合作制在决策过程中采取什么 ?

什么是风险投资~

投资，指国家或企业以及个人，为了特定目的，与对方签订协议，促进社会发展，实现互惠互利，输送资金的过程。又是特定经济主体为了在未来可预见的时期内获得收益或是资金增值，在一定时期内向一定领域投放足够数额的资金或实物的货币等价物的经济行为。可分为实物投资、资本投资和证券投资等。前者是以货币投入企业，通过生产经营活动取得一定利润，后者是以货币购买企业发行的股票和公司债券，间接参与企业的利润分配。

1.VC，风险投资（英语：Venture Capital）简称风投，又译称为创业投资。
主要是指向初创企业提供资金支持并取得该公司股份的一种融资方式。
风险投资是私人股权投资的一种形式。风险投资公司为一专业的投资公司，由一群具有科技及财务相关知识与经验的人所组合而成的，经由直接投资获取投资公司股权的方式，提供资金给需要资金者（被投资公司）。
风投公司的资金大多用于投资新创事业或是未上市企业（虽然现今法规上已大幅放宽资金用途），并不以经营被投资公司为目的，仅是提供资金及专业上的知识与经验，以协助被投资公司获取更大的利润为目的，所以是一追求长期利润的高风险高报酬事业。
2.PE，私募股权投资（Private Equity）是指通过私募基金对非上市公司进行的权益性投资。
在交易实施过程中，PE会附带考虑将来的退出机制，即通过公司首次公开发行股票（IPO）、兼并与收购（M&A）或管理层回购（MBO）等方式退出获利。
简单的讲，PE投资就是PE投资者寻找优秀的高成长性的未上市公司，注资其中，获得其一定比例的股份，推动公司发展、上市，此后通过转让股权获利。
3.天使投资，权益资本投资的一种形式。
此词源于纽约百老汇，1978年在美国首次使用。指具有一定净财富的人士，对具有巨大发展潜力的高风险的初创企业进行早期的直接投资。属于自发而又分散的民间投资方式。
这些进行投资的人士被称为“投资天使”。用于投资的资本称为“天使资本”。 天使投资是风险投资的一种形式，再根据天使投资人的投资数量以及对被投资企业可能提供的综合资源进行投资。

区别
1.投资者不同
天使投资，一般天使投资人一般是事业比较成功的个人，大都属于个人行为，有时还会是一些小的资金公司运作。
VC与PE，一般都是企业行为。
2.投资金额不同
天使投资，投资金额不限，少则几万，多则几百万，要看投资人的实力和投资项目需要的钱。
VC与PE，投资金额多在1000万RMB以上，有时会有几家VC联合投资的情况，投机金额可能是亿级别的。
3.介入企业节点不同
天使投资，一般在公司初创、起步期时期进行投资。
VC，公司发展中早期，有了比较成熟的商业计划、经营模式。
PE，一般是Pre-IPO时期，公司发展成熟期，公司已经有了上市的基础，达到了PE要求的收入或者盈利。
4.是否介入公司管理
天使投资，一般会参与公司的管理，并会做到密切的监督。
VC与PE，一般都不参与公司管理，但对公司经营团队要求很高。
5.退出机制
天使投资，一般在企业模式成熟以后，就会卖给VC与PE。
参考资料来源：百度百科-风险投资
参考资料来源：百度百科-天使投资
参考资料来源：百度百科-私募股权投资

