结合具体案例谈谈企业应该怎么样营造良好的人力资源发展环境，使员工同企业共同成长。

企业应该怎样营造良好的人力资源发展环境使员工同企业共成长~

1、要建立和形成人力资源配置机制。以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。人力资源管理是通过多种途径和手段，合理调整人力资源的结构和分布，从而形成高效率的工作系统，确保人力资源的合理利用。为此，要实现人力资源的优化配置，一方面要通过确立科学的岗位数量，作为人员优化配置的依据，另一方面是要编制并实施岗位标准。同时保持企业一定的员工流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
2、要建立和完善人才激励机制。激励是现代企业人力资源管理的核心。作为企业，首先要创造有利于人才合理使用的基础环境，引入能者上、庸者下的竞争上岗、择优上岗机制，实现劳动力价值的最佳体现；其次要建立劳动准入制度；第三要不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能和工作实效紧密挂钩的考核分配体系。留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
3、建立和健全职业技能鉴定机制。技能鉴定管理机制是人力资源管理的重要组成部分，是鞭策和促进员工努力工作学习的有效手段，通过技能鉴定的开展，能够促进员工劳动技能水平的不断提高，更好地发挥员工技术专长和聪明才智。麦塔培训系统可以实现员工培训和考核同步进行，有利于提高员工的职业素养。同时，要按其劳动的技术繁简、责任大小、强度高低、条件好坏等因素进行划分工作岗位等级，按其不同的标准进行评价。
4、建立自立、创新、团队的企业文化。根据马斯洛的需求层次理论，人除了生理和安全需要外，还包括社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。良好的物质条件可以很好地满足生理和安全需要，但对于感情、友谊、被尊重和成就感等精神方面的需要则难以奏效。而这些需求更多地需要通过良好的企业文化来实现。作为人才自我实现的实体，国有商业银行应努力创造一种宽松的、自我发展的人文环境，提供一个发展创造的舞台，让他们在企业中能够最大限度地体现自我价值，实现事业的追求。在工作设计上，除考虑个人意愿及价值外，尽可能丰富工作内容，使工作多样，建立以团队友谊为重的企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

一,传统的人事管理与现代人力资源管理的区别:1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳社会和经济效益。2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”......二,现代人力资源管理的职能:现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，及策略规划、制度规划和作业执行。这三个层次其实也代表了人力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力资源管理的过渡。把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的话，那么各层次的职能为:1,人员甄选确认企业长期经营所需的人员特制，建立HR预测工具设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划招聘工作管理、人员面试等2,绩效评估决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具绩效考评的组织实施、资料的收集、汇总、分析、反馈3,员工发展规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯4,薪资福利薪资与企业长期战略结合设计资福利制度调薪、核薪、发薪及日常福利

人类社会的存在与发展离不开人力资源与物质资源，只有将二者合理有效结合，才能对社会产生最佳效益.其中，人力资源是主导性资源，人力资源的合理配置对于调动人的积极性、充分开发人的潜力、提高组织经济效益，推动社会快速发展具有重要作用.但由于人力资源有限，要满足人们不同时期、不同程度的生产、生活需要，必须对人力资源做合理安排，改变现实中的人力资源配置不当、结构不合理、人力资源浪费、人力资本投资低下、职业生涯发展阶梯单一等现象.计划安排和市场调节是资源配置的两种基本手段，市场调节能及时、灵活的反应市场人才供需变化.因此，各类组织应在人力资源市场配置方式下遵循以下原则，才能实现组织人力资源的合理配置.

