提高班组长管理水平的基本要求有哪些？

如何提升班组长的管理能力和引领能力~

班组长作为生产制造业最基层的管理人员，身上既担负着繁重的生产任务，又要上下沟通协调，责任重大。班组长是否拥有优秀的个人魅力，这对基层管理活动的开展有着重要影响。

(1)提高班组长的绩效意识，健全绩效管理组织体系

　　班组绩效管理工作的首要任务是转变班组长的绩效管理的观念，通过开展班组长培训，使班组长建立系统的绩效管理理念，正确认识绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，帮助员工改善绩效，进而推进员工和企业共同发展。

　　(2)科学制订班组绩效计划，签订绩效合约

　　班组应对绩效管理做出明确、细致的规划，结合实际设置绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，建立科学、合理的绩效管理指标体系。班组成员绩效指标可以分为定量指标和定性指标。定量指标可以根据一定周期内要达到的总体目标层层分解，定量指标可以从员工工作时间、劳动强度、安全风险、技能要求、完成质量等因素制定劳动定额标准，并设置差异调节系数，通过民主协商，建立科学、实用的指标标准。同时，考核指标要兼顾班组员工实际，要合理、适度，不宜过高，过高容易打击积极性;过低就丧失了激励作用，达不到考核的目的。

　　(3)强化绩效考核的过程控制

　　绩效管理应注重过程控制，加强沟通、监督和指导三个环节。绩效沟通能有利于改善班组长与班员之间的关系。在制定绩效目标、签订绩效合约时，双方要充分沟通，共同确定;实施绩效计划时，班组长应定期就绩效计划的内容与员工保持沟通，了解和掌握组员的工作态度、进度和质量，并定期提出绩效改进建议与意见，有利于班员完成绩效目标。

　　(4)强化绩效反馈机制、有效推进绩效面谈

　　绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。

　　绩效面谈不只是反馈考评结果，更重要的是帮助班组成员分析结果产生的原因，以及帮助班员找出需要改进的地方，有利于班员绩效的提升。使班组绩效管理形成一个不断改善、提高的良性循环。

　　(5)加强监督、合理申诉

　　为了使绩效管理工作客观、公平、公正、透明，对班组绩效考核的实施过程加强监督，当员工对自己绩效评价结果有不同意见时，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决方式，同时督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

　　(6)加强绩效结果应用

　　班组应建立班员个人绩效管理档案，加强绩效考核结果应用。将绩效考核结果与员工绩效薪酬、岗位升迁、评先评优、人才培养等个人职业发展有效结合，充分发挥班组员工的发展潜力、专业特长、能力优势，实现员工的职业发展规划与企业的发展战略目标相结合，充分地调动班员的主观能动性，帮助实现个人理想、个人价值，真正达到企业“事业留人，感情留人，制度留人”。

