如何才能成为一名高级管理人才呢？

如何才能选准高级管理人才？~

尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大，在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才，需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力，就更让选人者一筹莫展。笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验，总结如下心得，供大家参考。 一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作 绝大部分企业在选拔高管人才时，并不重视分析用人标准工作，结果必然导致评价时的主观臆断，决策时的众说纷纭，拿不定注意。对于选人评价标准，在实践中常犯的错误是：
标准太多。特别是在选拔高管人才时，由于职位重要，总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。在很多国企选拔高管人才时，往往会列出一大串评价标准，如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。实际上，标准越多，在评价时会分散注意力，抓不住重点，最后可能是哪个标准也评不准，即使对所有方面都进行了准确评价，也很难进行用人决策。一般来说，只要把握有限（五到七个）的关键标准就可以了。从理论上讲，我们希望选拔十全十美的人才，但现实中并不存在这样的人才。从某种程度上讲，我们用的高管人才都是缺陷人才。
标准含糊不清。在界定评价标准时，很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。如，创新能力、应变能力等，没有操作定义。由于汉语语言语义非常丰富，每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。比方说，有人认为“应变能力”就是“根据不同的问题情景灵活处理问题”的能力，有人则认为“应变能力”指“在压力下沉着冷静地解决问题的能力”。这必然导致评价结果的不一致性。因此应该对评价标准进行清楚地界定，可以不求概念上多么准确，但一定要统一起来。 评价标准缺乏个性。虽然都是选拔高管人才，不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的，如果都是评价什么“创新能力”、“组织协调能力”、“计划能力”，那就很难做到拿锁配钥匙，根据锁的孔型（特定企业、特定岗位）选配合适的钥匙（人才）。大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业，一定是对用人的需求进行了深入的研究，也就为选准人奠定了良好的基础。 评价标准重硬轻软。所谓硬能力，指知识、经验、技能等比较容易评估的素质，软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。对高层管理者来说，大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。因此，在评价高层管理人员时，有人提出人的素质的冰山模型，要关注所谓冰山之下的那些素质。冰山之上的素质清楚可见，但不一定是决定因素，冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质，但对企业经营者来说是更为重要的素质。 就高管人才的标准而言，普遍性要求和特殊性要求之分。在此，总结一些通用的标准供大家参考，至于特殊性的要求，一定要根据具体企业的需求而定，在此只能提供一些原理性的原则。 一九九九年，笔者参加了一个“企业帅才成长规律”的调研课题，拜访了北京的知名企业家，结合咨询实践，对于当今环境下的企业一把手，我总结了五个重要的评价标准：
方向感。对外部环境及内部员工的变化非常敏感，并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。
系统思维。长期和短期，局部和整体考虑平衡有度，不顾此失彼，能够抓住重点，有很强的策略性。
变革管理能力。为适应环境，挑战自我，适时推进变化，并妥当处理变革阻力的能力。
影响力。通过适合自己特性及风格的方式，使团队追随既定目标或者主张的能力。
抗击打能力。对事业执着的追求，不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。 以上标准，和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。特质论强调领导者的个性模式，而以上标准更多是行为意义上的标准，强调行为的结果。如影响力，我主张的观点是，不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为，不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。因此，也就屏弃了领导是天生的观点，主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。 在以上五个标准中，后三个都和一种素质密切相关，即情商。情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力，包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。