如何成功做好一个人力资源人员

如何做好一个人事部的工作人员~

（一）要充分认清人事行政工作的地位和作用，做任何事情首先要找到自己的角色定位，知道自己是做什么的，如何去做，才能更好开展工作，认清其地位和作用是做好人事行政工作的前提。
发挥领导的助手和参谋作用。按照公司的规章制度和要求，做好公司的人事行政工作，为领导分忧，让领导把主要精力放在定方向，抓大事上。针对人事、行政后勤管理中存在的问题，从公司的整体利益出发，不断提出合理化建议，并不断完善管理制度和管理措施。同时做好办公室的文秘工作，做好调查研究，为领导决策提供依据，发挥好领导在管理中的助手和参谋作用。
发挥桥梁和纽带作用。人事行政部天天和员工打交道，要通过培训，谈话，聊天等形式，大力宣传公司的发展战略，发展前景，把领导的管理思想和意图及时传达给每名员工。也要及时倾听员工的心声，把他们在工作中的困难和建议，及时向公司和领导反馈，在公司和员工之间搭建起桥梁和纽带，使政令畅通，民意畅达。
发挥统筹沟通协调作用。上面一根针，下面千条线，线是跟着针走，针同时也要把各条线统一到一起，按照既定的方向，共同前行，人事行政部就是一根针，其他部门就是一根线。因此，人事行政部在人员调配、后勤保障、工作配合方面为其他各部门搞好统筹协调，加强沟通，整合各方资源，为其他各部门提供有力保障。
发挥榜样示范和执行监督作用。人事行政部是各项规章制度的制定者，同时也是执行者，在执行和落实制度上我们首先要严于律己，为其他部门和员工做好榜样，如果自己不能严格要求自己，也就不能严格要求别人，规章制度就无法有效执行。同时要对执行制度情况进行监督检查，发现问题及时指出纠正并给予处罚。
(二) 创建公司特有的企业文化，为做好人事行政工作提供支撑。建立公司的企业文化，树立企业和员工共同的核心价值观，增强企业员工的认同感和归属感、培育员工的主人翁意识，充分调动员工的积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。员工有了共同的核心价值观，对企业有了认同感，在工作上，在管理上，员工都会积极主动配合，人事行政工作开展起来也顺利。
（三）做好人事管理工作，为企业发展提供人才保障。企业与企业的竞争，是人才的竞争。谁拥有了人才，谁就赢得市场竞争。
一是要做好识人、用人、育人、留人的工作。识人就是在人才招聘过程要“慧眼识英雄”，把好面试入职关，切实把有能力，蹲得住，做得长，具有实干精神的人招聘进来，为公司所用。用人就是要心胸宽广，根据每名员工的特点，用其所长。育人就是要建立培训机制，为员工提供学习提高的平台。留人就是要建立良好工作氛围和人文环境，坚持以人为本，让员工扎根公司。
二是要丰富员工娱乐活动，营造栓心留人环境。根据员工不同年龄、兴趣、爱好、不同层次的文化需求，因势利导，开展看电影，唱卡拉OK，篮球，羽毛球，乒乓球比赛为内容的业余文化活动。以丰富多彩的内容吸引员工共同参与，为员工创造相互沟通、相互了解机会的同时，也让员工们在活动中放飞自己的心情，陶冶情操，使员工们愉快生活，快乐工作，以更加饱满的热情投入公司建设中。
三是严格落实劳动法，建立和谐劳动关系。严格按照《劳动合同法》的规定，所有员工入职后即签订劳动合同，做到内容全面、合法、程序规范，明确双方的权利和义务。员工劳动合同签订率达到100%。在签订、续订、解除和终止各环节，严格按照合同约定行使权利，履行义务，不出现违反《劳动合同法》现象,保证公司和员工双方的合法权益不受到侵害。
（三）严格行政管理工作，建立正规有序的生产经营秩序。要不断建立和完善各项规章制度，形成规范，努力达到“制度有效落实，提高工作效率，确保生产生活安全、减少降低各类成本”的目标，建立正规有序的生产经营秩序。一是做好公司的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的统筹协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报。二是做好公司各项规章制度的制定、修订、实施及检查监督。三是认真抓好食堂、水电、办公用品、固定资产、环境卫生、车辆的管理。四是着重加强消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁祥和的工作环境，保证公司员工的生命财产安全。
（四）不断加强学习研究，适应人事行政工作需要。社会不断进步，企业不断发展，员工的素质和要求越来越高，人事行政工作的新情况和新问题不断涌现，要不断解决这些新情况新问题，必须要与时俱进，不断更新观念，学习先进的管理思想和方法，加强对新情况新问题的研究，才能适应人事行政管理工作需要

