在团队协作中,怎样看待矛盾中冲突与绩效的关系

如何做好团队管理~

第一，建立清晰的发展目标和策略。将事情规划清楚，明白其中有哪些关键节点。想清楚问题，才能更好地把信息传达给其他人，才有快速、敏捷的团队执行力。
第二，根据你的业务发展目标，组建今天和明天的队伍。所谓明天的队伍，就是你要有一支不断成长，不断寻求10倍增长可能的团队，这包括在意识上和能力。建立一套可以让成员学习成长的机制。
第三，在团队内部建立清晰的职业成长阶梯，让团队成员看到成长的路径。
第四，在团队的管理中，关注协同和协作。各个城市区域，既有相互竞争，也要相互协作，协作大于竞争。
第五，建立共识的优秀的团队氛围，这对于业务团队尤为重要。这样的文化包括敢于拼搏、挑战不可能、团结、关爱。
最六，建立一套灵活，多层次，兼顾长期和短期利益的激励机制。用激励来推动团队成员的努力奋进。

拓展资料项目团队管理的GRPI模型
目标（Goal）：目标是一个项目团队组建的核心使命,高绩效团队的目标一定是明确清晰的。在游戏行业中目标必须由项目负责人制定，并通过目标管理的方法有效跟进。
角色（Role）：团队组建应该同时体现在人际关系，角色，和职责三方面。这样的团队才能提供一个框架体系，可以让团队成员紧密并且富有创造力的工作在一起。
流程（Process）：流程关注的是团队成员如何做出决策，如何解决矛盾，如何分享信息。真正高绩效的团队可以积极地通过转化各自的行为和方式以寻求解决问题的办法。
人际关系（Interpersonal Relations）：项目团队人际关系构成包括相互之间的关系以及个人的行为处事方式。
参考资料百度百科：团队管理