变革管理能力涉及到的情商因素有：适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等；影响力涉及到的情商因素有：换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等；抗击打能力涉及到的情商因素有：自信心、主动性、成就动机等。因此，选拔一把手，除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外，最主要地就是考察其情商的高低。 近年来，笔者运用著名的管理者行为风格测验（MBTI）对近万名管理者进行了测试，现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。MBTI测验根据四个维度对人进行分类：心理能量的源泉和指向，由此分为内向（用字母I表示）和外向（用字母E表示）两种类型；接收信息的方式，由此分为感觉（用字母S表示）和直觉（用字母N表示）两种类型；决策的方式，由此分为思考（用字母T表示）和情感（用字母F表示）两种类型；对外部世界的倾向，由此分为判断（用字母J表示）和感知（用字母P表示）两种类型。四个维度组合后形成了十六种行为风格，如ESTJ型（外向、感觉、思考、判断），INFP型（内向、直觉、感情、感知）等。那么，在成功的高层管理者中，各种类型是如何分布的呢？下表是笔者的一项统计结果，样本主体来源于北京的大中型企业副总经理以上职位，他们大都是相对比较成功的企业经营者。 以上测试结果给我们哪些启示呢？在结果中，我们看到ESTJ和ENTJ（外向、直觉、思考、判断）型的人占了多数（ESTJ占样本的38.8%，ENTJ占26.3%，合计65.1%）。ESTJ型的人做事的计划性强，组织能力强，善于围绕目标调配资源，最终达成好的结果。ENTJ型的人和ESTJ型的人比较类似，但更善于长远规划，看大局，推动力更强，但没有ESTJ型的人的计划性强。应该说，这些都是一个好的经营者的有效行为表现，这两种类型占居多数，也就不足为奇。在所有抽样中，有五种类型空缺（ESFP、ENFP、INFP、ISFP、INFJ），根据笔者的经验，这五种行为风格的人的确很少在企业高层任职者。在四个维度上，F型的人担当高层领导者最少见。他们在决策时过多地考虑了个人价值观的判断及感情因素，而较少从组织目标和原则进行决策，因而不适应企业领导者的决策要求。如果遇到这些类型的候选人，我们要进行慎重分析和决策。我们看到，其它类型的人也占了相当的比例（34.9%）。特别是，内向者也大有人在（21.5%）。按照传统的观点，企业领导应该是外向性格的人为好，但现实当中，内向性格者同样可以获得成功。因此，我们在挑选高级管理人才时，根据特定企业和特定岗位的需要来选择评价标准。再者，性格内、外向可能只是分析候选人时的一项内容，但不能作为选人的标准，标准主要看行为能力，如影响力、抗击打能力，内向者和外向者同样有很强的影响力或者反之。 二、改革传统评估领导者的方法，大胆借用现代人事测量技术 传统评估领导者素质的方法主要依靠自由面试和印象判断。如果候选人来自企业内部，那么主要是依靠领导的平时观察和主观印象来评估其胜任能力。在很多情况下，越是自己熟悉的人，越有可能形成思维定势，靠简单地印象判断法很难客观、全面评估其潜在能力。企业有时会依靠其业绩来决定晋升人选。靠业绩提拔领导者的导向是好的，是激励的重要手段。但是，业绩是其在过去职位上成功的结果，并不意味着在新的职位上同样成功，实践中，我们经常见到这样的例子，个人销售业绩第一的人却很难带领销售团队取得整体业绩的成功。正确的做法是通过过去的业绩来总结其行为能力，然后再和目标岗位进行比较，最后判断新岗位的胜任能力。如果候选人来自市场，企业往往组成面试小组，通过自由提问的方式来获得候选人的信息，并形成判断和预测。这种简单的面试有着很强的经验依赖性，缺乏科学的问题设计和评价标准和评价程序，其效果在各种人事测量技术中差不多是最差的。 根据笔者的经验，评价中心技术和360度反馈技术的综合运用是最好的评估领导者素质的方法，这些方法在国际上得到了比较一致的认可，近年来中国企业也在积极尝试，如同仁堂、中国银行、联想等企业，他们都取得了满意的效果。 评价中心技术的特点可概括为“三多”、“一个必须”：由多个专家运用多种方法来评价候选人的多方面的维度进行系统化的评估，并必须应用情景模拟测试工具。多种评价方法包括了准结构化面试、心理测验法、履历分析法以及以小组活动、文件筐测验为代表的情景模拟测试。 准结构化面试不同于传统的自由面试法，要求事先进行岗位分析，设计出评价标准和对应的面试题目，但又不象结构化面试那么刻板，不必严格按顺序提问，强调随时追问。准结构化面试以其设计的严格性和实施的灵活性赢得了测评专家的信赖，其效果非常理想。 心理测验法对于了解候选人的个性特征、思维能力、心理素质有着得天独厚的优势。如上文所述的管理者行为风格测验（MBTI）就是一个典型的心理测验工具，得到了使用者的一致好评。对于企业高层领导者来说，他们可能不需要了解具体的心理测验内容，因为，即使他们有时间，也很难掌握心理测验的原理和使用，更何况他们扮演的是决策者的角色，可以委托专业人才来做这件事。高层领导者只要了解心理测验对了解一个人的比较稳定的、内在的素质是非常有帮助的，这也许就足够了。目前比较成熟的心理测验能够测量候选人逻辑思维能力、性格内外向、气质类型、责任心、人际交往能力、合作性、成就动机、灵活性、决策风格、自信心、情绪稳定性等方面的水平。 