　　人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。

　　人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。

　　人力资源主管的角色

　　人力资源主管在工作中既要与企业员工打交道，又要与企业领导打交道，还要与政府各机关部门打交道。人力资源主管的角色具有多元性，那就是助手与参谋角色，服务者与监督者角色，自律者与示范者角色，运动员与教练员角色。

　　助手和参谋角色

　　人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。

　　每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。

　　服务者和监督者角色

　　在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务;另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。

　　自律者和示范者角色

　　人力资源主管在管理直接下属的过程中，应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：

　　·要了解你的下属关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。

　　·要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。牛津管理评论

　　·要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。

　　·做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”

　　运动员与教练员角色

　　人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人力资源主管有如下八项体会：

　　·要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要。

　　·要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。

　　·首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。

　　·要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。

　　·要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。

　　·如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工打成一片。

　　·要多和员工谈心，但最好以对关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。

　　·要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。

　　辅助决策角色

　　以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色，人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。

　　辅助决策的特点

　　辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。

　　从属性

　　辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。领导要对什么问题决策，人力资源主管就只能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围，更不能背着领导另搞一套。

　　从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。为什么领导已经决策的事，首先必须服从?因为一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。深圳一家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是—个很好警句。他说：“指挥最烦的是那些叫他干，他还没去就说不行的人。你不干怎么知道不行!你去干了，行不通了，错了，责任是我的。”人们往往难以接受这种思维：“明明觉得错了，还去干，这不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是一支笔，领导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是一支圆杆。下属认为领导错了，往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。

　　在执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息，让领导掌握情况。切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。在市场经济中，能坐在决策位置上的领导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要很高的水平和涵养。

　　实用性

　　辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到实实在在的东西，对决策起实际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法。这叫“老总出思路，你出办法”。

　　超前性

　　决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。辅助决策，同样需要有超前性。人力资源主管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势，提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性。

　　协调性

　　人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调内部各部门的关系。决策前后，都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源，形成整体效应，达到“人心齐，泰山移”的境界。

　　辅助决策角色的要求

　　既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越权作决断。谋断，要在“谋”字上下功夫，为领导“断”提供充分准备。

　　参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要地位，但不能越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、帮倒忙。

　　“善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了达到这个要求，人力资源主管就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水平、职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导的高参。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。在领导意图与客观情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机;在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲的必要;在领导已经决策的情况下，即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。否则，就会有企图左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。

　　人力资源主管的素质要求

　　人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的。

　　现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养素质、知识与能力。

　　过硬的人格品质

　　人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号，它应包括两方面的内容：即政治修养与职业道德。

　　政治修养

　　人事主管的政治修养一般包括以下内容：

　　(1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神，时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。

　　(2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论，坚持理论联系实际的作风。

　　(3) 要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。

　　(4) 事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。

　　(5) 思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。

　　(6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。

　　职业道德

　　人力资源主管的职业道德的基本要求是：

　　(1) 爱心：爱职业。爱员工、敬重领导。

　　(2) 责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。

　　(3) 业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。

　　(4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。

　　(5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

　　合理的知识结构

　　人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。人力资源主管的知识结构如图1所示。

　　人事管理是需要经验积累的，而以上书本知识则是经验的总结，是间接经验。

　　间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段。这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。这些知识的获得，使人事主管建立起合理的知识结构成为可能。

　　人事心理学、组织心理学、服务心理学、消费心理学、工程心理学、人事管理学、秘书学、公共关系学、所在单位的行业知识 (专业知识)

　　哲学、管理学、经济学、伦理学、法学、统计学、档案管理、政治经济学、行政管理学、营销学、保险学(相关知识)

　　语文、数学、历史、地理、物理、化学、外语、电脑(基础知识)

　　那么，作为人力资源主管，起码应掌握哪些领域的知识呢?专家们认为，对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下：