1 合理确定依据，遵循配置原则
人力资源配置要做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用，必须科学确定人才需求依据.
第一，依据组织需求. 人力资源配置必须符合组织发展的整体要求，把握整体发展趋势.同时，把各个部门的人力资源需求状况作为对人力资源配置的基本依据.
第二，依据发展目标. 要把组织的整体发展规划作为人力资源配置的重要依据.组织发展目标决定了人力资源配置的总量、人力资源的素质结构和专业类型.
第三，依据供给能力. 人力资源的配置目标要依据组织内外的人力资源供给能力.充分了解组织内、外人力资源市场状况，认真考虑未来一段时期内在职人员的晋升、退休和流动而产生的职位空缺情况，制定出各部门的补充配置计划.
第四，依据发展重点. 组织发展目标中一定包括重要发展内容，重点发展目标决定了完成此任务的关键部门.为此，需要对单位总体人员分配状况做彻底调查，以保证重要部门对人力资源数量和质量的要求.同时对其他部门人力资源状况也要充分把握，以保证人员配置状况足以支持和配合关键部门完成任务.人力资源的合理有效配置还须遵循如下原则：
(1) 能力与责任相称原则. 合理的人力资源配置应考虑组织的岗位要求与人员的素质能力搭配，使人的能力、水平与岗位级别要求相对应，从而使组织人力资源的整体功能强化.组织中无论是管理岗位还是技术岗位，都有层次和级别之分，不同级别对人的素质、能力,以及所能承担的责任大小有不同的要求，每个人尽管都处于敬业状态，所拥有的能力和达到的水平也都是有限度的，因此，岗位人员的配置，应做到能力水平与责任范围相对应；
(2) 优势与岗位相称原则. 早在泰罗的科学管理理论兴起阶段，泰罗就曾提出选择员工的标准：“挑选第一流的人才”.所谓“第一流的人才”[1]就是指最愿意从事某项工作、又最有能力从事某项工作的人.显然，人的成长过程受很多先天因素的影响，所以才会形成不同性格、爱好和特长，每个人的优势所在不同.因此，先天的优势与后天的培养将为每个人的成长方向定位.科学的用人方法就是“用人所长，避其所短”，做到优势与岗位相称；
(3) 调整与发展相称原则. 尽管我们根据优势与岗位相称原则为每项工作配置了人员，但人员定位并不是永远不变的.随着组织的发展，组织目标和工作内容会发生变化，对工作岗位的能力要求和职责范围也会有所调整.因此，当工作内容和职责要求发生变化时，也要对人员配备进行调整，以保证始终遵循优势与岗位相称原则，人事相宜；
(4) 内主外辅结合原则. 组织在选用人员时，主要有两个途径：内部选拔与外部招聘[2].两种方式各有所长.内部选拔机制对员工有更强的激励作用.组织对员工的实力水平及工作作风把握更准确，了解更透彻.员工更熟悉本单位组织文化，能尽快进入工作状态，减少适应期限.而外部招聘能在更广泛的范围内选拔人才，能给组织带来新知识、新作风，但同时也存在聘用人员与单位环境不适应，磨合期长及单位对拟聘人员实力不了解等用人风险问题.综合比较，有效的用人方法是首先充分挖掘内部人员潜力. “能匠无闲材”.当组织发展的关键时刻确实需要从外部招聘人才时，我们也应解放思想，拓宽视野，不能将用人范围锁定企业内部.从理论与实践综合来看，内主外辅原则应为组织用人的有效原则.
2 营造良好环境，提高配置效率
人的成长过程离不开社会与家庭环境，在良好的环境中人们会感到生活充满阳光、多姿多彩、生活态度积极向上、充满自信，干劲十足.相反，人们会感到压抑、消极、避之而不及.组织就是所有成员组成的大家庭，良好的组织文化会使成员感到自豪与骄傲，充满自信，愿意以较高的热情投入工作，展现自己的才能.因此，组织要提高用人效率，必须努力营造良好的组织环境，实现人与环境的良性互动.良好的环境应具备以下3个要素：
首先，公平.美国心理学家亚当斯在《社会交换中的不公平》一书中提出了公平理论.该理论的主要观点是：人的工作积极性不都与获得报酬的多少有关，还与人们对制度设计公平与否的判断有关.人们总会在无意识中将自己的付出和得到与他人进行比较，并对公平与否做出判断.公平感直接影响员工的工作动机、态度和行为.任何一种不公平感都会给员工带来心理上的不平衡，从而失去激励意义[3].因此，组织中公平是一种有效的激励力量，是和谐的基础，是对员工工作绩效评价的参考前提.同时，是一种衡量尺度，也是组织内部全体人员做人、做事的行为准则、道德规范.它不仅影响做事的结果，也反衬做事的水平.组织只有在公平的环境下才能有良好的合作秩序，从而实现人际关系的和谐.因此，公平是组织配置人力资源时必须具备的环境.实践中具体体现在以下几个环节：
(1) 机会公平.机会公平就是起点公平，我们要在组织中对成员的工作绩效进行评价，并给以相应的报酬，还要选拔优秀成员委以重任，这一切判断是否准确，关键看大家起点是否站在同一起跑线上.因此，要保证对所有的员工一视同仁，确保具有相同资格条件的人具有均等的参与机会；
