如何制定部门与员工的绩效指标

如何制定部门与员工的绩效指标~

通过自我考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。
引入自我考核机制。通过自我考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于能力考核，并在智能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。
根据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。将考核活动公开化，进行上下级的直接对话，并把考核的本来目的，即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。

扩展资料：
绩效考核的相关要求规定：
1、绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的阶段。此时考核开始与绩效工资、利益、晋升等挂钩，真正进入实操阶段。
2、依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
3、要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
参考资料来源：百度百科-绩效考核制度

绩效计划是绩效管理的基础，是PDCA循环的第一个环节，绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功。所以，企业应对此项工作引起足够的重视。如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。在绩效管理的PDCA（Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整）系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节，它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈的依据，等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。一、为什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？请注意，我这里用的词是“管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。那么，为什么不用“考核卡”呢？从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的。这里存在一个导向的问题，“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的。作为“管理卡”，能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中，依据“管理卡”的内容，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标；而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演”，顺手放到文件筐里不再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用，使绩效考核流于形式。另外，“管理卡”既有管理的功能，同时也具备考核的功能，它把管理和考核有效地结合在一起，“管理卡”既明确了绩效管理的定位，又能在需要的时候帮助管理者对员工进行绩效考核，这就是“管理卡”的魅力所在！一直以来，一些企业的管理者在绩效管理的理念上都有一个误区认识，认为员工的绩效是考核出来的，认为只要进行考核了，员工就会积极工作，员工的绩效就能提高，于是大力提倡“没有考核就没有管理”的管理理念。这种提法是不恰当的，不利于企业绩效管理工作的开展，甚至有可能把企业导向到为考核而考核的错误轨道，致使绩效管理工作表面化、形式化。毕竟，单纯的绩效考核并不能直接产生绩效，系统化的绩效管理才能真正帮助员工提高绩效。员工的绩效并不是哪个高明的经理考核出来的，而是员工在高绩效经理的沟通与辅导下，付出努力与辛苦，自己创造的，也就是说，员工绩效的创造者是员工本人，而不是绩效考核，也不是考核员工的经理或主管。因此，为保证绩效管理的过程得到控制，保证管理者和员工之间绩效沟通的有效性，保证绩效管理和考核有据可依，管理者就必须为员工制定关键绩效指标管理卡，以此确立员工的绩效目标。二、如何设计员工关键绩效指标管理卡格式？通常，一份有效的关键绩效指标管理卡的格式包括四个部分：第一部分是员工的基本信息，如：员工姓名、职位名称、所在部门、直接上级、制定日期等。第二部分是其主体部分，即关键绩效指标部分。而在这一部分，又可以分成两个纬度，分别是关键业绩指标（business indicator）和关键行为标准（behavior standard），从业绩和行为两个纬度考核一个员工的绩效表现，使员工的绩效得到全面综合的衡量和评估。这其中，每一类指标又包括绩效指标的名称、考核标准、考核等级、权重等内容。第三部分是绩效指标确认签字栏，一般由员工和其直接上级签字即可，重要岗位可以请其间接上级审核签字。第四部分是考核结果确认签字栏，考核结束后，直接主管要和员工在这里签字确认考核结果。以上的内容基本上可以支撑起一份关键绩效指标管理卡，具体内容见表1.表1 季（年）度员工关键绩效指标管理卡（格式）