　　·哲学，探索人类特性和人类行为的本质。

　　·伦理学，处理和解决道德观念和价值判断问题。

　　·逻辑学，讨论推理规律和原则。

　　·数学，描述数量、体积、系统之间的精确关系。

　　·心理学，研究个人意识和个人行动的现象。

　　·社会学，研究人类群体的形式和功能。

　　·人类学，研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。

　　·医学，所有分支都旨在保障人类的健康。

　　·历史学，以记载和解释以往事件为主旨。

　　·劳动法学，调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关系。

　　·经济学，旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。

　　·管理学，研究对有组织的人员的灵活领导。

　　·组织行为学，提高管理人员的能力，促使管理者达成近期和远期目标，并使他们所管理的人的目标也同时得以实现。

　　·政治学，研究人们怎样被人统治和统治自己的问题。

　　一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢?早期，追溯到一二个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过教育。一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。后来，逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家，就不得不花费全部的精力和时间。然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅仅有时间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。

　　但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展。管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等，开始携起手来合作，以解决人的问题了。

　　先进的人力资源管理观念

　　先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。

　　先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能力，具体包括下述管理观念的转变。

　　(1) 指导思想的转变：由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作的人负责”。

　　(2) 管理方法的转变：由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。

　　(3) 管理手段的转变：由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。

　　(4) 管理组织的转变：由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。

　　(5) 管理职能的转变：由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人的素质为目的”。

　　(6) 管理环境的转变：由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。

　　(7) 管理者自我意识的转变：由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。

　　(8) 管理内容的转变：由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”。

　　(9) 管理目标的转变：由追求“一般”到追求“卓越”。

　　(10) 管理效果的转变：由“差强人意”到“主动精神”。

　　尊重人才，尊重知识，是现代的价值观的核心，为了确立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长(官)者为尊”的核心的旧的传统价值观念。切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。

　　人才使用原则

　　(1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。

　　(2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。

　　(3)
用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。

　　做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。成功的人往往是个性很强的人。个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。只要能保住他，要尽量保住他。只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。

　　先进的人力资源管理方法

　　人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。

　　任务管理法

　　通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。

　　任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。

　　权变管理法

　　权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。它强调组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论在管理实践中的运用。

　　权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：① 组织中人员的性格;② 任务和技术的类型;③ 组织的经营活动所在的环境;④
组织面临的变化和不确定程度。大多数研究，都是针对后三个因素进行的。

　　运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断”组织和环境的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目标，并调整组织结构，协调组织活动，使组织能适应环境的变化而存在和得到发展。

　　法律管理法

　　组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。《企业法》对于从法律保护企业改革的成果;为推进企业深化改革提供法律依据;理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系;从法律上确定企业的法人地位和厂长(经理)的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜力，具有重大意义。

　　运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。

　　经济手段法

　　经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。

　　经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。

　　基本的工作能力

　　仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对一个人力资源主管来说是远远不够的，是否能胜任此工作，还必须具备大量的直接经验，这些直接经验体现于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。

　　写作能力

　　写作是人力资源主管的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能力是人力资源主管的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。

　　人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。

　　人力资源主管应是一名写作高手，在写作的文字中不仅要能够准确表达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。简单来说，人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作要求，而且也要符合人力资源工作的要求。

　　(1) 内容要真实准确。人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。人力资源主管在进行文字写作时，一定要反映真实的情况，让事实说话。

　　(2) 立场要公正。既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的要求和情趣，人事主管要客观公正地反映情况。

　　(3)
形式要多样。人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰问信等。涉外单位如宾馆等单位的人力资源主管，还应有较强的外语表达能力。

　　以下为提高写作能力的轻松方法：

　　在进行写作前得作一番仔细的检查。这一步无须花费你的脑力，但必须给予关注。

　　·在检查写作之前先把它暂时放一边。

　　·校对写作时要一边阅读，一边圈出错误。

　　校好一份人事文字至少要重复一次这两步。有些人则需要重复三到四次。

　　·删去无关紧要的文字。

　　·不要写错人名。

　　·使用规范的书写语。

　　·不要生造句子。

　　·使用俚语和缩写应视情形而定。

　　·写作之前要明确思想。

　　·写主动语态句子，不写被动语态句子。

　　组织能力

　　人力资源主管的组织能力是指人力资源主管在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。

　　人力资源主管的组织能力包括以下内容：

　　(1)
计划性。人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么，后做什么。只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章的境地。