情景模拟法由于其设计的问题更接近管理现实，更能得到直观、有效的信息，因此得到了领导者（领导者有时候要参与情景模拟测试的评价，特别是在从市场招聘高层管理人才时，更需如此）和测评专家们的青睐。情景模拟法能够很好地评价候选人合作能力、策略性、决策水平、授权管理能力、组织协调能力、影响力、应变能力等素质。 由于篇幅所限，对以上测评工具只做简单介绍。就其中单个测评工具而言，大家或许了解其使用方法。但是，评价中心技术是一种综合、系统的评估方法，如何整合来自不同来源的评价结果，如何得出对多个评价标准的评价结论，是评价中心技术的难点和核心。测评专家给决策者提供的测评报告不是单项测试的结果，决策者很难根据零散的、带有专业术语的分析报告做出任何决策，除非决策者也是一名测评专家。实践中经常见到的用计算机进行的素质测试结果，如果直接将其提供给非专业的人使用，那将是很危险的，很可能是误导，而不是有价值的决策参考。因此，测评专家需要根据目标岗位的评价标准来整合测评信息，对信息进行再加工，“翻译”给决策者和其他使用者。对高层决策者来说，也不应该把注意力集中在个别测试工具的信息之上。
在从市场上招聘高层管理人才时，由于事先对候选人的行为缺乏了解，评价中心技术的应用显得更为迫切。 如果是从企业内部选拔高层领导，除了应用评价中心技术对其潜在能力进行综合评估之外，还要运用360度反馈法收集候选人周围的人对其行为表现的评价。360度法和传统的民主评价、组织考察在思路上基本是一致的，但在技术和操作上却有很大的区别。360度反馈的实施者最好为第三方专业机构，他们一方面掌握了360度反馈的设计和面谈、分析技术，另一方面能够保证公平、客观，容易收集到更加客观的信息。360度反馈法是向候选人周围的人征询有关候选人的行为信息，而不仅仅是请他们进行主观地评价，要求获得客观的行为信息。 如果能够综合运用评价中心和360度反馈技术对候选人进行评价，其准确性是最高的，为企业用人决策能够提供客观、公正、令人信服的依据。 三、高管人才选用决策要综合分析多方面的因素 在实际对高层领导用人决策时，需要考虑的因素很多。笔者看来，需要综合考虑如下个因素。
目标职位对任职者的素质要求。不同层次和职能领域的职位对人的要求肯定是有很大差异，正职有正职的要求，副职有副职的要求，不同职能领域的副职也有不同的要求。就软能力来说，对副职的要求和正职有很大的类似之处，同样要求系统思维能力、影响力等，但有程度的不同。对不同职能的管理者而言，市场营销部门、研发部门、财务部门、人力资源开发领导人都需要有创新意识的人，要求他们往前看问题；相对而言，生产部门、销售部门、传统人事部门需要既关注系统的效率又有很强执行能力的人才，更多关注眼前的效率问题。 企业生命周期。企业就象一个人一样，有其从生至亡的成长规律。在企业不同的生命周期，为了推进企业的持续成长，需要不同风格的领导者。在以上抽样数据中，有一位ENTP型（创新、灵活、能抓住机遇，但不善于持久地变创意为实际的行动，易变不持久的特点）的总裁，他是一家高新技术企业的创业者，在创业期，他发挥了善于开拓创新、灵活应变的特长，企业得到了迅速发展。目前，该企业已经进入了一个新的发展阶段，需要领导者能够关注组织的整体效率和长期的效益，此时，如果这位领导者仍然坚持原有的领导风格，那么，这家企业就很难度过创业期，进入到持续发展的阶段。此时的决策要么是改换领导风格，要么更换领导。 领导团队搭配。不存在十全十美的领导者，需要领导团队中其他成员不同风格的互补解决这个问题。如ENTP型的人长于开拓，短于经营，可以配置诸如ISTJ或者ESTJ的人做经营副总。传统上讲领导团队的搭配，多从年龄、专业方面考虑。年龄不是可靠的标准，年轻者照样暮气沉沉，年长者未必不能朝气蓬勃。专业对于高层领导团队的多数职位来说已经不是第一位的因素，也不宜作为重点因素予以考虑。笔者建议多从领导团队的角色来考虑班子的搭配。一个班子团队，一般需要四种不同的角色：关注长期效益的创新者；行动力强的执行者；长于从组织整体运作的效率考虑问题的人；善于创造和谐人际氛围的人。企业在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。 商业及组织环境。在商业环境不确定性非常大、企业目标不明确时，需要善于指明方向的领导者；在目标和策略明确，存在较大顾客需求需要尽快满足时，需要那种行动力、组织力强的领导者；在人际之间冲突、缺乏信任的内部环境中，需要善于化解冲突的领导者；在企业陷于危机之中，需要果断型的领导者……企业都希望找到在不同领导风格之间能够自如切换的领导者，能够尽快适应环境变化，对领导风格进行及时调整的领导者，但现实中非常少见。 企业文化。在从市场配置高管人才时，通常称之谓“空降兵”，需要十分小心考虑文化是否融合的问题。尤其是国企从外企引进高管人才时，更要慎重决策。同是中国人，但由于长时间工作环境的不同，会影响他的工作方式和行为习惯。在欧美企业工作的人喜欢直截了当的沟通方式，到了国企可能被大家感知为“不考虑他人感受，不讲团结”的行为。当然，在很多情况下，为了引入新的企业文化，需要从引进新人着手，可能有意识地引进不同领导风格的高管人才。如果引进他的目的在于此，那么就需要企业领导班子下决心适应新人的做事风格，并引导员工也接受和效仿新的领导方式。在遇到冲突时，领导者要敢于坚持主张新人的做法。 选准高管人才是企业不断成功的保证，因而是董事会或者一把手工作中的一件要事。在选拔高管人才方面有许多成功的案例，他们不一定都遵照了上述程序和做法。但有一点是肯定的，在以上三个关键点上投入时间和精力的组织是明智的，也是一种趋势，也尝到了甜头。

