绩效考核5大指标有哪些

绩效管理考核指标有哪些~

1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。 （1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 3.按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。 （1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
当然各个企业的经营范围及模式不同,不能等同视之,根据自己企业的情况制定相应考核办法.

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

1.标准必须具体——标准是考核中用来衡量下属的尺度，表示下属完成工作任务时需要达到的状况，因此标准必须明确具体，不能让人感觉到模棱两可，那些直接用数字来表示成果的工作比较容易理解，所以能转化成数字的就必须转换成数字，不要觉得这个很难，只要用心，都可以转化。

2.标准应该“适度：——“适度”，简单的说，就是制定的标准，既不能过高，也不能过低，再形象一点说就是”跳一跳便可以摘到树上的桃子“，标准太低，下属不费吹灰之力就能达到，就失去了考核的意义，标准过高，怎么样努力也达不到，就会产生破罐子破摔的想法，反正也达不到，干脆不干了，这样的标准还不如不考核。

3.标准应当可以改变——考核的标准，制定出来以后并不是一成不变，在必要的时候可以略加改动。当外界的环境发生了重大的变化，考核的标准也应随之而变，如果岗位操作或者应用了新技术，标准也要变，甚至人员更换了，也要依据人员的基本情况而做调整，比如一个新人的标准肯定不能按一个熟练老人的标准来对待。

4.标准应当有时间限制——主要是针对业绩考核来说，其实在实际工作中，大家都自觉不自觉地做到了这一点。比如每天生产十件产品，每月销售20万元，这里的每天每月都是时间限制，如果没有时间的限制，标准就没有意义，至于时间周期如何设定，依据公司的实际情况来做，不能搞一刀切。

5.考核人要实事求是——实事求是，就是针对现实的问题，是对的就是对的，就要表扬，是错的就是错的，就要指出来，以便改正，不能是错误的为了表面上过得去，就说是对的，却在背后寻找机会报复下属，或者为了达到某种平衡而颠倒黑白，只有事实求实才能让下属们信服，这才是考核个人的最基本的原则。

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

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