　　(2)
周密性。要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。

　　(3)协调性。一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做好。

　　表达能力

　　作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法;你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩;你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。内容部分摘自 中国培训网

正如经典畅销教材《人力资源管理必读12篇》所示，做好人力资源管理，至少要做到四个明确。一是明确人力资源管理专职人员在组织中的角色定位，只有充分了解自己在组织中的角色和位置，才能更好地发挥作用；二是明确人力资源管理专职人员与部门主管在日常工作中的分工。在现代企业中，部门主管是人力资源管理活动的具体实施者。部门主管与人力资源管理专职人员之间既有分工又有合作，明确各自的工作内容和范围，有助于人力资源管理活动的顺利实施；第三，明确掌握基于证据的人力资源管理工作的方法。在日常管理中，采用基于证据的管理方式，无疑会使工作变得更为顺利。第四，作为一名合格的人力资源管理专职人员，还必须明确了解自身需要具备的素质和能力，明确需要什么样的素质和能力才能把工作做得更好，有助于人力资源管理专职人员不断地自我强化，使人力资源管理工作开展得效率更高和效果更好。

企业要想有强大的竞争力，就必须有一流的员工，有精诚协作的团队。如果做不到这一点，那么企业就难以成为业界内的老大。而反观中国企业，尤其是当下正处于工业3.0时代尾声的企业，由于企业管理者普遍缺乏企业家精神，往往只注重盈利和业绩，所以在打造企业核心竞争力的时候，只注重产品，忽略了人力资源管理这个同样对企业影响深远的因素。

人力资源是企业打造强大竞争力的必备因素，企业家只有做好人力资源管理，才能打造一支富有战斗力，能攻坚克难、无往不胜的冠军团队。而唯有这样的团队，才能打造出一流的产品。

在我的培训师生涯中，经常有很多企业主问我：“李老师，企业是用全才好，还是用专才好?”一般提出这种问题的人，在人力资源管理方面都存在着很大的短板。因为关于重用全才还是专才，合格的管理者心中都有明确的答案。

我们不妨将2008年北京奥运会十项全能冠军、 “全才”布赖恩·克莱的成绩与2004年雅典奥运会单项冠军、“专才”刘翔做一下比较：布赖恩·克菜在110米跨栏项目的成绩是13.74秒，而刘翔的成绩是12.91秒。他们的成绩虽然只差了0.83秒，但足能被刘翔甩下6米!全能冠军的这个成绩连奥运会跨栏比赛的决赛都不一定能进入!

而如果再以布赖恩·克菜的其他九项成绩和各个项目的第一名相比的话，可以说，全才布赖恩·克莱任何单一项目的成绩都被专才选手远远落在了后面。所以，企业主应该明确，在人力资源管理中，专才的价值要比全才更大。

中国制造之所以在世界上难以突围．就是因为这样的专才团队太少，而像华为、格力、海尔这些企业巨头，由于它们的最高管理者非常注重人力资源管理，所以它们打造出了一支支强悍的专才团队，并在国际市场上取得了不错的成绩。

企业管理者要想在竞争激烈的时代能够有所成就，做好人力资源管理势在必行。而除了要多引入和培养专才外，企业主在进行人力资源管理时，还必须掌握以下几个要点，在此也推荐大家多看一些类似《人力资源管理必读12篇》之类的经典专业教材，提升人力资源管理专业技能。

1、明确企业主、经理人、员工角色认知和定位

一个成熟的企业，首要前提是企业内所有成员都必须有明确的角色定位，只有定位准确、恰当，所有人员才能发挥好自己的优势，完成自己分内的工作，以此推动企业平稳、有序地发展。

如果企业人员对自我角色存在认知误区。对自我定位存在偏差，那么就无法做到各司其职，企业就会陷入一种混乱、无序的状态，并且造成人力资源的消耗与浪费。这对于企业的发展是非常致命的。

只要企业内所有人员都能认清自己的角色和定位。并严格执行角色需要完成的任务，那么企业就可以实现平稳、有序的发展。

2、制定合理的薪酬和股权解决方案

要想马儿跑，就必须要给马儿吃草，这是人力资源管理中最基本的原理。不可想象，只给员工很少的薪酬，却要员工付出极大的劳动或者给公司创造巨大的财富。天下没有免费的午餐。企业要想让员工对企业忠诚、为企业多做贡献，就必须为员工制定合理的薪酬和股权解决方案。

