沟通，不是勾兑过往，而是打通未来

~ 基于发展眼光看待事物，或者说以未来视角谋略当下的思维，往往极具开创性。

如何沟通，是一个老生常谈、是个人都可以扯几句的话题。写沟通的书，可以说是汗牛充栋，想要写出开创性的高度，相当的难。不过今天读了得到CEO脱不花的《沟通的方法》，以发展思维谈沟通——沟通的目的是构建和延伸关系——重在打通未来，而非勾兑过往。这视角道出了沟通的超越性——别怕！沟通是一场无限游戏。值得分享。

有限游戏，就是以取胜为目的，包括下盘棋、跟人吵个架、发起一场战争等等。
这种游戏的特点是分出胜负就结束；
无限游戏，它的目的是延续，而且永远不结束，基因传承是无限游戏，载体是一个个有限的生命，证券投资是无限游戏，只要你一直活在牌桌上；

得到CEO脱不花《沟通是一场无限游戏》的三层“无限”意思。
无限一，构建未来：当下沟通的目的是为了让彼此关系更好的无限延伸。
场景示例：当一次合作没有达成，可以跟客户连通未来：“李总，这次我们技不如人很遗憾没能达成合作，我们接着回去努力修炼。如果下一次我们还有机会，您能给我们提一些优化建议吗？”

无限二，自我成长：每个个体所能掌控的资源和选择是有限的，通过沟通构建互动关系，把对方拉入自己的网络里，组合出无限资源和选择，以滋养自我成长发展，帮助自己成为希望成为的人。
朋友搞得多多的,敌人搞得少少的，特别是在分工越来越细的时代，每个人都是协作网络上的一个小节点，各美其美各有所长，于每个体而言，美人之美的资源和机会多寡，取决于我们连接节点的多寡。

无限三，精进不止：书中18个场景的沟通工具，构成所有沟通场景的“积木”，无限组合，可应付各种各样复杂的情况，沟通能力通过搭积木慢慢历练，可习得、可无限精进，并且如同学习骑自行车一样一旦习得，永不退化。

从这三个角度出发，当我们真正认知到沟通是一场无限游戏，而非有限游戏时，对待沟通的基本盘就发生了权重变化。不会简单理解为勾兑一个事项，或者达成一项共识，或者终结争端分出胜负，因为很多现实局限下沟通并不一定能完美达到这样目的，而如果我们把沟通理解为为了一个更好的未来，当下我应该主动去发起连接；为了自我的精进成长，当下我应该去搭建的资源和赢得机会；当我们把沟通不着眼于“除弊”，而着眼于“兴利”时，沟通这个事情就变得“高大上”了，是一个长期主义视角，有使命感，有意义多了。

很多沟通场景是这样的，当对方在表达观点和看法的时候，我们心里就在想着该如何1、2、3的回答，或者心里想着我有更好的故事能阐述说明这个观点。这种“回答心”的沟通，其实是没有真正去听对方所要表达的东西，最后演变变成你说你的，我说我的对抗，你以为在沟通，实质上完全没有开启。

该如何倾听呢？结构性倾听三个框：情绪、事实、期待。
情绪是我们内心感受的外在表现。高兴、悲伤、恐惧、焦虑、愤怒……都是情绪；
事实不见得是对方不带情绪陈述的信息，而是可考证、可追溯的内容；
期待是对方内心真正想要得到的东西和利益；

场景示例：
假如我是客服，接到一个用户的电话投诉，说收到的东西有破损，很生气。
结构性倾听三个框如下，
情绪：他很生气，也很着急；
事实：对方收到了一件破损的商品；
期待：赶紧换货，最好能补偿他的损失。

通过结构性倾听，听懂了对方的真实期待后，回应方式：不要跟他在情绪上纠缠。首先承认他不应该有这样的遭遇，然后承认错误，道歉，紧接着跟上一句：”我马上给您补发新的商品，并且同步发您一个小礼品，希望能弥补一点点您的损失“。

结构性倾听反向运用：响应情绪，确认事实，明确行动。

场景示例：
客户老板催稿：”你们方案做了这么久了，怎么还没弄好？“
如果直接回复：”你别着急，我们尽快给到你。“——对方很着急，你轻描淡写，无疑让对方心里更没底，是给对方火上浇油。
或者回复”没有很久啊！周一领的任务，我们加班加点在干着，已经完成80%了，不是说了下周一汇报吗？“。虽然你说的是事实，客户没法指责，但他肯定憋一肚子火。

应该这样做，先响应对方的情绪。”不好意思，领导，我一直没汇报进度，让您着急了“，不纠缠，立马进入第二步，追问以确认事实，”我们已经完成80%了，还有些细节填充进去，顺便跟您再确认下，除了上次咱们沟通过的，还有其他重点要给我交代的吗？“。领导回答：”这两天竞品有了新动作，我们的动作可能得提前开展“。这下你明白了真正的事实：他想让方案提前实施，需要你提前提交但没明说。这时候，赶紧明确下一步接下来的动作回应他的期待：”好的，领导，那我们以最快速度把核心部分做出来，一些次要的细节以后边做边完善，您看明天下午四点，您有时间，我们讨论下方案吗？“