(2) 过程公正.它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是过程公平的重要保证，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑；
(3) 结果公正.人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或管理者，只有结果是公正的，才能保证准确地识别人才，人力资源的配置也才可能是最合理的.
其次，尊重.尊重环境就是努力形成管理者与员工之间互相尊重的氛围.管理者是组织的带头人，担负着组织发展的重任，员工应该对管理人员的工作予以认可，在其为组织工作履行职责时尊重其劳动成果.同时管理的对象是在不同岗位上发挥作用的人，管理活动显然应从人的需要和愿望出发，目的是提高工作效率，完成工作任务、提高人的素质，改善人的生存环境.因此，组织管理从根本上来讲是解决人的问题，只有尊重每个人的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智.只有尊重每个人的权利，尊重其对人生自我实现和成功的需要，才能被人尊重.因而，组织要积极贯彻以人为本的原则，在管理中加大注入“人性化”、“伦理化” 的因素，这是人力资源配置中最重要、最具活力的要素.
再次，信任.组织管理，无外乎是通过互利合作的规范把有共同目标的人整合到高效的模式中去.组织中增加了信任因素可以促进人们之间的沟通，增强组织凝聚力，降低组织运行和管理成本.信任也能给员工更轻松的氛围、更宽泛的创造空间，推动成员自发的积极行为[4].信任还有利于员工更能理解管理者的意愿，积极配合、服从组织权威的管理模式.信任是看不见、摸不着的无形资产，它能持续不断地为组织获得效益，诚信的缺失必然导致交易成本提高，组织竞争力下降， “一个能够促进牢固信任关系的环境，能够给予更少的管理和更多的自由，能够及时应付更多的突发事件，激发其成员的活力和创造性，并提供更强的生存安全感和满足感”[5].为此，员工需要遵守诚实守信的职业道德要求，管理人员需要“用人不疑”、“疑人不用”，逐渐在组织中建立互信、协作的组织文化.
3 制定有效衡量标准，检验资源配置效果
人力资源配置要合理有效，必须具备合适的衡量标准.通常，人力资源配置是否优化通过以下几个方面衡量：
(1) 人的能力与工作总量相适应. 人力资源的配置效果究竟如何要靠有效的标准来衡量.标准本身要从实际出发，可操作性强.俗话说“跳一跳，摘桃子”.标准过高，难以达到，员工将要放弃；标准过低，失去前进动力.因此，标准要让大多数人通过努力能够实现.对于组织全体来说，组织目标的建立要基于全体成员的能力水平，工作总量不能脱离实际；
(2) 人的能力与工作岗位相适应. 人与岗位的结合方式是多样的，应根据工作的不同内容、特点选拔有相应专长的人员去完成. 人力资源配置的一个重要目标， 就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用.恰当的人做恰当的事.因此，组织应基于人力资源测评的结果，总结现有人员的能力和特点并进行分类，减少当前人力资源实际使用率不高和造成浪费的现象；
(3) 人的能力与责任大小相适应. 人力资源配置效果很大程度体现在人岗配置的质量上，即工作难易程度与人的能力水平是否相符.选拔人才应根据岗位对人员资格条件要求，选择具有相应能力的人去承担，才能保证人力资源的投入产出率.在能力与责任匹配问题上，应避免“人才高消费”倾向，即在招聘人员时，过分提高标准条件.人力成本过高不能体现人力资源配置高效率.更何况人心不稳的负面效应也不可避免.
（4） 人的能力与工作负荷相适应. 从人岗匹配的可持续发展角度来看，人力资源配置效率还要从未来状态考虑，即工作的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，持久保持工作效率，这就要进一步考察员工的劳动强度、劳动环境等因素.脑力劳动和体力劳动都要适度，形成合理的压力与动力.
4 结语
综上所述，人力资源配置最终要达到人与岗位结合效果最佳.为此，对于不同状态的成员应采取不同的管理措施：工作积极努力、绩效高的员工应予以重任.对于工作能力不强、绩效好的成员，组织应保持他们的工作热情，并通过培训提高其能力.对于有能力而成绩不佳的员工，组织应从工作态度等方面找到影响其绩效的因素，帮助他们更积极地投入工作.对于能力不足绩效也低的员工应关注他是否可能改善目前的岗位实绩，或者通过培训重新调整岗位.同时，要保证人岗结合的最佳绩效，还应建立健全影响人力资源合理配置的相关制度.如：人力资源规划制度、工作分析与评价制度、公平的工作绩效评价制度、有效的激励竞争制度，以及培养良好的组织文化制度.总之，完善的人力资源管理制度为人力资源的合理有效配置提供了重要保证.