所以，企业在进行薪酬设计时，要将吸引人才作为一个重要因素，要做到对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。只有这样，薪酬才能最大限度地发挥出威力。

当然，具体的薪酬和股权解决方案没有一个统一的标准，毕竟企业不同，这些内容也会有所差别。所以，具体的细节还需要根据企业自身情况和同行业的情况来定，只有综合自身与整个行业，才能制定出一个令员工满意的方案，员工满意，干劲自然就大，就能促进企业的发展。所以，制定一个合理的薪酬和股权解决方案，会是一种双赢的结局。

3、处理好授权的关系

管理其实就是一门让别人干活的艺术。一般来说，不会授权的管理者，要么累死，要么把管理工作搞得一团糟。不管是哪种结局，对企业都是不利的。这就要求管理者必须学会授权，而不是事事亲力亲为，把自己累得苦不堪言。

授权真的会乱吗?老板们具体担心的有哪些?其中三分之一的老板认为公司目前还没有比较健全的授权约束制度，不到三成的老板认为自己并没有找到合适授权的人，仅有3％的老板认为权力应该由自己把控，不能下放。不管出于哪种原因，都暴露了管理者在授权方面的短板，而一个不会授权的管理者是难以打造出一个优秀的企业的。

王石领导的万科集团不仅是我国房地产企业中当之无愧的领袖，是我国房地产市场的风向标，并且早在2012年就已经走出国门，进军海外房地产市场。而且取得了很不错的业绩。管理这么大的一个企业，王石是不是会累的苦不堪言?事实说明他不仅不是日理万机，反而生活丰富多彩。他在2011年抛下万科集团的所有大小事务赴美游学，并且一去就是好几年。但是在这期间，万科依然引领着我国房地产界的潮流。

王石之所以能如此轻松地领导一个世界级的企业，是因为他懂得授权，他通过合理的授权，将自己身上的重担分给了手下有能力的员工。即便自己撒手不管，只要有员工在，企业同样可以平稳发展。这就是授权的重要性，也是管理者人力资源管理能力的体现。所以，管理者一定要学会正确授权。

4、对高管与普通员工激励方式的同与不同

激励是人力资源管理中的一项重要内容。员工只有在激励过程中才会将自己的价值最大限度地贡献出来。企业不激励员工，或者激励方式不正确，无法调动员工的积极性，那么员工就会有懈怠心理，即便拥有12分能力，也只会贡献6分。所以，企业管理者一定要懂得激励员工。

当然，在激励员工的时候，因为员工职位、身份的不同，使用的激励方式也要有所差别才行。员工有高管和普通员工之分，激励方式也要因人而异。

激励高管时．一般的加薪往往难以奏效．因为高管往往具有优秀的能力和优厚的收入，一般性的加薪往往激不起他们的兴奋，所以，激励高管最好能结合精神和物质两个方面，且把精神激励放在首位。

而激励普通员工时．一般性的加薪、升职就可以收到不错的效果。因为这个阶段的员工，更关注的是企业给自己的待遇，当企业给的待遇符合他们的预期时，他们的工作主动性就会提高，对企业的认同感、归属感就会增强。

当然，无论是高管还是普通员工，激励方式都必须真诚，以尊重员工为前提。

5、缔造优秀企业文化、创造不可复制的团队竞争优势

“一年的企业靠运气，十年的企业靠经营，百年的企业靠文化”，一个成功的企业必定有自己深厚屹文化底蕴。尤其是在21世纪的今天，衡量企业的竞争力不仅是人才和技术，文化也是竞争中不可或缺的一部分。优秀的企业文化会对企业产生积极的作用，可以提高企业的竞争力，带动企业的健康发展，对企业的好处不言而喻。

具体一点说，就是优秀的企业文化能在潜移默化中影响企业的环境、企业的精神面貌、员工的文化素养以及员工的凝聚力。这些可以进一步影响到员工办事效率和处事方式。所以，在竞争中打造优秀的企业文化是企业战略的重要步骤。