大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。
这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过3个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。下面我们进行逐个的分析问题所在。
分工：
如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。
合作：
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。
监督：
监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。
而在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。
由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。
所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。
那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在项目管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？
根据团队协作的三要素，显然也必须从分工、合作以及监督三方面入手。
如何分工：
项目经理进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。
所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。
而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。
合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可以有效避免重复劳动，由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。
对成员进行分工的工作一般是由项目经理负责的，因此，一个合格的项目经理至少必须具备准确考量人才的判断力。当一个项目组成员无法适应其工作时，就必须考虑调动其到合适的位置，如果他无法适应所有的工作，则他必须离开这个项目组。
怎样合作：
分工是第一步，紧接着就是项目过程中具体的合作了。而合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。
由于团队内各成员背景、学识、性格、以及彼此人际关系与具体工作的差异，如果缺乏一个良好的协调机制的话，他们彼此之间是很难自发完成良好的合作的。
那么如何解决呢？事实证明：协调机制的重点是沟通。在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级成员间的相互交流上。良性的沟通事实上往往建立在项目组内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角。同时在加强沟通时，要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。
团队内部自发的相互的沟通往往会遇到很多障碍：等级、利益冲突、个人矛盾等等都会影响到沟通的顺利进行，团队内个人的工作也就无法整合成有机的整体。此时就需要项目经理出面协调，协调的作用首先是协调各成员所负责的具体工作，使之可以得到顺利的衔接，得到有机整合；其次是协调各成员彼此间的人际关系，从而促进合作的积极性，使得整个团队可以更紧密协作。因此，一个合格的项目经理必须具备良好的沟通能力。
为何监督：
不少人认为项目监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对项目本身，还包括了对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，以及相应的奖惩手段。因此如果缺乏行之有效的监督机制，那么一个项目组只能退化成为一个各成员不负责任地捞取个人利益的工具。
因此，监督的目的即是促使项目组内各成员都负责地完成好本职工作，并使之不进行任何可能危害项目实施的行为。因此，在对各成员完成职责的情况进行考察的同时，它还应该包括惩罚和激励机制。
惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。
监督的一般分为项目组内的互相监督以及独立于项目组外的上级监督。上级监督由于其相对的独立性，因此它可以有效排除人际关系以及利益关系的因素，显得更准确、严格和客观。然而，由于工作量的关系，上级监督往往无法随时进行，因而其缺乏快速反应的能力。项目组内部的互相监督正可以弥补上级监督的这种缺点，它可以随时进行，具有灵敏的反应能力。当然，它的缺点即是容易受人际关系和利益关系的影响而出现纵容、包庇的行为。因而，它同样需要与上级监督配合使用。而项目经理在两种监督方式中的身份都很关键，监督是否有效，项目经理在其中能否承上启下是关键所在。
三要素其实就是项目管理中“三个和尚”难题的解决之道。一个拥有共同目标、人人物尽其用、彼此精诚合作、人际关系和睦、对工作高度负责同时又赏罚分明的具有高度团队协作能力的项目组，其所从事的项目毫无疑问一定是可以成功的。
那么对比“三个和尚”的失败案例，我们看一下现实中成功应用的团队协作三要素的案例——举世闻名的美国海军陆战队“海豹突击队”。显然，一个作战小分队就是一个项目组，只有通过建立起良好的团队协作才可以确保任务的最终完成。
由于必须承担特种作战任务，突击队通常都是以小分队的形式来组织行动的。由于人数不多，因此每一个小队都根据队员的具体特长进行了最为明确的分工，从具体工作上分为班长、机枪手、通信员、突击手、狙击手、军医以及爆破手。他们都有各自相应的独立的职责，如班长负责指挥管理整个小队，并协调队员间的关系，类似于项目经理。而各个队员根据自己的具体工作也承担了相应职责，如通信员担负与总部及友军联系的任务，狙击手则负责狙击对方重要目标，军医则是各成员生命地保障。由于具体分工的明确和严格，因此每一个成员都必须尽自己最大的努力做好自己的本职工作，否则任何环节的差错都会导致小队的全军覆没。
而同时，小队成员间也必须进行默契的配合，因为只有当他们成为一个完整的团队时，他们才可以完成自己的任务，而将小队内的任何成员单独抽出来，放在敌人面前都会显得孤立无助。就好比将小队的核心——班长抽出来，显然单凭他一人是无法独立完成任务的。但是如果脱离了他的领导，小队也将因为领导、管理的混乱成为一盘散沙。
在作战时，小队成员彼此信任，同时也彼此互相监督。因为他们知道任何人不负责任的举动都会使任务泡汤，甚至让自己丧命。而上级的监督则来自于宪兵，因为如果单凭自己小队内部的相互监督，战友的友谊很容易形成一种包庇行为。至于奖励措施，则往往包括职位的升迁、军衔的提升以及荣誉奖章的颁发。而惩罚的措施则来自于军事法庭，一个叛徒或逃兵往往会被判处极刑。
这个成功的案例说明个人的力量终究是有限的，而团队协作是项目成功的力量源泉。在战场上如此，在商场上的项目更是如此。

冲突与团队绩效的关系
冲突是在企业组织发展中不可避免的行为，它的发生是企业组织内外某些关系不协调的结果，主要表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。当前由于资源的稀缺性与资源分配的竞争性、工作内容的依赖性与工作地点的分散性之间矛盾的加剧，以及跨职能的任务团队及产品组织的出现，组织冲突变得越来越激烈。实践证明，组织冲突的存在对企业组织的运行和发展具有一定的影响。有的影响是积极的、具有建设性的，有的则具有明显的破坏性。如何发挥冲突的建设性作用，依赖于冲突管理策略的有效选择。有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间，已占到日常工作时间的20%。可见，如何有效地进行冲突管理己成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至关系到企业生死存亡的重要课题。因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。 　一、冲突产生的原因及分类 　　1.冲突产生的原因。企业组织冲突形成的原因较为复杂，有单一的原因，也有综合的多方面原因；有主观的原因，也有客观的原因；有的是由企业组织内部某些关系的不协调造成的，也有的是因外部环境因素影响而引发的。各种影响因素的作用处在不断变化之中。在企业组织管理实践中企业组织冲突的一般原因可概括为以下方面：个性差异的客观存在、个人或群体价值观的不同、个人文化与组织文化匹配的不协调、组织沟通的不畅、企业经营活动中的竞争、企业组织结构上的功能缺陷、资源的稀缺性、利益分配上的不信任和不合理、个人与组织及社会目标统一下的对立等。了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。 　　2.冲突的分类。冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：(1)目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。(2)情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是第三者的错误信息产生误解，直至信任失效。彼此之间相互猜疑，必然会产生情感抵触，导致情感冲突。情感型冲突的解决需要冲突双方或多方的积极沟通和了解，增强信任，加固感情基础，以消除彼此之间的隔阂。(3)强势型冲突。是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。强势型冲突在管理过程中极易引起员工的反抗，影响工作效率，因此这也是成功的管理者应尽量避免的。(4)背景差异型冲突。是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。这种冲突在日常生活中也是较常见的，这需要管理者能够全面把握，在“异中求同”，寻求冲突的解决。(5)实质型冲突。是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。