绩效管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI就是企业衡量的工具！ KPI的概念 KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标 KPI是各级管理者有效实施管理的工具管理控制平台 KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理指标体系，同时也是衡量公司及各责任中心、各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。 KPI的作用 70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自上而下分解职位KPI KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标责任中心目标部门目标公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 员工目标职位KPI KPI与目标的关系 KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述： 2006年平均新产品上市时间缩短到5个月 2006年产品开发计划完成率达到85％设计引起的ECR平均下降50％其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：5个月、85％、50％ 时间：2006年 KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理高效没有形成合力战略目标目 录 KPI的概念 KPI设计的工具 -平衡计分卡 KPI的设计平衡记分卡提出的背景单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡 概述与定义平衡计分卡BSC (Balanced Score card)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划 内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标 BSC的四个方面 学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标 ( + ) ( + ) ( + ) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 四类指标之间的因果关系結果导向过程导向财务类指标 ( + ) 财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡 财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例短期指标与长期指标之间的平衡意 义 说 明结构层面为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强学习与成长明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先内部流程确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬顾客结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献财务 BSC的方面诠释 KPI的建立过程是企业战略思考的过程 KPI最终表达的是企业各个层次的战略，KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人，从而验证组织业绩目标的可实施性，并建立相应的实施计划，在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现 应用平衡计分卡的要点目 录 KPI的概念 KPI设计的工具 -平衡计分卡 KPI的设计遵循原则：自上而下分解的原则公司战略目标责任中心目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自上而下分解公司KRA/KPI 责任中心KPI 部门KPI 职位KPI KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来员工目标职位KPI 1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI指标集 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 KPI 设计流程 1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。 2、确定公司的KRA及KPI KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务…… KRA和KPI举例品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率 3、将公司KRA和KPI分解到部门现金流投资额与筹资额利润新产品销售额老产品销售增长额新产品销售额销售利润与增长销售政策水平组织健康度惋惜流失率 PDT组织健康度人员培养员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养员工敬业度人员与文化终端合格率促销水平产品交付周期产品质量用户满意度认知度用户服务满意度重点客户满意度领先设计市场份额培训时数及质量服务产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性重点客户支持度销售力国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量产品力客户需求满足率国家级技术中心认证品牌产品线技术中心 部门KPI 公司KRA及KPI 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标例： 某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程 4.1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作货损率、达标率，帐卡物相符率特别订单处理差错率交付合格率，交付差错率调度计划可行性投诉处理成功率顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率顾客满意度，咨询投诉率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率 准确性，及时性差错率货损率、达标率准确性，差错率 差错率决策合理性准确性，及时性准确性，差错率 回访及时率交付合格率、交付时间准确性，差错率 计划可行性满足需要的能力准确性，差错率 投诉处理率分析能力准确性，及时性回访及时率，问题反映准确性派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度任务分配合理性准确性，差错率 及时性准确性，及时性准确性，及时性准确性，差错率 抽查及时率回访及时率，问题反映准确性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率准确性，差错率效果：客户需求、质量、风险、知识积累 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 仓储费用节省率或预算执行率 特别订单处理时间，特别订单处理及时率 交付时间，交付及时率，运输费用 调度计划制订时间 投诉处理及时率，响应速度 抱怨处理响应速度 答复及时率、回访率，回访及时率 响应速度，人均服务单量，单台服务成本 效率（时间，成本） 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作仓库达标率 决策合理性 运输公司的配送能力 协调能力 事故处理人员的能力 信息员的技能 信息员的知识面 全能人员数量 适应性:流程适应变化的情况 5.各部门指标汇总 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 交付及时率咨询答复及时率货损率抱怨处理率服务投诉率平均交付周期投诉处理及时率服务（包括所有服务）及时回访率单台服务成本完美交付率（按时按质按量）顾客满意度投诉处理成功率物流成本贡献率（包括仓储成本）调度计划制订时间 24 人均服务单量 23 帐卡物相符率 22 咨询投诉率 21 调度计划可行性 20 一次服务成功率 19 服务响应速度 18 全能人员比例 17 特殊订单处理及时率 16 特殊订单处理差错率 15 抱怨处理成功率 14 例：服务物流部指标汇总 6、KPI 审查、筛选 4 3 5 4 4 咨询答复及时率 12 4 4 4 4 4 货损率 11 4.1 5 5 4 3 抱怨处理率 10 4.1 5 5 4 3 服务投诉率 9 4.2 5 4 4 4 平均交付周期 8 N 4.2 4 5 4 4 投诉处理及时率 7 Y 4.2 4 5 4 4 服务（包括所有服务）及时回访率 6 Y 4.4 5 5 4 4 单台服务成本 5 Y 4.5 5 4 5 4 完美交付率（按时按质按量） 4 Y 4.6 4 4 5 5 顾客满意度 3 Y 4.8 5 4 5 5 投诉处理成功率 2 Y 5 5 5 5 5 物流成本贡献率（包括仓储成本） 1 20% 20% 30% 30% 是否选取分值可衡量程度受约人可控性（职责相关性）对近期成功重要性对长期战略的重要性指标汇集序号筛选评分表 7、制作各部门KPI管理表 每月采购生产部门服务物流部服务物流部从接收订单到获得货物的时间的平均数衡量供应链反应速度组织与流程平均交付周期 11 难测量但是很重要 每月 服务物流部服务物流部记录时间促进不断提高服务速度组织与流程服务响应速度 10 季度人力资源部服务物流部服务物流部具备安装、维修、调试三种技能人数占所有服务人员比例促进不断提高员工技能学习与成长全能人员比例 9 每月 服务物流部服务物流部一次服务成功数/总服务数促进不断提高服务质量客户一次服务成功率 8 包括所有服务项目 每月 服务物流部服务物流部及时回访次数/总服务数促进不断提高服务质量客户服务（包括所有服务）及时回访率 7 每月生产部服务物流部服务物流部按时按质按量交付次数/总交付次数不断提高交付质量和效率客户完美交付率（按时按质按量） 6 每月 服务物流部服务物流部采用清华满意度和公司满意度计算公式促进不断提高顾客满意度客户顾客满意度 5 每月 服务物流部服务物流部成功处理投诉次数/总投诉次数促进不断提高投诉处理成功率客户投诉处理成功率 4 每月 财务部财务部货物损失金额/总货物价值促进降低损耗财务货损率 3 仅指服务成本（服务人工费，管理费） 每月 财务部财务部总服务成本/服务单据数促进不断降低服务成本财务单台服务成本 2 每月 财务部财务部销售额/物流成本促进提高物流服务效率财务物流成本贡献率（包括仓储成本） 1 备注考核周期统计周期关联责任部门数据审核数据提供衡量尺度/计算公式衡量目的指标类别 KPI指标名称序号 ? 欢迎提问