纵观世界近百年的发展，当初呼风唤雨的企业很多已经成为过眼烟云，而像可口可乐、微软、苹果、三星、海尔、联想、华为等拥有自己企业文化的企业却后发先至，屹立于世界舞台。它们靠的是什么?无疑，就是自己的企业文化。

企业文化绝不仅仅是一种空洞的口号，它需要贯彻于企业经营的每一个环节。只有这样，文化才能成为真正的核心竞争力。而反观众多的中国企业，往往都缺乏真正的企业文化，很多企业的企业文化都流于表面形式。这种状况如果不改变，那么在工业4.0时代，同样没有竞争力。

总之，人力资源管理绝不是一件简单的事情，它需要管理者方方面面都要考虑到，只有进行综合性的管理，才能做好人力资源管理。一旦人力资源管理取得成功，企业的竞争力就会迅速提升。

　　转载
　　人力资源管理需要什么样的能力
　　一、 心理健康素质

　　一个成功的管理者应当能够适应千变万化的各种事物，具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚定、不怕压力、无所畏惧，还要心胸开阔、不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失。只有以良好的心理健康素质面对人力资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题，才能时时调整好自己的心态，也才能准确判断别人的心理。此外，人力资源管理者还涉及到一个重要方面，那就是如何运用科学的方法，站在公正的立场，客观地对人才的品性、能力进行准确的定位，以确保对人才选拔录用的有效性和成功性。

　　二、 专业知识素质

　　随着人力资源管理工作的难度越来越大，其专业化程度越来越强，知识化程度也越来越高，要求管理人员具备更多的专业知识：本体知识、信息知识、人文知识和实践知识等。

　　只有精通人力资源管理专业知识，知人善任，用人有方，任人唯贤，寻求人与事结合的最佳点，才能得到领导和职工的尊重和信任，才能在人力资源有效开发与管理中让每个人都有施展才华的空间，达到整体推进人力资源开发与管理工作协调发展的目的。

　　三、管理能力素质

　　人力资源管理者除了要具备专业知识技能以外，管理能力素质是其开展工作的又一业务基础。作为管理人员，具备合格的管理能力素质是对其最基本的也是最重要的要求，而人力资源经理的管理能力素质又具有一些自身的特点，素质重点在于综合管理能力、文字写作能力、语言表达能力、观察判断能力、沟通协调能力以及开拓创新能力、计算机操作能力等。

　　1、综合管理能力

　　人力资源管理的内容需要各种职能部门的配合才能贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，以便随时了解情况及时调整思路。人力资源管理的这一特殊功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，人力资源管理者应树立良好的服务意识，为医院的所有职工提供优质的服务。此外，人力资源管理者还担负着对各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督任务。这是一项与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强，需要积极引导各职能部门正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，尽可能避免出现上级的政策与制度无法顺利贯彻下去的被动局面。而一旦产生分歧，则应从大处着眼，耐心细致地做好工作，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减小到最低程度，齐心协力为医院的发展作出贡献。

　　2、文字写作能力

　　文字写作能力是人力资源管理者的基本功。写作任务的范围是较为广泛的，有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。俗话说：“文如其人”，公文的高品质，实际上是写作者内在素质的外在表现。如果仅仅研究写作技巧、写作规律是远远不够的，最重要的是在提高自身综合素质上下功夫。在写作的文字中不仅要准确表达思想和观点，还要准确地表达态度和情感。

　　3、语言表达能力

　　作为经常要和方方面面打交道的人力资源管理者，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法；也可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩；还可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人力资源管理者必备的素质。

　　4、观察判断能力

　　观察判断能力对于人力资源管理工作的效果和组织的人力资源管理状态来说至关重要。首先头脑中应有现代人力资源管理理念的弦，把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来，准确地分析周围所发生事件的前因后果，能够从中预测出人力资源管理发展的趋势和走向。要细心观察准确判断，不要被表象所迷惑，要学会透过现象看本质，对周围的事物给组织的人力资源管理状态所带来的影响作出正确的判断。

　　5、沟通协调能力

　　沟通协调能力是指人力资源经理在工作中善于与人交流，能够表明自己的立场，有效说服他人，妥善解决复杂矛盾的能力。具备这种能力的人力资源经理，对于理顺医院上下级、同级部门以及员工个人之间的关系，协调各种影响医院正常运行的人际纠纷，可以起到润滑剂的作用。及时有效地向上反馈信息、向下传达决策，无事多交流、有事冷处理，尽可能为全院干群关系、医院与外部关系的和谐创造宽松的环境。

