人才盘点应该怎么盘（五步走）
人才业绩：看过去1年，看为了2年业绩趋势；看外部行业数据
人才数量
人才结构：一般是三角形结构：基层多，其次中层，其次高层。
全员盘点： 覆盖面很广，对全员摸底，但工作量大、时间长、成本高，适合中小微企业
岗位盘点： 遵循二八原则，对关键岗位盘点。
HR发起者： 常见的情况是HRVP或HRD发起，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。
业务部门发起者： 如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。
CEO发起者：就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的。
所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？
关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。
如何来判断关键岗位？要素比较法，可以让大家快速的上手。 这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比：业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性，外部的招聘成本这4个核心要素。
大部分岗位都可以根据4个要素（1-10分）打分，等到岗位重要性排序。
胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。
在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？ 如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。
第一种，建立全员的通用素质模型 ，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。
第二种，建立专业序列的素质模型 ，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。
第三种，建立领导力模型 ，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。
完整模型5个方面： 模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述
专业序列核心岗位用到 卫星模型 ： 先确定岗位的角色，再确定背后的指标
岗位不同，岗位角色也不同；角色相同可能一级指标可能也不同。
案例：地产公司建模比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和资源整合。另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。
管理岗位通用模型： 环形模型 ： 管理任务，管理他人、管理关系和管理自己
案例：在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合 胜任力模型的指标库 去进行自定义的，但是 环形的结构是可以直接去使用 的。
指标定义
指标维度
案例图形中3个二级指标内容
最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容
小微企业：不用工具，直接领导主观判断
有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。
360°评估
基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。
潜能评估工具：潜能业绩九宫格
目的：就被盘点人能力优劣势，发展潜力达成一致建议，绘制更加精准的人才地图，建立人才档案。这场会议涉及类人群
第一类：主持人。可以是HR、人才管理顾问。作用是确保会议按规则进行；在适当时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行把控和引导。
第二类：被盘点人C。盘点对象。
第三类：盘点人B。直接上级。作用：结合评估及盘点结果陈述对下属的评价。
第四类：观察人A。隔级上级是盘点人B的上级。作用：观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人。
第五类：记录员。熟悉整个流程和资料。记录讨论中的关键信息。保持冷静客观，必要时引导讨论正常进行。将记录内容与多方确认，总结陈词。
如果你要把一场盘点会开好，这里面有4个词8个字非常的关键，你一定要去把握好重点：客观、开放、倾听和保密
明星员工、低潜员工、高潜中绩、中潜高绩、中潜中绩、表现尚可、表现欠佳
九宫格不同的位置，代表着我们对于每一个格子上的员工进行一系列的动作：培养、晋升，淘汰等， 九宫格从整体上给人才输出结果提供一个完整的观察罗盘。
给盘点人输出一份盘点报告，包含：基础背景描述、工作业绩、个性动机、能力价值观、领导力的评估，后续的发展建议、优势不足等等。
一份个人的盘点报告，对于后续去做自我认知培训和个人IDP的实施和落地是非常有帮助的
第一种如果要培养的是通用能力，可以去上一些通用能力的课程；
第二种如果培养的是管理能力，可能用积分制、IDP、MBA、EMBA等等
第三种是专业能力的培养上，可以用单独的提升项目，专项的学习，师徒带教，项目性的实践等等，所以针对不同培养的能力，都可以有一整套完整的培养方案的设计。
遵循的是“721”的法则。
什么是“721”？就是我们一个人要去发展自己的能力，其中70%是要去依靠岗位上的实践和锻炼的，20%是来自于同伴的互动和分享，只有10%才是来自于像这种课堂培训，然后去正式的上课、阅读等个体培养的方式。
所以遵循“721”的原则，把更多的时间花在具体岗位的实践和锻炼上，这样子对于你的梯队人才的培养才是最快速和最佳能看到成效的。
案例：某个集团梯队人才发展的一个计划表
其实你一定是基于你业务上要完成的核心工作目标是什么，然后再去确定你要去提升和发展的能力项，这些能力项可能包括知识技能，也可能是领导力，你需要在“721”中给到一个具体的提升行动，然后给出行动的周期以及提升的结果最后是什么样的。
有了这些结果之后，你的指导人是谁？是你的主管还是我们设定固定的指导人？有了这样的一张完整的IDP的表格，然后你进行落地和实施的时候，结合着实践上级员工导师HR这几部分的力量，才能去把一个人的个人发展计划真正的落地。
人才盘点结果的应用上，其实说白了就是三个不同的层面，我们如何去做人才的引进，我们如何去做人才的保留，和我们如何去做人才的发展。
人才盘点的4步流程
人才盘点的4步流程有：人才盘点前的准备、召开顺序、人才评价、会议流程。1、人才盘点前的准备 清晰认知标准和人才盘点意义。对职业方向的清晰以及潜力标准的清晰认知是精确找到人才的前提。如果职业方向及其要求模糊、辨识不清，人才盘点和发展都会遇到困惑甚至障碍。同样，如果对潜力的理解仅停留在业绩好的层...