优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。(Peters & Waterman)你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。(Jr. Watson)
企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。(Thomas Peters) 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。(Peter Druck)

- -一查就查到了。。还都是选修班的。。

今晚选修就要交了LZ，我也在这急啊，呵呵。。。

我还以为要800字以上呢。
我后天才交。~

你是大众的吧.??呵呵.我也选修这个.

---

金城江区17048304814： 企业环境应怎样营造? ？
裴馥赛比： 企业内部环境是由诸多因素构成的组合系统.它可以分为两个部分:物 理环境和人文环境.物理环境包括视听环境、嗅觉环境、温湿度环境、企业 招牌、内部装饰等.人文环境主要指领导方式、精神风貌、民主气氛、合作 氛围、竞争环境等.企业内部环境是物理环境与人文环境的统一,物理环境 再优美,但如果缺乏良好的人文环境,同样会有碍于企业形象的树立.因此, 我们在营造企业内部环境时,缺乏或忽视物理环境和人文环境的任何一方面 都是不全面的,也是不充分的.

金城江区17048304814： 企业应该怎样营造良好的人力资源发展环境使员工同企业共成长 - ？
裴馥赛比： 1、要建立和形成人力资源配置机制.以人为本实施人力资源战略:企业不仅要造就有成就的人才个体,而且应培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应;不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能;不仅...

金城江区17048304814： 通过案例分析,谈谈你对公共关系的涵义的理解,企业应如何营造正确的 - ？
裴馥赛比： 案例分析:速溶咖啡为何卖不动20世纪40年代初期,速溶咖啡首先在美国市场问世.它方便、省时,不会发生配料错误而且价格低于新鲜咖啡.于是,厂家踌躇满志,以为该产品一定大受欢迎,广告制作者也觉得只要刻意宣传其价廉与方便,...

金城江区17048304814： 作为管理者怎么为企业营造一个良好的企业氛围 - ？
裴馥赛比： 作为一名企业管理者.一定要内修素养,外营环境,构建条框.在公司规章制度上执行上,加以人性化的关怀.同时公司领导阶层应该经常对员工进行不同形式的沟通交流,像比如新员工座谈会,部门周会,公司月会的形式.让公司全体上下成员以公司为家,努力为公司的发展注入不竭的活力.我想有这样的企业管理者,公司的发展一定会愈来愈好.谢谢,回答完毕!

金城江区17048304814： 如何营造企业文化建设环境 - ？
裴馥赛比： 环境对企业文化建设具有深刻的影响,构建企业文化时,应注意企业文化建设环境的营造.一般来说,可以从管理行为影响、激励机制、考核导向、物质熏陶等方面综合考虑.营造环境氛围就是有效利用空间布局、色彩、形状等艺术表现手法,...

金城江区17048304814： 如何打造优秀的企业文化?怎样塑造核心的价值理念? - ？
裴馥赛比： 企业文化建设二步骤:1、收集优秀企业文化案例,结合组织具体情况,提炼出符合本企业的相关内容,经过再加工提炼,就是企业精神或企业理念.2、企业文化的强化与培训.首先,对全体员工进行企业文化培训. 其次,树立和培养典型人物. 再次,以企业文化理念与价值观为导向,制定管理制度.

金城江区17048304814： 如何塑造企业文化案例分析和如何塑造企业文化技巧 - ？
裴馥赛比： 1、许多企业缺乏对企业文化在经营管理中的重要作用.2、企业不能对其企业的文化加以提炼、升华、重塑,并使其在企业经营与管理过程中发挥重要作用.4、企业在塑造企业文化的过程中不能将企业使命、发展战略、经营与管理体系的运行...

金城江区17048304814： 如何营造优秀的运营团队 - ？
裴馥赛比： 搭建一个高效稳固的运营团队,其中分为两个方面:高效、稳固.高效是指团队分工、选人、用人、配置,而稳固则是对领导者来讲,运营人员不会取代自己的位置,并且可以稳固自己的位置. 一、分割和适当的中间结果检查. 把一个大项...

金城江区17048304814： 如何为企业发展营造良好环境,努力提高劳动生产率和产业竞争力 - ？
裴馥赛比： 一、成本竞争力是企业竞争的根本 随着世界经济全球化进程的加速以及中国加入WTO,中国向世界的融入和开放在2002年达到了前所未有的广度和深度.党的“十六大”报告明确指出,要“进一步吸引外商直接投资,提高利用外资的质量和...