转载以下资料供参考

如何提高班组长管理水平
班组管理作为企业内部的一项重要基础建设的综合性工作，是两个文明建设的前沿阵地。无论企业采用何种组织结构，多少管理层次都离不开班组。所以班组管理在企业的地位和作用是不可低估的。如何提高班组管理水平、如何发挥班组管理在创一流工作中的裁体作用，这是各级党、政、工及班组长需要及时应对的重要课题。企业要创一流，成为一流的企业，必须从基础抓起，从每个班组抓起，从提高班组的思想、技术和管理水平抓起。班组管理的好坏，直接反映处企业管理水平，直接影响着企业的经济效益。下面就我个人的工作经历谈一点体会，供大家参考。
班组是企业组织中的最小机构，承担着企业各项具体生产任务。如果说班组长的首要职责是负责所在班组完成上级下达的任务，那么完成任务的最好方式就是通过建立班组团队合作精神，使所有成员齐心协力，高效率完成工作目标。世界首富比尔·盖茨说：“大成功靠团队，小成功靠个人”。在很大程度上，一个班组团队意识的有无，以及凝聚力的大小直接决定该班组是否有执行力、战斗力。如何构建班组的团队意识、培育团队精神，保持和增强班组凝聚力，是基层管理者需要考虑的重要内容，也是其开展基层管理工作的根本出发点。俗话说的好：“火车跑的快，全靠车头带”。基层管理者是兵头将尾，既是管理者又是操作者。基层管理者自身执行力的强弱决定了所带领的班组的执行力强弱。一个执行力很强的班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。因此作为一个优秀的基层管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，将有效地激励和团结员工，形成很强的执行力和战斗力，从而高效实现班组目标。人们常说，“领导主动，员工激动”，放在基层管理上最恰当不过，基层管理者与员工接触最密切，基层管理者的一言一行员工都看在眼里，管理者积极主动，见了困难上，见了荣誉让，下属如何能不激动，如何不以其马首是瞻？班组的凝聚力又如何能不高呢？在班组工作中，唯有通过充分沟通，才能使班组成员的情感得到交流，才能协调班组成员的行为，才能促进团队精神、共同意识和凝聚力的形成。班组成员可能来自全国各地，文化程度不尽相同，个性、兴趣、爱好互有差异，加上利益的不同，在企业所处位置及视角的不同，产生歧见和矛盾再所难免。但在通常情况下，这些歧见和矛盾并不明显，对班组工作也不会产生太大影响。但在工作评比、业绩奖励等与自身利益密切相关的事项，往往会因为视角的不同，判断标准不同，其结果将存在严重分歧甚至是冲突。面对这些情况，班组长应积极创造交流的平台，疏通交流渠道，消除班组内成员之间的成见与隔阂，减少分歧，消除矛盾。尤其是在利益上做到先人后已、不谋私利，处事上公正透明，才能创造良好的班组内人际氛围。
一个班组相对来说人数较少，工作有时分散，有时集中。在班组管理中既要有管理目标，又要灵活运用各种工作方法。班组推行目标管理，就是按企业的方针、决策、制定本班组目标管理。目标既是人们奋斗的方向，又是一种挑战，实现目标就是意味着战胜挑战。目标是班组工作计划性、责任落实性的职工自我管理内容的具体体现。但我们很多班组目前还是保留在每年的生产计划、工作任务的安排，缺乏全体班组成员直接参与制定具体的、实用的、全面的可操作性的班组目标管理体系。导致班组管理工作随意性很大，做到哪里算到哪里，哪里出了问题堵到哪。这样就导致班组管理容易处于盲目无序的态势，不同程度地影响着班组管理的效果和质量。所以班组管理的目标要根据班组管理水平的提高和变化，不断地修改、完善、充实新的内容。才能确保目标的适应性和有效性。尤其要抓住工作重点和奋斗目标值。如确定提高班组素质和个人技术业务素质方面的努力方向，制定文明生产、现场管理、岗位练兵、劳动竞赛等目标，特别是一些有评价意义，又有数据考核的目标的制定，对班组管理具有极强的生命力。积极营造浓厚的班组学习氛围，以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来吸引职工。由职工的兴趣爱好和特长引发求知欲望，强调学习的针对性和有效性。寻求体现自我价值的机会。拓宽多种渠道：如班组学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等，形成能者为师，人人是教师，人人是学生的学习模式，实现学习对象全员性。有一段时间，我们发现在家四宝的粘贴过程中报废较多，质量也明显下降，班组在车间的支持下决定，在每次施工后，立即召开过程分析会，力求扬长避短，将普遍存在的问题，以制度形式加以规定。经过一段时间的严格考核，使报废下降，生产质量也有了明显提高。班组以“三自”即：实施“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的自主型管理方法，促进班组管理创新和整体素质的提高。提倡“学习工作化、工作学习化”和团队精神，把工作过程看成是学习的过程，通过工作过程中的“自我批评”，信息反馈和交流共享，达到真正的学习效果。同样，对待学习如同对待工作一样。班组成员不仅仅是进行工作和生产的，更重要的是学习和研究创造，使班组具有应变的竞争优势。当时我们班组来了一批新员工，对生产工艺一点都不知道，我们及时修改班组工作计划，利用工余时间组织全体成员学习有关工艺文件，从而使大家对工艺文件有了进一步的了解。新员工在六个月的学习中能学到的技能很少，往往不能应付最简单的生产，对此，在车间的支持、配合下，我们班组组织了全员的劳动竞赛、新员工的技能训练、新员工的劳动竞赛，并对成绩优秀者给予一定的精神和物质奖励。促进了员工学习技能的热情，进一步保证了生产质量。
积极向上的团队氛围，能使员工积极向上，团结一致。这种氛围往往能使情绪低落者受到鼓舞，在班组内形成一种团结互助气氛，班组的工作效率必将大大地提高。因此，班组长应将创造良好的团体工作氛围作为构建团队意识的重要任务。培育团队精神，打造团队氛围，把班组不同类型的职工团结在一起为班组目标共同奋斗。打造团队氛围，首先要建立健全规章制度，做到规范管理。如果没有健全规章制度，严明劳动纪律和职业道德规范，就根本谈不上工作效率，也谈不上团队的执行力。团队规范的作用在于把班组成员的个人行为，纳入一个有利于实现班组目标的工作秩序之中，使大家在各安其位的同时又能有序配合。其次要重视班组道德规范的建设，通过班组道德规范的建设，营造相互尊重、相互爱护、相互信任的人际关系氛围。引导班组成员之间以诚相待，在班组成员的工作生活中，相互同情，增进理解、友谊和尊重。既主张班组成员间的平等竞争，又强调相互支持相互帮助，班组全体成员同甘共苦，共享荣誉。第三是班组长在日常工作中要协调好班组内部人际关系。协调班组内人际关系一要保持与成员之间的亲近感，不要官不大架子大疏远成员；二要尽好自己的职责，给每一位职工施展才华的机会，发挥成员专长，人尽其才，能力互补；调整工作方式，让单调乏味的工作轻松活泼，引导职工踊跃提合理化建议，总结工作中的创新做法，提升班组业绩，提高班组在整个公司中的地位，增进班组成员的优越感、荣誉感；三要在生活中关心成员的思想和生活，了解他们家庭情况，掌握他们的思想动态，不但在工作上多帮助，多指导，在生活多关心，多爱护，搞好暖心工程；四要增进干群信任，班组长应把握各种机会表明对自己以班组成员为骄傲，表达对他们的信任与友谊，让所有成员都能在集体生活中享受到工作的快乐。在班组中，成员的劳动技能有高有低，如何提高工作效率、保证生产质量，就显得非常重要。我们班组针对这一现象，不是简单的分工，而是充分考虑各种因素，因人制宜，高低搭配，在小组作业时，指定专人负责，并做好可追溯性记录，对小组作业负责人，年底给予一定的奖励。
文化是做出来的，不是宣传出来的。基层文化尤其如此！班组长做到了，员工就能做到；班组长心中有成员，成员心中就有班组；班组有温暖，班组就有向心力、凝聚力；班组成员都积极向上、不甘落后，团队精神得到发扬，那么班组就是有执行力和战斗力的。

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