人才盘点怎么做?
二、人才盘点方法有哪些？（一）行为面试：行为面试是人才盘点中最为常用的技术，行为面试技术包括两种：一种是基于行为学派的STAR技术（面试中经常会用到），另一种是基于认知学派的FACT技术。企业在实际操作过程中，一般是通过小组面试的方法进行盘点，具体方式是被评价人按照事先设定好的提纲进行述职述能...
人才盘点究竟盘个啥
人才盘点并不是只盘人或人才。首先盘的是岗位。只有先把岗位盘清楚了，才知道需要的什么样人才画像能够满足现在所要招聘的岗位需求，产出这个岗位更高的绩效。人才盘点思考:该招聘岗位应该配什么样层级的什么样的人才，能够去完成什么样的工作达到理想的绩效标准。结构化面试：结构化面试并不是题库，而是...
HR如何开展人才盘点?
1)各序列人员数量?核心岗位数量? 2)年龄?流失率 3、人力资源政策盘点 1)现行人力资源政策?推向效果如何?是否与组织发展战略匹配? 4、人才质量盘点 1)履历\/经验? 2)绩效表现?(过去) 3)能力态度表现?(未来) 四、人才盘点怎么盘? 1、前期筹备 1)方案确认 ①澄清目的、对象、内容 ②设计各类表单模板 ③共识盘...
如何进行人才盘点
5、人才补充和培养：根据人岗差距，采取外部招聘、内部选拔、培训培养等方式满足企业需求。三、人才盘点一般要建立员工胜任素质模型，否则缺乏人才盘点的标准。人才盘点可以应用在建立继任者计划方面，通过人才盘点一系列活动明确了各类人才标准，通过人才测评摸清了各位员工的素质能力及与目标岗位的差距，发现高...
人才盘点应该怎么盘(五步走)
直接上级。作用:结合评估及盘点结果陈述对下属的评价。 第四类:观察人A。隔级上级是盘点人B的上级。作用:观摩和强调规则的角色,并不直接去评价盘点人。 第五类:记录员。熟悉整个流程和资料。记录讨论中的关键信息。保持冷静客观,必要时引导讨论正常进行。将记录内容与多方确认,总结陈词。 如果你要把一场盘点会开...
人才盘点怎么做案例
问题一:如何进行人才盘点 1 建立物料流水卡,作好每一笔的出入记录 2物料分类。这样可以以最快的速度找到你想要的东西 3给物料编码。以代码代替材料容易作电脑账目 4每天早上打印前一天的出入库认真核对是否有出入库数据差错。 5每半个月一个月进一次库存表的核对。发现错误项加以改正 6如果有条件可以建立...
盘点人才,人才盘点怎样做才会有效果?
简单有用的方法如下：1.先了解什么是人才盘点 人才盘点是从企业战略目标实现的需要出发，明确战略目标实现所需要的不同阶段的战略能力，结合企业的组织架构、岗位设计、岗位体系，对现有在岗人员的专业知识、技能、能力、贡献度、心智模式、发展潜力等的测试与评价，了解岗位适配率，发现高潜质人才，形成人才...
什么是盘点,怎么盘
方式：(1）抽样盘点：由审查单位或其他管理单位所发起的突击性质的盘点,目的在对仓储管理单位是否落实管理工作进行审核。抽样盘点可针对仓库、料件属性、仓库管理员等不同方向进行。（2）临时盘点：因为特定目的对特定料件进行的盘点等。（3）年终(中)盘点：定期举行大规模、全面性的盘点工作,根据相关的...
人才盘点,怎么做才有效?