有质量的沟通不在于我们说什么，更不在于口吐莲花巧舌如簧，而在于对方想听什么、对方接收到了什么。有一句对倚老卖老的忠告是这样的：“当想作为过来人身份说教几句的时候，先想想对方让你过来了吗？”。

“我明明是在教你做事，为你好啊，为什么你还不高兴呢？”“我明明是在教你这个效率更高的方法，为你好啊，为什么教了你就是不听呢？”“道理都讲得很明白了，你怎么就不动呢？”，为你好，却总是“出力不讨好”？之所以会这样，是因为违背了沟通的一大原则，沟通的时候，要沟通利他的价值，而非沟通利他的价值观，换句话说要基于问题和事实，沟通利弊和行动方法。

场景示例：每所学校都会告诫教室要“重视学生上课体验”，但这对于一名刚刚从大学毕业的新老师来说近乎无效。因为，无论新老师多么认同这个观念，他都没有能力和经验把观念转化变成自己实打实的教学成果。北京十一学校，把老师怎么写黑板板书这一件事，总结了数条行动方法：
· 检查板书字号大小。确定坐在最后一排的学生都能看清；
· 利用（黑板）上半部分。只有确认最后排的学生不会被前排的同学挡住时，才使用下半部分。
. 列出上课计划。将要讨论的问题写在黑板上，这样，当你对这些问题做出回答时，学生仍然能够看到问题。
· 在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课。
· 尽量课前在黑板上写好板书的内容，以使学生对将要上课的内容大纲有个大致了解。
· 将学生的话写在黑板上。
· 让学生有机会在黑板上写字。
· 慎用黑板擦。在擦去学生所说或所写的观点之前，进一步强调这些观点的价值。

你看，这是不是比对老师苦口婆心沟通“重视学生上课体验”的价值观，要可行得多？

原则一：沟通，要具开放性，即预留缺口，让别人参与进来；
让自己在沟通中保持开放性，不是要展现“我愿意听大家意见”的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来，输出一个更好的结果，开放性不是一种态度，而是一种能力。开放性的核心在于扩大共识，消除盲区。

心理学家乔瑟夫·勒夫和哈里·英汉姆提出的一个模型，它被认为是“描述人类互动最有意思的模型之一”。乔哈里窗把人们的信息（或者意识，personal awareness)划分为四种类型:
第一种，我知道、你也知道的信息，这是沟通中的共识区，双方享有的信息完全对称。
第二种，我不知道、但是你知道的信息，叫作我的盲区。
第三种，我知道、你不知道的信息，叫作你的盲区。
第四种，我们都不知道的信息，这是特别“可怕”的一类，因为它是沟通双方共同的盲区。
当我们通过乔哈里窗来划分沟通双方掌握的信息时，你就会意识到，为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上——如果你我的盲区都特别多，说明我们在沟通事项上没什么共识，特别容易产生冲突。
同理，那些我知道、你不知道的信息会让我变得傲慢；而那些你知道、我不知道的信息容易让我丧失安全感，进而产生抵触情绪。沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的“信息流”，让共识区慢慢变大，让盲区越来越小。

原则二：沟通，要有目标感，即框架目标下附带行动方案，让别人无法拒绝；
在沟通中保持目标感，其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。用一个标准句式来说：“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”

场景示例：怎么约到大领导？假设你是部门总监，想邀请大领导出席你们部门的年度收官会议，请问你要怎么和领导沟通？
沟通方案1、“领导，不好意思打扰下您，您周二下午有空吗？”
沟通方案2、“领导，为了庆祝我们部门提前完成年底所有的任务指标，想邀请您参加我们的部门收官会议，给一部分同事颁奖，您周二下午有时间吗？”
沟通方案3、“领导，我们想开一个收官会议，奖励下优秀的同事。一方面是为了庆祝提前完成年底全部指标，另一方面也是为了激励大家保持斗志，争取明年业绩翻番。所以想邀请您来帮我们把握下方向。当然，我也知道您忙，我已经把发言稿的大纲给您起草好了。会议在周二下午三点，第一个环节就是您的讲话，大概10分钟就可以。您发言结束，再给今年的第一名发个奖杯，就可以去忙别的工作了，我们不多耽误您的时间。”

沟通方案3这样沟通，实际上就是在把我的目标“请您帮我来站台”，转变为我们共同的目标，“明年业绩翻番”。并且，我为此规划好了方案，把所有的障碍都扫清了。你说，领导还有什么理由不投资这10分钟？

原则三：沟通，要具建设性，即主动推动事情落地前进，哪怕是一小步；
建设性是一项把沟通导向行动的能力，把事情往落地前行方向推进一步，哪怕是一小步。只有落实到行动，我们的沟通才不是说空话、说套话，也才能产生真正的价值。
场景示例：当开会的时候，即使你是个刚入行的新人，没有决策权，也想不到好的主意，是不是只能旁听呢？不是，即便在这样的情况下，你也可以开展一个建设性行动，你可以拿起白板笔，说：“来，大家说，我在白板上记录”。

总之，沟通很多时候或许不能重新洗牌，甚至很难达成当时的共识，但我们一定要冲着带来新牌，改变格局，掌握主动权的方向展开，打通未来。

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