中外合资企业文化差异：冲突与融合
2006-02-20 18:21:23 作者：安鸿章,吴江 本文已经影响了50人
合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的融合，消除管理冲突，对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。

不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：

（一） 价值观方面。价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突。

以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。

东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。个性需求以及自我价值取向。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。

（二） 管理模式方面。市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异。

英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。

作为市场经济基础的跨国公司最充分地体现着文化与经济的关系。跨国公司通常拥有雄厚的经济实力，全球经营战略更为其提供了发展机会。但由于战略目标与实施行为的矛盾，常常使跨国公司全球战略陷入困境。多元的、遍布确定的国际文化环境和文化摩擦，是导致跨国公司市场机会的损失和低效率的根本原因，从而难以实现预期收益。跨国面临的文化困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战略遇到障碍。某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决策，在甲贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。或者是因为文化造成的摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差只能通过调整文化来纠正。

（三）组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。 企业组织设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义倾向占主导地位。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责组织，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定对个人组织的贡献。

在组织设计时，一些外商企业常常为精心设计的目标落空而迷惑。殊不知，外商企业的经营绩效不仅取决于自身战略计划和组织的性质，而且与所在国的经济发展水平以及文化亦有密切的联系，不同民族的工作动机和价值观直接影响着海外投资绩效。欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力主义或家长式的渠道；而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与民主。集体主义文化使得企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人主义导向的公司往往在强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至政府通过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。例如，日本企业强调合作精神，企业从原料提供到产品销售都是稳定的协作，这实际上是一种非价格贸易壁垒，它能有效地阻止外国竞争者的进入。美国企业则没有这种相互依赖的联系，个人主义文化决定了他们通过革新和创造来提高产品质量并赢得竞争，与协作相比较，更希望个人的智慧、技能和贡献得到社会的承认和回报。这就是说，具有技术和产品质量的优势的企业进入美国市场比进入日本市场要容易。

（四）管理文化方面。决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。 随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所有优秀的企业无不重视企业文化以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。

东方文化如行云流水，是世界最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。因此，在企业管理中制度往往不受企业管理者重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”。这样，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。

西方文化则以制度为基础，企业管理追忆讲究原则追求效率，但是也存在着不可避免的缺陷。

第一，企业高层决策、经营理念文化的融合，就是双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策思维。决策模式等多方面进行渗透与融合，力求使双方达到经营目标一致，经营理念相融，决策思维相通，决策模式符合客观实际。

第二，企业中层管理文化，包括管理思想、管理方法滑理模式、管理风格等多方面的融合。

合资企业外方管理人员大多在成熟的市场经济环境中成长，而且还保持着与国外母公司的联系，他们大多有一整套适应市场要求并反映时代变更的现代企业管理思想、管理理论与管理方法。这就要求中方管理人员摒弃保守心理，对有用的先进管理理论和经验虚心学习，大胆吸收。

总之，要通过双方观念上的互补、制度上的共建，方法上的互学，机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制。实现在决策上自主，经营上完全受市场的引导，产品上形成自身特点，企业形象上为广大消费者所称道，关税上树立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。

第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。

合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。

立以人为本的思想，形成规范的在岗培训与个人职业发展计划以及行之有效的激励机制。

第三，企业大众文化的融合，包括价值观念、风俗习惯、生活及行为方式等多方面的融合。企业文化在企业经营管理中起着灵魂作用。合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。

合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范，这样不仅能消除中外文化的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和谐的工作氛围，较强的凝聚力与向心力，从而实现双方的良好合作。
爱女伊晨

微风    大暴雨

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范县15148638834： 如何看待团队中的矛盾 - ？
佟品牛黄： 没有所谓的好人和坏人.只是大家站的角度不一样,利益不一致,那么出现矛盾是必然的.协调矛盾,首先团队要具备先进的管理方式,使大家利益一致化,最大化.这样就可以避免矛盾发生.