因此人才盘点的第一步就是解读企业的战略目标，并根据企业战略目标形成的战略地图进行详细分解，从而确定为了实现战略目标需要配置什么样的能力，即绘制战略能力图。在战略能力图清晰的情况下，对比当前的岗位体系，分析岗位设计是否符合这些战略能力的最佳组合，是否需要调整和重新设计，以确保我们进行人才盘点所...
释瑶医创： 简单有用的方法如下: 1.先了解什么是人才盘点 人才盘点是从企业战略目标实现的需要出发,明确战略目标实现所需要的不同阶段的战略能力,结合企业的组织架构、岗位设计、岗位体系,对现有在岗人员的专业知识、技能、能力、贡献度、...
凉州区15538107803： 人才盘点的体系包括哪些关键步骤? - ？
释瑶医创： 1.分析组织现状(组织盘点). 2.开展人才盘点(对关键岗位的人才进行测评,包括能力和潜力两个方面,同时还要与其绩效结合进行分析). 3.召开盘点会议. 4.拟定人才盘点之后的行动计划. 5.跟踪实施效果. AskForm问智道360度评估系统,为企业提供人才盘点时所需技术解决平台,免费在线创建问卷、名单关系导入、指标权重制定,定制评估报告,直接发送,免去数据处理繁琐事务,更高效.
凉州区15538107803： 年中对现有人才如何盘点? - ？
释瑶医创： 一般情况下,年底做盘点是最好的.建议企业去启动人才盘点的时候,应该在内部做个动员会,介绍下什么是人才盘点:人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程,对组织与人才盘点的简称(英文缩写为OTR,Organization and ...
凉州区15538107803： 如何做人才盘点? - ？
释瑶医创： 下面简单说说此三类人力资源质量盘点的方法及分析: ①、公司整体人力资源性价比:人力成本费用率与投资回报率.计算公式:人力成本费用率=(薪资费用+福利费用)/营业收入,该指标用来评价人力资本投入的产出效率;人力成本投资回...
凉州区15538107803： 如何进行企业人力资源盘点? - ？
释瑶医创： 人力资源盘点方法 根据人力资源盘点内容的需要,可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法. 1.文献查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、...
凉州区15538107803： 关键岗位人才盘点报告 - ？
释瑶医创： 原发布者:caeliaoxy 关键岗位人才盘点报告姓名李**部门资质评价学历符合工作履历能力评价能力维度即时分析创新成长合作共鸣带领团队市场敏锐度正勇赢子维度系统性思维、精细化管理、解决问题自我突破、持续学习力有效沟通、达成共识...
凉州区15538107803： 如何开展组织与人才盘点 - ？
释瑶医创： 开展组织与人才盘点的技巧: 组织与人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程.组织中的中高层管理者与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论,以确认关键岗位...
凉州区15538107803： 企业为什么要做人才盘点? - ？
释瑶医创： 1.明确组织的需要. 2.统一人才标准. 3.摸清人才发展现状. 4.发掘高潜人才. 5.形成人才规划. 6.整合人力资源. AskForm问智道人才盘点系统,为企业提供人才盘点技术支持,免费在线创建问卷、名单关系导入、指标权重制定,定制评估报告,直接发送,免去数据处理繁琐事务,更高效.
凉州区15538107803： 人才盘点的解决方案 - ？
释瑶医创： 怡安翰威特解决方案——人才盘点圆桌会议· 集体参与,挖掘潜力:公司从上至下的分级盘点,挖掘每个层级的高潜人才,识别每个层级的团队健康度 · 识人育人,树立文化:让领导者直接参与人才评价与发展,提高内部人才管理能力,树立...
凉州区15538107803： 如何动态地更新关键人才库 - ？
释瑶医创： 1、在建立关键人才库同时要建立人才梯队,为关键岗位确定候补人选,根据现任者变动情况,及时进行接替和更换,实现对关键人才的动态管理.2、对哪些是关键岗位,哪些是关键人才应有相应的判断和评价工具,经过测评符合标准的方能列为关键人才,同样经测评不符合标准的淘汰出人才库.3、可每年对公司人才进行一次系统盘点,通过业绩考核、素质能力测评、文化价值观及发展潜力测评等工具对员工进行测评,并利用九宫格、人才地图等人才定位,对原人才库中不合格人员调出,同时补充优秀人才.
