业务团队的目标管理方法

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　　业务团队的目标管理有很多种，其根本目的也是为了提高团队的绩效管理。下面整理了一些业务团队的目标管理方法，希望对大家有所帮助!

　　方法一：三线法

　　三线原理：平衡线、激励线、挑战线

　　平衡线：以过去数据的平均值或预算数据的基础值作为参照，定出一个企业和员工之间比较接受的数据，但业绩达到该线时，不做奖励和扣罚，超出平衡线有奖励。

　　激励线：当目标完成超过平衡线数据的20%，奖励力度将做为一个级别的上升。

　　挑战线：当目标完成超过平衡线数据的50%，奖励力度上升另一个级别。

　　操作案例：

　　平衡线：利润额50万;低于50万无奖励，超过50万，按超额利润额的5%做奖励。

　　激励线：利润额60万;50万-60万之间按利润额的5%做奖励，超过60万，按超额利润额的8%做奖励。

　　挑战线：利润额75万;50万-60万之间按利润额的5%做奖励，60万-75万之间按利润额的8%做奖励;超过75万，按超额利润额的12%做奖励。

　　三线目标管理，相似与阶梯式目标管理。但企业在做阶梯式管理的时候，建议台阶数量不要过多。一般分三线目标已经可以了。对于目标数据的增长比例，每个公司需要根据实际经营情况做好测算设定。

　　方法二：对赌法

　　这是一种可以针对某个项目，或某个月度的目标激励上。具备特殊性、高激励性的目标管理方式。

　　公司设定一个目标值，该目标值有一点的挑战难度，但为整体的布局，必须要完成这目标。

　　员工投入对赌金，参与目标对赌，按照完成情况，公司给到一定倍数给予激励。若是未完成，对赌金归公司所有。

　　操作案例：

　　公司目标：利润额85万

　　业务团队投入对赌金总额：5000 元

　　利润额达成目标，业务团队获得投入对赌金的3倍奖励;达到目标值的95%，业务团队获得1倍奖励;达到目标值的 90%以下，业务团队对赌金归公司所有。

　　说明：业务团队根据业务人员数量、可以做团队内部的二次分配激励。

　　方法三：矩阵PK法

　　这是一种能让业务团队定出最合理靠谱的目标管理方法，这个方法的运用重点不在强调团队承诺完成高目标。而是让每个业务员定出一个最为合理的目标。从而企业根据业务员的目标做到更加精确的预算管理与达成。避免目标虚高、目标形式化。

　　操作说明：

　　第1步：分组

　　根据每个业务员的历史业绩数据、项目类型等作为参考因素，分为若干矩阵，并列出成员;

　　如：A矩阵：张三、李四.......

　　B矩阵：王五、赵六......

　　C矩阵：甲乙丙......

　　第2步：订目标

　　1、公司根据经营发展情况，订下当月(或单项目等)底线目标，该目标一定需要得到所有人的认同，避免底线目标过高，员工抵触。

　　2、各矩阵的.每位业务员自己订出目标，交给公司统计并统一公布

　　说明：定目标过程采用私密的方式，每个人根据自己情况订目标，不允许私下交流。这样每个人才能订出最符合实际情况的目标值。

　　第3步：目标PK

　　1、每一个矩阵选出人数的50%作为目标奖励对象(如矩阵有6人，即只奖励矩阵的前3名)

　　2、根据各个矩阵的实际最终业绩，做矩阵排名，做总奖励金分配。

　　第4步：奖励资金来源

　　1、各矩阵成员的目标PK金：每人实际业绩超过自定目标，每超一定额度需要交纳一定金额PK金给公司，若低于该个人目标的，也需要交纳相应金额的PK金。

　　说明：超出与未完成都交PK金，进一步让每人定出靠谱目标。既要订目标的时候争取目标在矩阵内位于前50%，又要结合实际情况合理订数。

　　2、公司加注：如果当月(单项目)业务团队完成公司底线目标，则公司按员工投入的PK金总额1:1放入奖金池。

　　第5步：奖励规则

　　1、奖励打折：

　　a、公司总目标完成，业务员虽在所属矩阵奖励范围，但本人自订初始目标未完成的，奖励打折50%

　　b、在写个人自订初始目标时，目标不在该矩阵的前50%，但最终完成目标在该矩阵的奖励名单内，奖励打折 50%;

　　c、公司总目标未达成，各矩阵业务员投入的PK金总额，拿出50%奖励当期排名人员。剩余50%做为公司的团队活动基金。

　　2、奖金分配：

　　a、按照各个矩阵的实际完成业绩与总业绩占比做分配

　　b、只奖励矩阵人数前50%，按排名数量做二次分配。

　　矩阵式的目标管理方法，很有效的解决企业目标订的得虚高，每人都为了订目标而订目标的形式化方式。分矩阵也可以按照业绩能力做划分。能力强的分1组，能力弱的分1组(或也业绩目标线为分组标准)。最终分配是根据矩阵完成占比来分配。这可以人业绩差的人，也有机会在所属矩阵得到奖励，从而激励每一个人的状态!

