新审视,...

永新区13497638705： 小公司如何走向制度化,规范化管理. - ？
暴屠丙赛： 在目前的企业规范化管理的实施过程之中,很多人有一个错误的理解,认为规范化管理就是制度化管理或者说把制度化管理等同于规范化管理,实际上这是不对的.制度化管理不等于规范化管理,当然规范化管理与制度的关系是很密切的.规范...

永新区13497638705： 企业发展应如何进行精细化,制度化管理?？
暴屠丙赛： 这是一个严谨而又笼统的问题,我只是想提醒你一下,企业有没有到制度化管理的那个高度,那个层面上去?如果你觉得企业一直在进步,而且效益不断地在扩大,简简单单的,请专业人士帮您管理就行了.如果没有到那个层面上的话,您就再等等,公司改革不是个小事!!

永新区13497638705： 怎样在合理的制度下,实行制度化管理? ——求解答. - ？
暴屠丙赛： 合理的制度是需要不断摸索的,所谓合理其实就是根据企业发展的阶段,各个环节衔接流畅、将部门与部门、人与人、人与部门等企业内部各种关系处理的有根有据,有条有理,矛盾降低到最小化.建议可以经常组织召开周例会,设立抱怨墙和意见箱,或者匿名论坛,让大家各抒己见,共同探讨,制度就会逐步趋向于合理化了.也就是先有制度,逐步改进的一个过程.

永新区13497638705： 私人企业如何实施制度化管理?？
暴屠丙赛： 这要看有志改革的人的决心和能力,世上只有想不到,没有办不到的事.如果你是老板,就先从大的方面抓起,小事暂时不管一、先理清思路,做个短、中、长期计划,同时自己做好心理准备和时间安排二、找核心层沟通、统一思想,取得支持,充分放权,分条线抓,调动大家积极性三、系统拟定规章制度,来不及先制订几条大原则,分发讨论,通过实施,边做边定四、找生产负责人、技术、骨干人员一起讨论改革具体方案,取得谅解和支持五、先抓基层,划小核算单位,按照'下到工序是顾客'的理念做,让每个人都与利益挂钩六、基层抓顺了再上层、事改造好了再改造人,千万不要只想到开除人,改造好了是财富先说到这里,如果有用下次再说

永新区13497638705： 什么是制度化管理?阐述如何促进企业制度化管理科学发展.(阐述的越多越好) - ？
暴屠丙赛： 制度化管理就是用流程化的方式进行标准化的管理,就制造型企业而言,朗欧企管总结了一套适合工业企业发展的管理模式--等距离管理系统.1、计划运作模块--通过将生产任务从执行与时间上细化至最小单位,让每个人与工作任务之间等距...

永新区13497638705： 如何加强制度建设,提高管理水平？
暴屠丙赛： 一是牢固树立服务意识.全体教职员工要尽心尽力做好各项服务工作,履行全心全意为人民服务的宗旨.二是切实加强责任意识.责任是做好工作的一种动力,同时也是一种良心,要切实增强工作责任感和使命感,积极做好本职工作.三是提高能力.能力即具备做好工作的技能和本领,全体党员干部要不断地学习提高,促使管理工作上水平.四是加强制度建设.要按照教育、教学、学院发展的规律依法调整、修订、完善各项规章制度,并严格执行、狠抓落实,推进工作制度化、规范化、科学化.五是提高创新意识.从实际出发,与时俱进,不断改革管理方式,增强活力.

永新区13497638705： 如何使公司管理走上法制化轨道? - ？
暴屠丙赛： 公司是制度化管理,法律是国家社会的管理方法.如果企业人数上了10人就需要制度化管理,但也要看具体的情况来定.制度化管理的前提是公司的中高层管理水平要有一定的高度,即凡事做榜样,若达不到,建议最好不要制度化管理.企业制定制度相对容易,但能不能执行,还取决于公司的中高层管理水平的高低.