　　6、开拓创新能力

　　高科技的快速发展，在给医院工作带来极大便捷的同时，也给人力资源管理者带来了冲击和挑战。人力资源管理人员要加大创新力度，坚持不懈地探索和研究，从新的广度和深度上，从新的视角重新审视人力资源管理工作。以新的动力激发工作热情，重新研究探讨人力资源管理理论。除了本职工作要经常有创新之举外，还有责任听取群众提出的任何建设性意见，并竭力帮助他们把创新意识付诸实施。鼓励大家对关键问题各持己见，引导职工自觉运用先进、科学的理论指导自己的本职工作，实现全员由经验型向科研型的转变。

　　古人云：“千里马常有，而伯乐不常有”。一个优秀的人力资源管理者就象寻找千里马的伯乐一样，要练就一双慧眼，既会识人更会用人，充分调动每个职工的主观能动性和创造性。要运用现代人力资源管理理论、手段和相关法规指导人力资源管理活动，当好领导的参谋，从而求得人与事的互相促进，保障人力这一重要资源在工作中得到合理而科学的利用。

　　7、计算机操作能力

　　在计算机网络高速发展的时代，人力资源管理者除了必须掌握一些常规的计算机操作知识（如录入、查询、打印等）外，还要结合自身工作岗位特点，能够对相关的系统软件进行简单的维护，并熟练掌握常用方法和互联网的应用，能对所搜集的各类专业信息进行分析、整理、归纳，为领导决策提供及时而重要的信息支持。

1、人力资源管理咨询的主要内容

近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。

目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：

（1） 人力资源管理诊断

大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。

（2） 人力资源规划 根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。

（3） 人才测评 可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。

（4） 人力资源体系的建设 从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。

（5） 薪资调查

对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。

（6） 薪资福利体系的设计

（7） 培训与开发体系设计

使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。

（8） 组织岗位设计

（9） 企业文化设计

（10） 员工满意度调查

（11） 360度反馈

某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的 信息。

（12） 员工职业生涯设计 如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。

（13） 人力资源管理信息系统

（14） 培训与开发

（15） 劳动关系咨询

（16） 员工心理服务

人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。

2、人力资源管理咨询的基本方法

人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。

HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。

在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。

在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。

业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。

激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。

我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。

职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结--理解确定部门职能--确认岗位职责--建立典型岗位职位说明书--评估典型岗位--建立岗位职级体系。

薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。

在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。

岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。

能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业（组织）而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。

薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。

所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。

在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。

3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键

关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会： 一是咨询目标的确定与沟通非常关键。

人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。

二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。

因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。

三是选择好期望管理对象。

必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。

四是如何超出客户的期望。

当力所能及时，如果发现非常明显的问题，可以适当提出一些建议，这是超值服务的一个方面。
huahuayu1

1、人力资源管理咨询的主要内容

近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。

目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：

（1） 人力资源管理诊断

大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。

（2） 人力资源规划 根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。

（3） 人才测评 可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。

（4） 人力资源体系的建设 从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。

（5） 薪资调查

对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。

（6） 薪资福利体系的设计

（7） 培训与开发体系设计

使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。

（8） 组织岗位设计

（9） 企业文化设计

（10） 员工满意度调查

（11） 360度反馈

某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的 信息。

（12） 员工职业生涯设计 如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。

（13） 人力资源管理信息系统

（14） 培训与开发

（15） 劳动关系咨询

（16） 员工心理服务

人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。

2、人力资源管理咨询的基本方法

人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。

HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。

在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。

在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。

业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。

激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。

我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。

职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结--理解确定部门职能--确认岗位职责--建立典型岗位职位说明书--评估典型岗位--建立岗位职级体系。

薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。

在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。

岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。

能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业（组织）而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。

薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。

所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。

在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。

3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键

关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会： 一是咨询目标的确定与沟通非常关键。

人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。

二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。

因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。

三是选择好期望管理对象。

必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。

四是如何超出客户的期望。

当力所能及时，如果发现非常明显的问题，可以适当提出一些建议，这是超值服务的一个方面。
huahuayu1

首先对自己要有个清晰的定位，摆正心态，其次注意加强自身修养，学会做人，人事很多方面是处理敏感问题，做人很重要，再次是要加强相关方面专业知识的学习和积累，最后是要学会推销自己的理念与想法。