今天的社会不是一个人单打独斗的时代了。靠的是聚集一些人的资源、优势来完成共同的目标。这个能力很重要，我们称之为组织能力。也就是聚集起一些有效资源，奔着同一个目标，按照一定的节奏来实现目标，这个过程也就是组织管理的过程。
我们从第一性原理来看组织管理，自从马克斯.韦伯创立了组织管理，也就是我们常说的官僚组织体系或者叫科层组织，我们对组织的研究就未停止过。因为组织的确是在资本的扩张中帮助企业这个载体实现了组织效率的提升。
今天我们同样是带一群人打仗。无论你管理者是怎样的管理风格或管理认知，不同的人带出来的队伍是不一样的；同样的两支队伍，不同的管理者来带，表现出的团队的能力是不一样的。
注意，个人有个人的能力，我们热衷于培训培养个人的能力；组织亦有组织能力，不是每个管理者都认识到组织也需要组织的能力建设和进阶的。只有个体观，没有组织观，这样的人适合做一对一的教练，不适合做团队管理者。
不管是带怎样的团队，你都要确认的一点是你的团队的目标是什么？你先要认同这一点。没有共同目标的团队，绝对是一盘散沙。可怜的是管理者还以为通过自己的掌权或者那张自己高高在上的组织架构图认为自己已经对团队进行了绝对的掌控和有效的管理，殊不知这个认知距离有效组织管理相差甚远。
我们回到今天的主题。
一般我们去一家企业或者是观察一个团队，我们只问一件事：就是管理者你认为的团队的目标，在可预见的一个财年，你想带领团队达成什么样的目标？然后我们再和组织中的个体聊这个话题，大约抽样50%及以上：你知道你的目标吗？你团队的目标？你的目标和团队目标之间的逻辑关系是什么等等？
我敢肯定，组织治理能力较差的团队，目标一定是不一致的。也就是管理者希望团队达成的和团队中的个体努力的方向不一致，或者说没有逻辑关系。而管理水平较高，团队治理能力较强的管理者他带的团队往往有这样一个现象：那就是团队的目标从管理者到团队中的个体，上下同欲，目标一致，方向统一，并且大家对目标的理解，包含科目，数字以及解释都是一致的。
也难怪在华为或腾讯这样的企业，年中、年底述职的时候，考核团队会问管理者，你理解的组织的战略目标是什么？因为对一家公司来说，目标的上下同欲更重要。管理者如果不知道自己团队的目标是如何支撑组织目标的，那他的团队不是高绩效团队，工作往往量多但质少。忙碌但无效。
一、目标是什么？
有的管理者说，外面市场变化太快，目标往往会调整或更改，我们为什么还需要目标呢？我没法定我的目标。
我们说要通过现象来看到本质。
第一个本质：这样的管理者缺少目标导向。他不知道自己的目标是什么？所以，做事缺少方向性。注意不是缺少打法，而是缺少方向性。也就是他其实可以拆解路径，但是由于没有目标，所以路径拆的乱七八糟的。不管他自己的工作还是和下属的对话，都是毫无目的，不知所云。
第二个本质：他们用VUCA时代的易变性和不确定性来掩盖了目标缺乏的战术错误。这种拨不开迷雾陷入决策陷阱和目标误区的案例比比皆是。这个逻辑和家长没看好小孩，孩子在公众场所乱讲话，他们用他还是孩子来掩盖家长的教育失败是一样的。管理者本身缺少目标打法，然后把变化归咎于外部的环境，其实是掩盖了战略方向的缺失。
以上两个本质说明了什么，说明了在职场中大多数人没有目标的概念。
二、目标哪里来？
如果要了解目标管理，必须看德鲁克的《管理的实践》。德鲁克提出了目标管理的概念，其价值对管理学的贡献并肩于科学管理之父泰勒在科学管理的原理中提出的标准化、可计量的理论。所以，德鲁克也凭借此获得了现代管理之父的荣誉称呼。
我们所有的职场行为要指向最终目标：实现经济目标。我们要找到的是管理动作和经济目标的关联度。
我们做战略目标后，要进行战略全景图的拆解，做战略解码。战略解码的过程就是将战略通过路径赋予各单元，各角色或各节点。让大家承接起战略的要点。战略解码起码要开个几天几夜，确保这一步骤完成，才可以进行下一个财年的预算拨付。
这时候，管理者就要被赋予目标。目标要清晰。所谓的清晰是大家对目标的解读、科目、逻辑、数据等都要一致，防止偏差。
三、目标怎么拆？
目标的拆解我们一般用战略解码和战略全景图来完成。
有观点说没有完美的战略，战略都是边打边调整。还有观点说，战略大致正确即可，但是组织要要灵活。认同！我们今天也没有说，让公司的战略经理在家敲电脑，自己画战略图等。
但是，没有完美的战略，战略大致正确这些观点并没有否定战略的重要性。研究战略的伙伴都知道战略在组织发展中的核心价值。我们先看如何启动公司的战略规划。