一、合伙制的优势及局限性　　根据《民法通则》的规定,合伙企业不具备法人资格,故不需要交纳企业所得税,在法律上对其约束较少,它相对于公司制而言是一种法律成本很低的执业方式。在经营上具有充分的自主性,它突出了执业者个人的专业技能、责任心和信誉表现,能够有效地赢得客户的信赖,所体现的是一种“人合”的色彩。在法律上,合伙制事务所的合伙人承担的是无限责任,一旦发生问题需要承担经济赔偿责任时,不仅当事人要为之付出代价,其他合伙人也要负连带责任。这样的赔偿制度迫使每一个合伙人谨慎执业,勤勉尽责。合伙人之间则形成一种内部监督机制,能够强化CPA的责任感和危机意识,对于保证CPA客观公正、独立地提供审计鉴证服务,保证审计质量具有重要作用。　　不可否认合伙制是一种有效的“人合”机制,具有上述优势,但随着社会大生产的发展,跨国公司的出现,合伙制事务所的力量匹配已远远满足不了社会经济生活对会计职业服务的需要。这种服务的发展趋势客观上要求CPA的专业队伍规模要大,人员要统一管理,执业标准和行为规范要实现一致性。经济组织在选择会计职业服务的时候,一般都追求专业能力和规模的对等服务,这种服务要求是传统合伙制会计师事务所所不具备的。合伙制的特征,决定了该组织的发展不可能规模过大,如果规模过大,由此所承担的连带赔偿责任风险过大。今天国际五大会计师事务所的组织模式早已不是纯粹的合伙制,已完全引入了公司制的管理模式。他们的成功应归结为公司制而不是合伙制。近年来,英美国家的会计师事务所普遍从合伙制转向有限责任合伙,这种转化是社会经济环境变化敦促CPA们做出的一种理性选择,由此也说明合伙制在会计职业服务中存在不适应的一面。　　二、推行合伙制与做强做大的矛盾　　每个事务所在自己的发展过程中,由于各种原因都积累了很多矛盾,一刀切推行合伙制会使矛盾进一步激化。尤其是近几年新合并联合的会计师事务所,其统一的价值观念还没有建立起来,“人合”的基础还没有形成,在此种情况下,规模比较大的事务所就可能演变为几个事务所。过去的伙伴就可能成为竞争对手,过去的合力就会成为一种对立。如果出现这种局面,中国会计职业界不仅不能做强,还会将稍大的一点经营规模全部抵消,会计服务市场做强做大就会成为一句空话。中国的管理层和有识之士都希望中国的CPA不仅能够占领中国的会计服务市场,还要走出国门成为国际大会计师行,为全球经济服务。今年是加入WTO后的第一年,客观地讲我们还没有充分具备适应经济全球化的环境要求,目前推行合伙制可以说在时间上不适宜,在推行的出发点上也存在问题。组织形式的改革并不能完全解决审计质量的问题,审计质量的提高不单纯是会计师事务所和CPA的事,而是一个社会问题,它是一项社会综合治理工程。目前,中国注册会计师所要做的应是集中精力把中国会计师事务所做大做强,做自己民族品牌的事务所,要凝聚力量而不是涣散力量,要统一自己的价值观念,培养自己的执业风格和企业文化。　　三、合伙制与会计人才流失的矛盾　　中国CPA行业的发展只有短短20年的历史,在这个行业聚集的高级人才从数量上看总量不足,从人员素质上看参差不齐。由于经济发展的制约和历史文化的影响,我国的审计收费一直很低,而审计风险在资本市场却急剧加大。如果推行合伙制,连带的无限赔偿责任确实会吓退一批优秀人才,因为风险和收益在我国目前情况下是不对称的。非常薄弱的CPA队伍再出现优秀人才的流失,是我们事业的悲哀。会计人才的质量决定会计服务的质量,如果CPA的执业环境剧烈震动,人心涣散,这样的队伍难负重任。中国会计服务市场的份额就可能被实力强大、管理规范的国外会计师事务所占领,中国会计服务市场做强做大就只是个梦。　　应该说,以前CPA的法律责任意识不强,并不是因为没有实行合伙制,而是因为还没有对CPA设立法律责任的追究制度,其法律责任的风险尚未充分显露出来。最近,最高人民法院已经做出决定,针对CPA在上市公司审计中出现重大失误可以进行民事诉讼。银广夏、麦科特、红光实业、郑百文等审计失败案已使中国的CPA感受到法律责任的巨大风险,最高人民法院的决定,更使CPA如坐针毡,如果在此种情况下推行合伙制,让脆弱的中国CPA行业再服一剂猛药,人才的流失将成为一种必然现象,所以,推行合伙制应谨慎决策、合理规划。　　四、两点建议　　笔者认为,改革要因势利导,顺势而为。合伙制作为CPA从业的一种组织形式可以推行,但不应由政府或行业主管部门采取行政手段强制推行。选择何种执业形式的权力,应该交给CPA,由他们自己来决定其执业方式,行政干预会影响会计师事务所的健康发展。　　另外,推行合伙制不是会计师事务所名称的简单变更或管理人员的直接更换,它的实施需要社会经济环境和法律环境做保证。在法律上,合伙人之间负有连带的无限赔偿责任,要赔偿就需要有可供支配的私有财产,而个人的私有财产如何界定、确认、登记及共有财产如何分割,这些问题必须要有统一的制度来规范。所以,建立健全私有财产的界定制度是推行合伙制的前提条件。只有这些制度健全有效,才会使合伙制的约束机制发挥作用。