---

库伦旗15727397238： 如何做好一名人力资源师? - ？
犹先谷糠： 一,学历水平 二,作为企业的人力资源管理师,如果没有新的思路,新的创造力,这将是致命的弱点.其三,作为人力资源管理师,既然知道某个问题很重要,就要通过直接上司,如人力资源部总监或总经理,直接下属,如招聘经理、薪酬经理等,使自己的影响传递出去.其四,人力资源管理师只有生动、准确地将自己的思想、研究成果表达出来,其观点才有可能被公司决策层启用.还应把其角色扩展为:1.业务伙伴,熟悉业务,参与制定业务计划,保证业务计划得到有效执行;2.领导者,发挥影响力,协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利的需求关系;3.变革推动者,协助组织企业管理层有效的计划和应对变革.

库伦旗15727397238： 如果成为一个合格的人力资源管理人员? - ？
犹先谷糠： 转载以下资料供参考 如何成为优秀的人力资源管理者 人力资源管理者应该具备的素质要求 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本,本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念,把人看成是一种重要资源来管理,当作一种资本来开发利...

库伦旗15727397238： 人力资源如何做好? - ？
犹先谷糠： 入门第一件:做人力资源现状调查,掌握第一手资料.第二件:编制人员调动、引进、晋升等管理办法.原来有的要修改,原来没有的可补充.第三件:编制各岗位人员素质要求标准和岗位责任制.第四件:与其他部门结合搞培训(面不要大、时间不要长).等这四步工作你都做了,我想你就不茫然了.到那时真正的人力资源管理工作就应该开始了.

库伦旗15727397238： 请问,如何才能更好的做好人力资源管理这份工作 - ？
犹先谷糠： 人力资源管理工作要做好,就必须时时心中有底.所谓的有底:首先是对公司的人力状况了如指掌,其次对劳动法律法规很清楚.最后是对入职培训人员及相关招工需要的人才素质很清楚.这是大的方面.小方面要做好人力资源管首当其要的当然要从人的方面入手,人不要老是更新这样对一个公司来说是最不好的一面,再就是考勤及给假,薪资制度要有一个完整的流程.要让入职的员工有一个很清楚的薪资核算标准.再就是要有整的发明册及保险核算制度.

库伦旗15727397238： 怎么样才能做好一个人力资源管理员? - ？
犹先谷糠： 一个好的人力资源管理者首先要具备专业知识,然后充分吸收前人的好的经验教训,结合自己的特长和现实情况做到最好. 要深入人群,充分了解每一位员工,从员工出发. 要随机应变,善于抓住人性的弱点.

库伦旗15727397238： 如何做好一名HR? - ？
犹先谷糠： 如何把人力资源工作做的称职?我看要把握三个关键点,即识人、留人、用人.这三点是人力资源管理工作的核心.薪酬、绩效、培训、人员、岗位等管理都是建立在以“识人、留人、用人”做支撑的平台上的.如果人力资源管理中失去三点中...

库伦旗15727397238： 如何才能成为一个成功的人力资源管理者 - ？
犹先谷糠： 我个人认为,人力资源管理者首先要是一个战略家.人力资源总监如果不深刻理解整个企业的战略,就不能充分发挥支持性的作用.因为,你要给老板当好参谋,要推动他做出一些战略性的转变,而不是简单地被动执行.作为人力资源管理者,...

库伦旗15727397238： 怎样做好人力资源专员 - ？
犹先谷糠： 招聘人员 准备招聘计划 规章制度管理 员工薪酬 员工事务及员工沟通等方面提供协助 记录数据并完成相关报告 文字录入、 复印、 传真、 接电话、 打电话、 接待 员工之间的沟通 在招聘员工、评价薪酬管理、员工事务及员工沟通等方面提供协助...

库伦旗15727397238： 怎么才能成为一个优秀的HR? - ？
犹先谷糠： 这个问题太泛了,可以看看一些HR的书本,比如《杜拉拉升职记》.

库伦旗15727397238： 如何成功做好一个人力资源人员? ？
犹先谷糠： 首先要具备:一、 心理健康素质、二、 专业知识素质、三、管理能力素质