一般是一个财年的四季度，开始下个财年的战略规划。首先是搭班子。哪些班子成员在战略制定小组里面呢？战略经理要去规划，包含各部门一把手或关键技术、市场人员，纳入到班子成员。班子有战略经理负责，向公司负责人汇报。
战略规划是从市场层面、资本层面、技术层面、竞争对手层面、组织保障层面等对公司的三年规划做一个说明，并且要不断的进行调整和修订。在做战略规划的时候，对外做的功课可不小，比如调研市场、调研竞品、调研资本的动向、调研行业政策、调研国际国内形势等，来群策出公司下一个财年的规划。
这一部分输出的交付物是战略报告。战略报告是在充分调研上述几项的基础上，经战略决策小组审核，公司最高管理层确认后，作为组织最高战略目标纲领，是要靠执行来落地实现的。
有了战略规划，第二步重要的事情来了，战略经理要去主导，做战略解码和战略导入。这一步的目标是把第一步骤确认的战略通过解码会拆解到不同的业务线中去，包含拆解到不同的产品线、部门，甚至对流程目标也要确认。
战略解码需要开个一两天，确保各单元对战略的承接清晰。同时，做出对目标的承诺和实现目标的路径演绎。战略解码会的组织相当重要，要战略经理、人资负责人、总经理办公室等协同，但是战略经理对此负责。没有战略经理的，其他角色兼职，比如总助、人资、管理层或财务的负责人等。
战略解码完输出的交付物是战略全景图，需要战略经理和最高负责人作为作战地图使用。
四、目标如何演绎？
计划很重要。
管理的四个动作计划\组织\领导\控制中，计划是考验对目标的理解一致性的。不懂计划，就不懂管理。而计划的过程，就是对目标实现路径的演绎过程。
在组织行为中，我们真正和计划打交道一般都是指狭义的计划，也就是我们常说的预算，或者有的叫全面预算。一旦和预算挂钩，我们认为我们就做好了计划。
往往是组织把战略目标拆解，然后各单元领目标，然后是博弈目标，最后是财务出一个预算的报表，拿给董事会审批，然后预算备案，落地。真正在做管理的时候，把实际和预算每月做一次差异分析，然后写份报告，似乎整个预算就做的很完美了。
这不是计划，这是预算的执行层面，代替不了计划在组织发展中的作用。
计划，是管理动作中最重要的一步。
计划涉及到什么？一般组织有了使命，有了大的战略方向，那么计划的第一步就是找出组织战略拆解后的阶段性目标。目标一定会有偏差，且不一定是合理的。目标是用来实现的。在做目标的时候，要注意，不要设置什么阶梯目标，而是设置必保目标，培养大家目标做了就要实现，而不是跳一跳去实现。
比起让大家跳一跳去实现较高目标或阶梯目标，设置一个能够实现且必须实现的目标更重要，因为后者培养的是大家实现目标的习惯。
比起管理者或创始人，雇员并不能也不会承担过多的目标，他们都会选择相对容易且能够实现的目标，所以，管理者不应该把过多重任给到雇员。
计划第一步是找目标，找到合适的且必能实现的目标。第二步呢？那就是计划中重要的一步了，路径。实现目标的路径是什么？路径包含资源/关键动作/机制/备选方案等要素。这个路径的重要性是什么呢，那就是，不做路径演练就无法实现目标。也就是，所有的计划管理中，承担目标的管理者都要实现全员共享路径，来进行提前演练。
在组织季度会议的时候，不要去展示目标的完成情况，也不要去做目标未完成的分析，这些应该是管理报表在日常管理中就应被共享知晓的。那么我们开季度会议，开啥呢？注意了，抓住本质的人才可以看得到，那就是：
季度会议开的主要目的是你要把你的实际路径提炼总结一遍。在季度任务执行过程中，你的实际路径，包含资源/关键的动作/机制/备选方案和你的预演中的路径进行比较。对实现目标的路径进行复盘，训练预案的能力，这才是季度会议的核心价值。
计划还有另外一个动作，那就是过程管控。计划不是说做完就结束，相反，对过程进行管控恰恰是计划最能发挥价值的地方。过程的管控包含对关键绩效的管理和关键里程碑的管理。
对一些有成熟的运行机制的业务，进行关键绩效的管理，不要对过程失控，时刻纠偏。对创新性的业务，进行关键里程碑的管控，对关键里程碑的关键节点进行管控和奖赏，这是计划的过程管控能力。
有的伙伴说，计划没有变化快。但是再没有变化快，你还是要做计划。你要知道，我们不是没有思考的时间，是在有时间的时候，没有思考。
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