设计关键绩效指标体系的程序有哪些

建立效益,营运和控制三大类考核指标体系分别是什么？~

设计关键绩效指标体系的程序：
一、公司级年度关键绩效指标设计
1、公司关键成功因素分析
2、关键成功因素转化为关键业绩指标
3、形成公司级关键业绩指标
二、部门级关键业绩指标设计
公司级关键业绩指标分解为各部门/部门负责人关键业绩指标
三、员工级关键业绩指标
部门关键业绩指标，结合岗位员工工作职责范围，分解形成员工级关键业绩指标或部门关键业绩指标完成的支撑性指标
四、关键业绩指标目标值得建立
搜集历年完成数据、盘点现有资源，由考核人和被考核人沟通、建立、签字确认。
五、指标的衡量标准制定
考核等级标准在考核期初由个人填写，主管审核确定。

各项目标考核标准根据具体工作目标或任务的不同，可采用线性分数式和加减分式。
以上为设计关键绩效指标体系的程序的核心步骤。

一、KPI目标确定


确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体
系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四
个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客
户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显
著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。

其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公
司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在
业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。

　最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗
位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的
变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。

二、划分责任中心


　　
责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目
的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。
　　建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须
十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。





三、确定关键绩效指标


确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。
　　1. 明确BSC和价值树
　　BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监
控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；
营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环
境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。
　　价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链
接关系，以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要
成为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价
值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，
又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。
2. 找出具有重大影响的关键绩效指标
影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的
衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运
类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和
投资控制类（固定资产、营运资本）等等。选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。
关键业绩指标的选择方法有很多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏
感性分析法是一种易于操作并效果显著的方法，被很多企业采用。所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加
10％，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。
3. 给各部门、岗位确定关键绩效指标
选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性

四、赋予权重


权
重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权
重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，
所取的权重一般取5的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。
权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可
测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。
五、KPI与工作目标设定（GS）的配合使用


　　

工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效
考核体系。不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计
算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。

　　通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的GS
应可以衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准,
最大程度的减少评估中的主观因素。

六、生成业绩合同


业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各
主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同
级各部门之间的共同沟通反馈完成的。
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合
业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不
同，以反映公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化
为改进的行动。

　　设计关键绩效指标体系的方法程序有一下几点：

　　一、做好设计和应用KPI的基础准备工作

　　二、构建企业级KPI

　　三、确定部门和岗位KPI

　　四、落实各级KPI的承担者

　　五、制定对部门和岗位绩效表现的跟踪计划

　　设计关键绩效指标体系的方法程序具体内容：

　　一、做好设计和应用KPI的基础准备工作

　　1.确立明确的战略目标和战略规划

　　设计合理有效的KPI体系需要以清晰的战略目标和战略规划为基础。企业的企业级KPI、部门及岗位KPI都来源于企业的战略目标和战略规划的分解。

　　2.通过各种方式取得各层级人员对考评系统的支持和理解

　　设计和推广KPI需要高层管理者的支持，绩效考评系统的设计者应采用简要概括的方式，通过正式渠道，向高层领导阐述KPI考评系统的优势以及实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业高层领导的全面支持和帮助，同时希望他们能身体力行地遵守和执行绩效考评的各种制度和程序；企业人力资源部还应通过各种各样的方法，使基层员工意识到推行KPI的重要性和必要性，特别是对其今后职业生涯的发展所具有的积极作用；此外，企业还应通过绩效培训与开发，端正中层主管的认识，使每个中层主管都成为积极、有效的考评者。

　　3.改进组织结构，规范业务流程，提高企业的信息化管理水平

　　设计KPI必须在战略目标与组织结构之间找到平衡点。如果组织结构设计不合理，很难将战略目标分解落实到岗位并形成KPI.企业应围绕客户（外部客户和内部客户）需求进行设计，建立首尾相接、完整连贯的整合性业务流程，并建立基于流程导向的组织结构。战略目标分解到流程，进一步转化为部门目标和岗位目标。

　　二、构建企业级KPI

　　在明确企业战略目标和年度目标的基础上，企业首先通过绘制战略地图，找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，接着运用鱼骨分析法和头脑风暴法或平衡计分卡（BSC）等工具对这些因素进行分析，分解出企业要采取的战略举措（为了实现目标必需采取哪些行动？）找出企业的业务重点，得出企业的关键成功因素。然后，再利用 QQTC 模型，遵循战略导向、可操作性、差异性、精炼性、可控性和SMART（具体、可度量、可实现、相关并基于时间）等原则，从质量、数量、时间和成本四个维度将关键成功因素转化为企业级KPI指标。