你好，可以看出来你的迷茫。我从事管理咨询工作，接触的管理者比较多，在此给一些个人的看法，如有不妥请见谅。
你目前做的工作虽然很多琐碎的工作，但是，不可否认很多公司都是从小至大发展起来的，所以，琐碎的工作并不代表不是好的管理者。但是，管理者思考的、做的应该更多的是企业层面的、部门与部门之间、业务发展方面的问题，而将一些简单的工作交给手下的人去做。对人的培养、锻炼，也体现了一个领导的管理能力。
中高层管理者大都是从一些业务层面的工作锻炼成长，逐步锻炼了自己的眼光、经验和对管理的认识，所以你以后可以多培养自己这方面的能力，同时有意识的去选人、用人、育人，对手下完全不信任也不会成为一个好的领导。

领导能力：可以管理一个企业或企业中若干部门的能力；

协调能力：可以处理各个部门间、内外部间出现的沟通问题；

经营能力：大部分企业需要能在市场中开拓的人员或即使不是经营部门也要具备一定的经营能力；

创新能力：不仅仅是创新经营、管理，还应有创造解决企业内部棘手问题的能力；

专业知识：对所在行业应有前瞻性眼光和敏锐的洞察力，最起码应是业内人士，最好不要是外行；

敬业精神：将工作视为个人事业去做；

坚定信念：对正确的事物敢于坚持和有策略的斗争；

保持原则：明断是非，坚持对企业有利的正确原则，不无原则性妥协；

自制制人：懂得自制，知道什么能做什么不可以；并不做老好人，要能够制人。

需要的条件有很多，最重要的是做人的“德”，有德的人，只要肯努力，什么条件都会创造出来并具备。

本人的一点经验，希望对你有些帮助。
最起码也得企管硕士(MBA)。

管理学、营销管理学、财务管理学、经济学、组织行为学、人力资源管理学、运筹学、系统分析、会计学、企业战略等等，这些都是基本的，还有更细致的比如，经济学又分宏观经济学，微观经济学

要成为一名高管需要多方面的知识和技能，比如产品知识，产业经济知识，市场营销知识，公共关系处理能力，管理技能等，关键是经验，成功经验和失败经验同样重要，看你怎么对待，怎么理解，要做到顾全大局，能跳出一时一地的成败，把握当下，着眼未来。一名好的高管是大气稳重的，是胆大心细的，是谦虚谨慎的，也是宽容随和的。

战略眼光,市场洞察力,识人\用人\留人的专业能力,还要懂得向上和向下沟通,以及发掘下级潜力及组织能力\管理能力.

