对HR中的招聘专员的绩效考核有哪些KPI指标~
1、月度岗位招聘任务完成率。
2、月重点岗位招聘任务完成率。
3、月预约到公司应聘人数达成率。
4、当月招聘的新员工离职率。
5、招聘渠道信息维护正确性。
6、被投诉次数。
7、团队配合协作性、服从性、数据准确性.
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不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同
1、上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：业绩生产类指标、能力指标、职能类指标。
2、平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：职责、职能类指标、胜任力指标、工作业绩指标。
3、下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等
面试提问一：如何管理比重逐渐增大的上世纪80年代生员工？
回答关键词：尊重 调整 融合
在企业内，生于上世纪80年代的员工迅速崛起，所占比重越来越大。他们身上存在的一些个性，往往是60年代和70年代的人所无法理解的。HR经理应该制定出合适这代人行事风格的规章制度。比如70年代人加入一家企业时，往往会考虑长期的发展；而80年代人比较尊崇个性，觉得干得开心就干，不开心就走人，不愿意受约束，我行我素，这给企业的人力资源管理带来了很大压力。另外，关注利益和价值取向多元化也是80年代人群的典型特征。对此，人力资源经理首先要调整思维，了解、思索80年代人的行为方式，尊重他们的独立与自我，不再单纯用企业的条条框框对他们进行约束。应聘者可以在面试时告诉老板，你会设计一些机会均等、公平的规则，让每个80年代人在这个环境中觉得有机会、有趣味、有利益，实现企业与新生代的共同成长。
面试提问二：如何留住员工，降低跳槽率？
回答关键词：打造有吸引力的雇主品牌
一个白领在一天的时间内，可以看到2000多则招聘广告。在这种情况下，员工的忠诚度普遍降低。对此，人力资源经理应当尽其所能，把企业打造成为一个吸引人才的门户。很多外企正是依靠出色的雇主品牌，实现了企业对于人才的吸引，延长了人才在企业中供职的时间。应聘者不妨从这个角度上进行阐述，比如“我会成为一名出色的品牌管理者，让内部员工不断地感受到企业的魅力，让有识之士慕名而来”。
面试提问三：如何打造战斗力更强的员工团队？
回答关键词：唤醒人才的创造力
“创造力”一词，已经成为企业中被提及次数最多的词语之一，可见目前企业的竞争不仅比拼资金、硬件，更比拼人才资本等“软性资源”，拥有创造力的人才团队是企业制胜的法宝。面对这种情况，人力资源经理应该告诉老板，“我会尽可能地创造环境，激发出人才的创造热情，唤醒他们的创造才能，为企业贡献通过常规途径无法获得的好方法、好资源，从而使企业在竞争中赢得先机。”
面试提问四：如何最合理、最优化地配置人才？
回答关键词：了解企业运营
任何企业的目标都是获得利润，人力资源经理只有了解企业的利润都是从哪些环节产生的，才能顺着这条主线带动人力资源相关的链条。对运营过程了解了，HR才会对每个岗位上应该安排什么样的人有比较成熟的想法，在薪资体系的设计上也会考虑得更加全面和成熟。
面试提问五：以客户为导向的企业如何筛选人才？
回答关键词：关注客户需求
如今越来越多的企业以客户为导向，而这类企业员工的招聘工作也有所侧重。此时作为人力资源经理，应同时关注到客户的需求，然后对企业各个岗位的组织、安排和规划按照客户的思路去操作。此外，关注客户成长还能运用于招聘中。举例来说，一个候选人非常善于沟通，和蔼可亲，而另一位则可以敏锐地发觉客户潜在的需求点，并且就这一两个需求点进行深入的发掘和引导，以激发客户下一次的购买行为。那么，这两个人孰优孰劣就显而易见了。
面试提问六：如何为企业节约人力成本？
回答关键词：懂得财务和现金流
现金流对企业的重要性是勿庸置疑的，而人力资源部门往往对此没有特别深的体会，同时，企业老板也总认为人力资源部门是一个“花钱”而非“挣钱”的部门。此时，HR管理者应该关注现金流。在人力资本急遽上升的今天，人力资源经理在选才的时候所进行的性格特征分析、对企业员工的价值观培养以及薪资体系和工作流程的设计等等，归结到底都是为了节约企业成本。因此关注现金流，能看懂财务报表、损益表、资产负债表，能用经营语言与老板沟通，告诉老板在人力成本上投资要达到多少，业绩增长与人才的关联度有多高……这样的HR经理无疑要高明很多。
资料容量：224M ；含有 790个文件； 下载地址： http://d.yingxiaozhe.com/guanli/01/01_01jixiaokaohe.rar 资料的详细情况，请查看以下部分文件列表。 21世纪CFO的核心管理手段(ppt 20)--基于价值的业绩管理 360度绩效考核(DOC 44)英文版 360度考核体系文件实例 ADERSON绩效管理 A子公司绩效管理方案 BCG—组织结构与关键绩效考核指标 BSC关键绩效指标 Bsc平衡计分卡的应用（多个pdf、doc ) BZ公司绩效管理体系研究与设计 DELUKER 知名咨询公司绩效管理 HKPC 的绩效考核(ppt 51)全英文 HPO高绩效组织 HP企业绩效管理(pdf 20)英文版 hr人力资源管理工具——考核激励类(52个doc) H集团薪酬与绩效管理调研咨询项目提案 IT绩效由谁负责 KPI 与绩效考核 KPI“关键绩效”指引成功 KPI业绩考评体系 KPI制定和绩效管理 KPI及考核流程.doc KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册 KPI绩效管理操作手册 KPI绩效管理操作手册(DOC 27) KPI考评体系(ppt 20)--KPI考评体系的季度管理 KPI设计思路与实施实践 LG公司绩效考核体系 list.txt LKPI管理系统介绍 PMworkingpaper（绩效管理讲座） SAP建立绩效考核 The Promise of Performance Management(PPT 26)(英文) TVCM模型的绩效发展顾问培训的讲义 XD集团公司员工培训管理制度 XXXKPI考评体系设计案例 xx中外合资公司员工绩效考核办法 xx公司人事考核规程 xx公司技术部业绩考核暂行办法 XX公司绩效考核手册（试行版） xx化学员工绩效管理规定 XX航空食品公司-绩效评估分析 ××公司绩效管理体系咨询案例 ××公司绩效考核文件最终版(doc 108)--岗位绩效评量表 ××基因公司绩效评估项目建议书 ××有限公司考核指标 ××渔业集团公司绩效考核操作方案 ××纺织有限责任公司人力资源考核手册 ××绩效管理咨询项目(ppt 86)--绩效奖金管理办法 ××集团的干部绩效考核办法 三木集团股份有限公司咨询项目--绩效管理理论培训 三木集团股份有限公司咨询项目--绩效考核实务培训 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平衡计分卡及其在中国企业中的应用 平衡计分卡在中国企业的实践应用 平衡计分卡基本资料(doc12+ppt26)--平衡计分卡概论 平衡计分卡实务 平衡计分卡导向战略管理工作坊 平衡计分卡文章汇总(138)--企业如何实施平衡计分卡 平衡计分卡概论（ppt 24）--平衡计分卡的架构 平衡计分卡的探讨与应用 平衡计分卡谘询相关图例 平衡计分卡资料(多个文档) 平衡计分法评估模板（xls）英文版 平衡记分卡之探讨与应用(ppt 106) 平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用 平衡记分卡完全攻略 平衡记分卡理念及操作 平衡记分卡用于绩效管理 平衡记分卡表格(EXCEL)英文 平衡记分卡设计实务 平衡记分卡（Balanced Scorecard）概要（ppt 13)英文版 平衡记分战略制导 广安门医院绩效考核 应用BSC完成组织绩效 建构绩效管理制度与平衡计分卡 建立一流的经营业绩管理体系 建立以KPI为核心的业绩管理体系--KPI二期工作计划 建立完善的绩效管理体系--平衡记分卡bsc 建立绩效管理体系，全面提高组织绩效 建立运转高效的绩效考核体系 建立销售代表绩效制度（ppt 27）内含多个doc档 强化KPI，提升企业竞争优势 微软平衡计分卡架构 微软的绩效管理 德勤--平衡记分卡及其在中国企业的实践 德勤－绩效指标设计 德隆——绩效评估体系与实施办法 成功实施绩效考核的六个步骤 成功的绩效管理体系设计 战略导向的绩效管理体系 战略性员工绩效管理(平衡计分卡导向) 打造高绩效团队 技术单位的人事考绩表格（一）.doc 技术单位的人事考绩表格（二）.doc 提升eHR的应用绩效 提升整体生产力的策略与员工士气的具体作法 摩托罗拉的薪酬与绩效管理 新恒基集团员工手册 方正宽带员工手册 月份完工产品效率汇总表.rtf 构建企业绩效管理体系的方案设计 某公司绩效管理制度培训教材 某大型企业绩效考核 某有限公司员工绩效考核细则 某集团关键业绩指标（KPI）手册 母公司评价子公司经营业绩指标体系研究 毕博--KPI绩效考核管理 毕博系列资料--绩效管理体系 汉普-绩效管理培训教材 沟通技巧与员工关系管理 波多里奇卓越绩效标准(2003版) 波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架 海信集团月度考核办法 湖南家辉基因技术有限公司绩效考评手册 湘电广传媒管理与人力资源管理咨询项目 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绩效考核kpi指标大全kpi绩效考核指标内容是什么
M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; R代表相关性(Relevant),是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公...
绩效考核的基本方法
绩效考核的基本方法1 一、相对评价法 （1）序列比较法 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比...
绩效考核实施方案达到的目的绩效考核实施方案范本
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的.真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。经理人审核...
绩效考核方法及应用
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。 (4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列。 (5)建立最终的工作绩效评价体系。 行为锚定等级评价...
怎么做才能将绩效考核落到实处?
一是目前较为先进有效的目标管理（MBO）的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过...
绩效考核的方法和作用
避免设立过高或过低的目标; ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。4、任务分解法「wbs...
公司绩效考核管理办法及细则范文(两篇)
如无特别说明,本文中的考核指月度绩效考核。 第七条 考核相关人员 考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。 1、被考核人即被考核的员工。 2、考核人即员工的主管,一般指课级及以上主管。 3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。 4、批准人指公司副总经理及...
绩效考核办法有哪些
详情请查看视频回答
绩效考核方案怎么做
设计绩效考核方案时，可以遵循以下步骤：\\r\\n1. 确定绩效考核的目的和目标：明确绩效考核的目的和目标，例如是否为激励员工、评估员工工作表现、支持员工发展等。绩效考核的目的和目标将指导后续的方案设计和实施。\\r\\n\\r\\n2. 确定绩效考核指标：根据公司的业务目标、部门的工作任务以及员工的职责和角色...
主要的绩效考核内容
主要的绩效考核内容 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,以下是我收集的绩效考核相关内容,欢迎查看! 一、相对评价法 相对评价法是在某一团体中确定一个基准,将团体中的个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价,实际是表示考察的对象在总体...
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