　　三、确定部门和岗位KPI

　　列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。确定工作产出的基本原则主要有：

　　（1）结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。

　　（2）增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度KPI及业务重点产生直接或间接的增值。

　　（3）客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。

　　四、落实各级KPI的承担者

　　企业制定出KPI并将其层层分解之后，需要落实各KPI的承担者。基层员工承担其所在岗位的KPI，而中高层管理人员作为企业或部门的负责人，需要对其所领导团队的KPI负责。在这个过程中应注意，越是高层KPI数目应越少，结果指标所占权重越大，量化性越高。越是基层KPI数目应越多，行为指标所占权重越大，过程性越强。

　　五、制定对部门和岗位绩效表现的跟踪计划

　　在设定了部门和岗位KPI之后，企业需要通过各种各样的手段对部门和岗位的绩效表现进行跟踪，以及时发现问题，提供解决方案，并为公正的评价部门和员工的绩效水平提供依据。在确定如何跟踪绩效表现时，我们需要弄清楚以下问题：

　　（1）我们需要收集哪些数据？

　　（2）需要收集多少数据？（包括收集数据的样本大小）

　　（3）什么时候收集数据？采用什么方式收集数据？

　　（4）由谁来收集数据？

设计关键绩效指标体系的程序一般包括以下几个步骤：
1. 确定业务目标和战略方向：首先需要明确组织或团队的业务目标和战略方向，以便确定需要关注和优化的业务领域和关键绩效指标。

2. 确定关键绩效指标：在业务目标和战略方向的基础上，需要确定关键绩效指标，以反映员工工作表现和贡献，同时要注重指标的可量化性和可衡量性，以便更好地进行绩效评估和管理。

3. 确定指标权重：在确定关键绩效指标的基础上，需要确定不同指标的相对权重，以反映不同指标对业务目标和战略方向的贡献程度。

4. 确定指标目标值：在确定关键绩效指标和指标权重的基础上，需要确定每个指标的目标值，以便更好地衡量员工的工作表现和贡献，同时要注重目标值的可行性和挑战性。

5. 确定指标评估方法：在确定指标目标值的基础上，需要确定指标评估的具体方法，包括数据收集、数据分析、评估标准和评估周期等方面，以便更好地进行绩效评估和管理。

6. 确定评估结果的应用方式：在完成指标评估和分析后，需要确定如何将评估结果应用于员工绩效管理和激励措施中，以便更好地激励员工提高工作表现和贡献。

7. 定期检查和改进：绩效指标体系需要定期检查和改进，以确保指标体系的有效性和针对性，同时要根据业务目标和战略方向的变化，及时调整和优化指标体系，以适应组织或团队的发展需求。

设计关键绩效指标体系的程序：
一、公司级年度关键绩效指标设计
1、公司关键成功因素分析
2、关键成功因素转化为关键业绩指标
3、形成公司级关键业绩指标
二、部门级关键业绩指标设计
公司级关键业绩指标分解为各部门/部门负责人关键业绩指标
三、员工级关键业绩指标
部门关键业绩指标，结合岗位员工工作职责范围，分解形成员工级关键业绩指标或部门关键业绩指标完成的支撑性指标
四、关键业绩指标目标值得建立
搜集历年完成数据、盘点现有资源，由考核人和被考核人沟通、建立、签字确认。
五、指标的衡量标准制定
考核等级标准在考核期初由个人填写，主管审核确定。

各项目标考核标准根据具体工作目标或任务的不同，可采用线性分数式和加减分式。
以上为设计关键绩效指标体系的程序的核心步骤。

1、建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2、设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
3、审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

关键绩效指标，又称KPI（Key
Performance
Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
确定绩效考核指标体系要经历以下四个步骤：
1、工作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。一般地，目前中国企业大都根据企业给每个工作岗位制定的职责、要求，来确定相应的绩效考核指标体系，当然，为了减少管理成本，并不是将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而是选取每一企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。
2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。
3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种：（1）考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。（2）考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。

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