巴菲特的投资原理滚雪球。

如何由员工到总经理
熟读管理学之经典。从士兵到将军，大约15—20年光景。
书要读熟读透，最关键是做熟，这就要靠在现场用汗水积累了。管理者的一般流程：员工——优秀员工——班组长——部门长——总经理。当然，也有大学——MBA——CEO或创业——总经理等形式。
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

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赣榆县15230711114： 怎样才能成为一位合格的高管? - ？
单于到舒丽： 1、要有渊博的知识. 2、要有和谐的人际关系. 3、要有一颗善良的心. 4、要有吃苦耐劳的精神. 5、要坚持老板利益最大化的原则. 6、公司利益第一,个人利益第二.

赣榆县15230711114： 怎样才能成为一个优秀的管理人员? - ？
单于到舒丽： 管理是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标.对于任何一个企业其主管人员的根本目的是创造盈余,即创造一种环境,使人们在这个环境里,投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳,完成集体的目标.或者说,...

赣榆县15230711114： 怎样做一名优秀的管理者 - ？
单于到舒丽： 如何成为一名优秀的管理者管理者是一个很宽泛的概念, 大家所熟知的管理者主要是指在公司或企业中身居要职, 起核心作用的高层管理者. 事实上在一个企业基层管理者同样起着不容忽视的作用. 如果把 高层管理者比喻成为一支球队的教...

赣榆县15230711114： 如何成为高级管理人员 - ？
单于到舒丽： 你好,可以先选择给自己充充电,再在工作上发挥自己的能力,向领导申请就能成为高级管理人员了.(本答案来自:智通人才网)

赣榆县15230711114： 怎样成为一个优秀的高级管理人员? - ？
单于到舒丽： 如何由员工到总经理 熟读管理学之经典.从士兵到将军,大约15—20年光景. 书要读熟读透,最关键是做熟,这就要靠在现场用汗水积累了.管理者的一般流程:员工——优秀员工——班组长——部门长——总经理.当然,也有大学——MBA——CEO或创业——总经理等形式.

赣榆县15230711114： 成为高级管理人员需要具备哪些条件? - ？
单于到舒丽： 我觉得高级的管理人才应该具备: 1、有丰富的行业专业知识. 2、有良好的领导力和执行力. 3、清晰的思路和思考能力. 4、统筹全局的能力. 5、发展分析解决问题的能力. 6、具备行业的预见性,和企业定位. 7、良好的带团队能力. 个人的几点想法,请参考和指点.

赣榆县15230711114： 如何成为一名优秀的管理人员? - ？
单于到舒丽： 在管理学中,永远不存在1+1=2,要成为一个优秀的管理者,要考虑众多的影响因素,比如个人的素质、能力,你与下属的人际关系,至少还有机遇;但有一点是肯定的,学习、掌握有关管理方面的理论、方法和技能对你成为优秀的管理者是必...

赣榆县15230711114： 如何成为一个杰出的管理人员？
单于到舒丽： 管理出效益,管理水平确实能够从侧面说明一个企业的经营情况.要想成为一名杰出的管理人员 首先要拥有正确的做人准则 正人先正己 简单来说可分为七条准则: 1.正直与直率 2.要有凝聚力 3.要有亲和力 4.有领导才能 5.业务水平高 6.有权威 7.善于沟通 介于时间的关系 就笼统说这几点 罗嗦了我也不想多说 哈哈

赣榆县15230711114： 如何成为卓越的管理者? - ？
单于到舒丽： 要想成为卓越的管理者,可以参考下面这些经受过时间考验的指导原则: 培养人才,专注于优点而非弱点. 管理者的首要任务并非“监督”,而是培养和发展人才.找出人们的特长,帮助他们变得更好.询问他们希望发展哪方面的能力,然后...

赣榆县15230711114： 如何成为一个优秀的管理者 - ？
单于到舒丽： ——如何成为一个优秀的管理者 企业是一个大家庭,企业汇集的人才都把希望和梦想与企业的最高目标联系在一起,作为一个企业的管理者,观念的转变是企业生存与发展的关键.那么,怎样才能成为一个优秀的管理者呢? 一、 消除对管理概...