一、合伙制的优势及局限性　　根据《民法通则》的规定,合伙企业不具备法人资格,故不需要交纳企业所得税,在法律上对其约束较少,它相对于公司制而言是一种法律成本很低的执业方式。在经营上具有充分的自主性,它突出了执业者个人的专业技能、责任心和信誉表现,能够有效地赢得客户的信赖,所体现的是一种“人合”的色彩。在法律上,合伙制事务所的合伙人承担的是无限责任,一旦发生问题需要承担经济赔偿责任时,不仅当事人要为之付出代价,其他合伙人也要负连带责任。这样的赔偿制度迫使每一个合伙人谨慎执业,勤勉尽责。合伙人之间则形成一种内部监督机制,能够强化CPA的责任感和危机意识,对于保证CPA客观公正、独立地提供审计鉴证服务,保证审计质量具有重要作用。　　不可否认合伙制是一种有效的“人合”机制,具有上述优势,但随着社会大生产的发展,跨国公司的出现,合伙制事务所的力量匹配已远远满足不了社会经济生活对会计职业服务的需要。这种服务的发展趋势客观上要求CPA的专业队伍规模要大,人员要统一管理,执业标准和行为规范要实现一致性。经济组织在选择会计职业服务的时候,一般都追求专业能力和规模的对等服务,这种服务要求是传统合伙制会计师事务所所不具备的。合伙制的特征,决定了该组织的发展不可能规模过大,如果规模过大,由此所承担的连带赔偿责任风险过大。今天国际五大会计师事务所的组织模式早已不是纯粹的合伙制,已完全引入了公司制的管理模式。他们的成功应归结为公司制而不是合伙制。近年来,英美国家的会计师事务所普遍从合伙制转向有限责任合伙,这种转化是社会经济环境变化敦促CPA们做出的一种理性选择,由此也说明合伙制在会计职业服务中存在不适应的一面。　　二、推行合伙制与做强做大的矛盾　　每个事务所在自己的发展过程中,由于各种原因都积累了很多矛盾,一刀切推行合伙制会使矛盾进一步激化。尤其是近几年新合并联合的会计师事务所,其统一的价值观念还没有建立起来,“人合”的基础还没有形成,在此种情况下,规模比较大的事务所就可能演变为几个事务所。过去的伙伴就可能成为竞争对手,过去的合力就会成为一种对立。如果出现这种局面,中国会计职业界不仅不能做强,还会将稍大的一点经营规模全部抵消,会计服务市场做强做大就会成为一句空话。中国的管理层和有识之士都希望中国的CPA不仅能够占领中国的会计服务市场,还要走出国门成为国际大会计师行,为全球经济服务。今年是加入WTO后的第一年,客观地讲我们还没有充分具备适应经济全球化的环境要求,目前推行合伙制可以说在时间上不适宜,在推行的出发点上也存在问题。组织形式的改革并不能完全解决审计质量的问题,审计质量的提高不单纯是会计师事务所和CPA的事,而是一个社会问题,它是一项社会综合治理工程。目前,中国注册会计师所要做的应是集中精力把中国会计师事务所做大做强,做自己民族品牌的事务所,要凝聚力量而不是涣散力量,要统一自己的价值观念,培养自己的执业风格和企业文化。　　三、合伙制与会计人才流失的矛盾　　中国CPA行业的发展只有短短20年的历史,在这个行业聚集的高级人才从数量上看总量不足,从人员素质上看参差不齐。由于经济发展的制约和历史文化的影响,我国的审计收费一直很低,而审计风险在资本市场却急剧加大。如果推行合伙制,连带的无限赔偿责任确实会吓退一批优秀人才,因为风险和收益在我国目前情况下是不对称的。非常薄弱的CPA队伍再出现优秀人才的流失,是我们事业的悲哀。会计人才的质量决定会计服务的质量,如果CPA的执业环境剧烈震动,人心涣散,这样的队伍难负重任。中国会计服务市场的份额就可能被实力强大、管理规范的国外会计师事务所占领,中国会计服务市场做强做大就只是个梦。　　应该说,以前CPA的法律责任意识不强,并不是因为没有实行合伙制,而是因为还没有对CPA设立法律责任的追究制度,其法律责任的风险尚未充分显露出来。最近,最高人民法院已经做出决定,针对CPA在上市公司审计中出现重大失误可以进行民事诉讼。银广夏、麦科特、红光实业、郑百文等审计失败案已使中国的CPA感受到法律责任的巨大风险,最高人民法院的决定,更使CPA如坐针毡,如果在此种情况下推行合伙制,让脆弱的中国CPA行业再服一剂猛药,人才的流失将成为一种必然现象,所以,推行合伙制应谨慎决策、合理规划。　　四、两点建议　　笔者认为,改革要因势利导,顺势而为。合伙制作为CPA从业的一种组织形式可以推行,但不应由政府或行业主管部门采取行政手段强制推行。选择何种执业形式的权力,应该交给CPA,由他们自己来决定其执业方式,行政干预会影响会计师事务所的健康发展。　　另外,推行合伙制不是会计师事务所名称的简单变更或管理人员的直接更换,它的实施需要社会经济环境和法律环境做保证。在法律上,合伙人之间负有连带的无限赔偿责任,要赔偿就需要有可供支配的私有财产,而个人的私有财产如何界定、确认、登记及共有财产如何分割,这些问题必须要有统一的制度来规范。所以,建立健全私有财产的界定制度是推行合伙制的前提条件。只有这些制度健全有效,才会使合伙制的约束机制发挥作用。

　　以下资料供参考
　　五个经营决策案例的启示
　　在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。
　　案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2．8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
　　此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
　　案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
　　此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
　　案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2．5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2．28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90％多，而美国则长期处于劣势。
　　此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
　　案例四：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41．9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。
　　此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
　　案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
　　经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。

　　红罐王老吉品牌战略
　　凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。

　　20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。

　　背景

　　2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

　　而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？

　　现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。

　　在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

　　另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。

　　在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。

　　而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。

　　面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。

　　现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。

　　在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。

　　做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。

　　而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。

　　现实难题表现三：推广概念模糊。

　　如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。

　　在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？

　　重新定位

　　2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。 成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。

　　红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。

　　按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。

　　又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。

　　为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。

　　在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。

　　而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。

　　消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

　　再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。

　　同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。

　　由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”

　　至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球…… 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：

　　其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南

　　由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。

　　其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔

　　其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势

　　·淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；

　　·3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；

　　·“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。

　　其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作

　　正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。

　　成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。

　　凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。

　　“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。

　　确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。

　　这时候才可以开始广告创意，拍广告片。

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