如何构建企业胜任素质模型（常用方法）

如何构建胜任力模型？企业哪些方面可以使用胜任力模型？~

一个企业建立胜任模型时，必须遵照以下基本程序。首先，确定绩效标准，比如，企业营业额、利润、管理风格、员工满意度；从企业内部找出一定数量的绩效优异的管理者和绩效平平的管理者建立标准样本。其次，进行大规模访谈、调研、收集数据信息，这当中可以采用BEI（行为事件访谈法）、问卷调查、评价中心、专家评议等方法；调研结束后专业人员对访谈结果进行编码，对调查问卷进行分析。然后确定岗位胜任力内容，并确定、描述胜任力的等级，建立胜任素质模型。模型建好后应不断在实践中验证、改进。

模型中的胜任力指标是对调研结果进行编码处理后选取的。很多企业在应用此方法时，调研对象受到客观条件的限制往往只有寥寥数人。结果当然缺乏准确性与说服力。行为事件访谈法尽管有基本的套路可循，但如何与访谈对象建立信任关系，并运用技巧引导对方“娓娓道来”获得宝贵的“故事”，则需要经过专业的培训与一定的实践磨练才能达到所需效果。没有好的调研访谈与分析人员也是很多企业模型构建不成功的重要原因。

实际上，建立胜任力模型有多种方法可循，如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨法、测评建模法、针对绩效优异者的行为事件访谈法等，这些方法都是被实践证明行之有效的。企业完全可以根据自己的情况（最好是在专业人员的指导下）选择适合自己的建模方法。采用这些方法建立起来的胜任力模型，其信度与效度略微低于样本对照的实证式建模法建立的胜任力模型，但相对而言往往更为经济，也具备足够的应用指导意义。而样本对照的实证式建模方法是行为事件访谈法的一种，主要是对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。运用此方法需要同时具备3个条件：建模的岗位非常重要，没有行业榜样可借鉴，并且企业具备样本对照行为事件访谈建模所需的技术要求。

对绩效优异者的行为事件访谈建模与样本对照的实证式建模方法都要通过访谈进行，区别在于前者只对绩效优秀员工进行访谈，将优秀者的关键行为特征进行总结归纳，而后者则需要就绩效优秀和绩效一般员工的关键行为进行对比归纳。

模型须不断修订完善

无论是何种建模方法，由于各种主客观原因而出现偏差是十分正常的事情。在素质模型框架形成之后，还要通过实践对素质模型进行评估与进一步确认。一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该模型中的素质是否为驱动任职者取得高绩效的关键因素；另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。

在胜任力模型构建完成之后，不断地对其进行更新与完善是模型信度、效度的重要保证。在项目完成后一年与两年期分别设定胜任力模型的更新点，对照绩优人员的胜任力测评与业绩评估结果，对其进行适当的调整，其优化效果往往好于在模型构建时期内进行的短期修正。

选择恰当的切入点

　　能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。
　　1、企业战略决定
　　1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。
　　2、导出的能力素质模型
　　2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。
　　3、针对各个岗位
　　3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。
　　4、明确的指导
　　4、能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。
　　5、制定薪酬及激励机制
　　5、在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。编辑本段七、能力素质模型举例
　　国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟，目前不少咨询公司也有国际知名企业的素质模型以及素质辞典，但不论是现在流行的18项或27项能力素质库，都不一定适合其他企业。现在中国很多企业在进行能力素质模型的设计，设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部运营等情况，采取合适的方法，构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。 　　
　　能力素质模型
　　例：目前流行的通用素质定义与分级（选取四项作为说明）：
　　1．服务精神
　　1．服务精神（CSO）： 　　即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？） 　　计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。 　　这种人： 　　
　　1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。 　　
　　2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。 　　
　　3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 　　
　　4)为顾客采取行动： 特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。 　　
　　5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。 　　
　　6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。
　　2．培养人才
　　2．培养人才（DEV）： 　　在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？） 　　计算分析时需切记： 培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。 　　这种人： 　　
　　1)对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。
　　2)提供如何做的指示： 提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。 　
　　3)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。
　　4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。 　　5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训， 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。
　　3．监控能力
　　3．监控能力（DIR）： 　　即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？） 　　这种人： 　　
　　1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 　　
　　2)确立限度： 对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。 　　
　　3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。 　　
　　4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。 　　
　　5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。
　　4．影响能力
　　4．影响能力（IMP）： 　　即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？） 　　计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。 　　这种人： 　　
　　1)陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响， 表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 　　
　　2)采取了单项行动去说服： 在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 　　
　　3)采取了多项行动去说服： 采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 　　
　　4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑： 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。 　　
　　5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。 运用专家或第三方施加影响。 　　
　　6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。编辑本段八、能力素质模型的作用

孟森：岗位胜任力模型构建1

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查注小儿： 能力素质模型也可归纳为胜任力模型范围内.伯特在如何进行胜任力模型建设方面与您分享以下观点:1.分析企业战略及文化,从中提炼需要贯彻体现的胜任力要求;2.从各岗位的职能要求出发,在借鉴行业经验的基础上形成胜任力要求;3.细化各项胜任力要求对应的行为指针,需体现职能差异;4.针对岗位匹配的胜任力指标进行配分核算,确保与岗位价值的一致性;希望对您有帮助,欢迎多多交流

大港区13918664647： 能力素质模型该如何建立?具体实施细节有哪些 - ？
查注小儿： 就是不要一上来就谈要建立能力素质模型,而是采用逐步进化的迭代思维去做这件工作.1、先从做好岗位说明书开始建议按以下步骤操作:1)进行岗位梳理;2)进行岗位名称、职责、工作内容、工作标准、考核指标的确认;3)进行权...

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查注小儿： 企业建立胜任力模型框架需要注意的地方 来源:华恒智信人力资源管理顾问有限公司1、选择适合企业的建模方式.建立胜任力模型有多种方法可以借鉴,如借鉴已有的胜任力模型库、内外部专家研讨发、测评建模法、针对绩效优异者的访谈等...

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查注小儿： 即使爬到最高的山上,一次也只能脚踏实地地迈一步.