范县15148638834： 你如何看待 团队合作就是要尽一切努力避免冲突发生 ? - ？
佟品牛黄： 错,你可以尽力约束自己,却不能约束别人,当矛盾发生时,要尽力去调解,而不是规避.

范县15148638834： 如何处理团队中的五个矛盾 - ？
佟品牛黄： 在团队管理中,我们会遇到许许多多的问题,笔者就其中的'团队之间的矛盾'一项问题展开讲述.团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程.回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾,管理者必须理解,接受,并尽可能地平...

范县15148638834： 当我们面对冲突,怎么做? - ？
佟品牛黄： 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一.冲突破坏了团队的和谐与稳定,造成矛盾和误会.基于这种认识,大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一,并将化解冲突作为寻求维系现...

范县15148638834： 创业日记 之 创业公司如何处理团队的矛盾与冲突 - ？
佟品牛黄： 合理的团队配置是团队成功的关键 因此,创业者需要具备的一项能力,就是人才运营能力.就是分辨出谁是领导者,谁是计划者,谁是施工者,谁是创意者. 团队矛盾发生的根源原因是,一个团队内,存在多名,性格上属于领导者的人物,彼此间都希望项目按照自己的想法进行推进. 如何解决,把领导者确定下来,剩余的领导者安排到其他项目中去. 一个稳健的团队,需要一个领导者,而不是多个,需要1-2个创业者出谋划策,需要按项目复杂程度的计划者,做出风险的管控,最后需要一些老实人,作为施工者. 创业者可以学习一些人力资源相关概论和组织行为学概论,更好的配置团队.

范县15148638834： 如何认识项目团队管理过程中的冲突 - ？
佟品牛黄： 冲突就是计划与现实之间的矛盾,或人与人之间不同期望之间的矛盾,或人与人之间利益的矛盾.最主要有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突七种.概念阶段:项目优先级;管理过程;进度;计划阶段:项目优先级;...

范县15148638834： 如何化解矛盾和冲突 - ？
佟品牛黄： 那是现在的社会问题了,现在感情方面女人是处于主导地位....再说了,女人小气这点是公认的...男人么,豁达点,道歉就道歉咯,又不少块肉---如果她是因为某件事跟你吵的话那你就应该先向她认错,只要她原谅你那之后说什么你就跟之前你们没有吵之前一样交谈就行了!男人在事情的争辩上最好不要跟女士争,因为女人多数是因为无理而跟你争的,其实她也是为了证明你是否在乎她的感受(通常女人都会觉得如果因为某事而跟你争辩的话那是因为她想试一下你是不是在适当时顺着她)要是经常跟你争辩的话那就是野蛮无理取闹,这样的话其实不讨好也罢;破镜重圆毕竟还有条缝~这次跟你吵完了你向她道歉那下次肯定是要你道歉的~

范县15148638834： 如何通过情绪管理化解冲突 - ？
佟品牛黄： 处理和化解矛盾与冲突,必须认识到:冲突是不可避免的,这是人的天性.即使没有外界的干扰,我们自己内心也会出现冲突.冲突与矛盾也是必要的,有矛盾和冲突并不可怕.关键是看我们以什么样的态度和方法去认识、处理和化...

范县15148638834： 保证团队有效沟通的有哪6点措施? ？
佟品牛黄： 团队发展和壮大需要每个成员相互沟通,协同工作,才能达成共同目标.团队由不同性格的成员组成,每个成员都是不依赖于他人的独立存在.个体的差异容易产生不同程...

范县15148638834： 如何应对团队内部冲突 - ？
佟品牛黄： 1、坦诚相待,摒弃偏见.很多企业组织内部存在一些不应有的偏见是很正常的,当然这些意见里也会含有很正确的成分,但我们必须通过正确的方式解决问题,相互埋怨解决不了问题.作为企业组织成员,我们理应首先调整好心态,以客观公...