制定关键绩效考核指标体系需要考虑组织的目标和战略，以及岗位的职责和要求。以下是一些步骤，可以帮助你制定关键绩效考核指标体系：
1. 确定组织目标：首先，明确组织的长期和短期目标。这些目标应该是具体、可衡量的，并与组织战略一致。

2. 分析岗位职责：仔细分析每个岗位的职责和要求。了解岗位对组织目标的贡献以及所需的核心能力和技能。

3. 确定关键绩效领域：根据岗位职责和组织目标，确定关键绩效领域。这些领域应该涵盖员工在实现组织目标方面的核心职责和贡献。

4. 制定关键绩效指标：在每个关键绩效领域内，制定具体的关键绩效指标。这些指标应该是可以量化和衡量的，可以反映出员工在该领域的表现和成果。

5. 定义指标标准：为每个关键绩效指标定义明确的标准和期望水平。这些标准应该是可衡量和可理解的，能够帮助评估员工在指标上的表现。

6. 确定权重和优先级：为每个关键绩效指标确定相应的权重和优先级。这样可以反映出各个指标在整体绩效评估中的重要性和影响力。

7. 确定数据收集方法：确定收集和记录绩效数据的方法和工具。这可以包括定量数据、观察记录、绩效评估表等。

8. 提供反馈和发展机会：在绩效考核过程中，及时向员工提供明确的反馈和评估结果。同时，为员工提供发展机会和培训计划，以帮助他们提高绩效和发展能力。

9. 定期评估和调整：定期评估关键绩效考核指标体系的有效性，并根据组织目标和岗位要求进行调整和改进。确保关键绩效指标体系与组织的发展和变化保持一致。

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箕桑人血： 我问了一句,一般各个部门有几个KPI指标.他说最少的部门也有七、八个.我很惊讶,由于这个朋友所在的系统有六个部门,每个部门的工作性质都不一样,这样,整个系统就有至少50个考核指标,我也突然明白了为什么他们做KPI考核做了...

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箕桑人血： 首先公司要确定公司的年度预算与目标,再要求每个部门层层分解公司的目标,部门目标再分解到个人,这些分解目标内容是绩效考核的主要依据,如果目标中没有某些员工的工作内容,那就从员工的“职位说明书”中的“工作职责”找主要的关键的工作职责可作为考核指标内容的依据.

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箕桑人血： 设定绩效目标步骤:第一步,全员绩效基础理念培训第二步,诠释企业的发展目标第三步,将企业发展目标分解为各个部门的特定目标第四步,员工为自己制定绩效目标草案第五步,经理人审核员工制定的绩效目标第六步,经理人与员工...

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箕桑人血： 首先,设置明确的绩效考核指标目标,尤其是关键绩效指标.绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容,它明确工作的目标以及考核标准的,如果没有目标值的绩效考核指标,这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标.其次,设置恰当的...

老河口市18180039884： 制定具体的KPI绩效考核指标怎么做 - ？
箕桑人血： 第一、工作分析(岗位分析).根据考核目的,对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素....

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箕桑人血： 运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤:第一步:列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值,是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的,因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位...

老河口市18180039884： 绩效指标如何制定,特别是管理职能部门如绩效考核单位本身 - ？
箕桑人血： 各个部门的考核标准不同, 就几个大的部门来讲, 我们可以就绩效指标分部门举例如下:一、体系部(质量管理体系的管理和维护部门):(一)定量部分 90%1、对定型资料体系文件发出正确性、及时性的投诉件数2、体系文件发出及时性...

老河口市18180039884： 如何合理的去制定各部门的KPI考核指标? - ？
箕桑人血： PMC的考核指标的具体考核项目,每个公司都不一样,但都大同小异,主要有以下指标会被大多数公司采用:计划达成率:1.生产计划可达成的百分比,某一时间段内用生产实际完成数/计划...

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箕桑人血： 企业KPI绩效考核的四大指标设置策略一、业绩指标:是考察各部门及各员工在固定的时间内完成公司既定目标的一种可量化的指标,该指标完成情况是与员工的薪资挂钩的,同时也是可以进行比较的,相对主观的.适用群体: 能够给企...