何为知识管理？对于仓储质量体系的知识管理结合部门实际需求应该怎样立项？我是制造业，谢谢大家！！

知识管理如何与需求结合?它两者之间的关系是什么?~

一、从职能上讲，人力资源管理职能间的关系1、与工作分析的关系。绩效目标的内容，很大程度上都来自通过分析所形成的工作说明书；借助工作说明书来设定员工的绩效目标，可以是绩效管理工作更有针对性。 2、与人力资源规划的关系。绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价，不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息。 3、与招聘录用的关系。一、通过对员工的绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的质量做出比较，从而可以实现对招聘渠道的优化；此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。二、招聘录用也会对绩效管理产生影响，如招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的绩效，这样就可以大大减轻绩效管理的负担。 4、与培训开发的关系。一、通过绩效考评，可以发现培训的“压力点”，从而确定培训需求；二、培训开发是改善员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。 5、与薪酬管理的关系。一方面使员工的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平；另一方面也可以是绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。 6、与人员调配的关系。一方面可以发现员工是否适应现有的职位；另一方面可以发现员工是以从事那些职位。 二、从企业战略上讲： （一）、 人力资源职能依附于组织发挥作用组织是指一个具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识直辖市的活动系统，同时又同外部环境保持着密切的联系[①]。作为有形的组织架构，其存在就象人的骨架，人力资源管理的各项职能必须依附于此才能发挥作用。Ø 一方面，企业人力资源管理的各种制度、各项指令必须通过组织架构中的各个直线管理者传递和实现，而作人力资源管理当然就必须密切同业务管理者沟通并使其发挥此作用；Ø 而另外一方面人力资源管理者必须密切关注企业组织架构的变化，并调整相应的人力资源制度和策略以适应企业的发展；Ø 更进一步的是，高层的人力资源管理者，应该通过适应的方式和专业的意见，对企业组织架构的调整发挥积极的作用，使之符合企业的战略，从而发挥人力资源管理的战略支撑作用。 （二）、 人力资源管理各职能在企业中的作用下面企图用简短的话来概括（本概括一定有偏颇）：企业人力资源管理应在工作分析的基础上，通过薪酬和绩效管理两个工具，把握好招聘、员工关系管理的具体环节，建立公司合理的人才储备，最终推动企业的战略实施！薪酬是员工个人在本企业的职业行为的引路灯；绩效是企业经营战略推进的实施过程；招聘、员工关系（包括行政性事务）是强调细节的把握，成为企业运行的润滑油；适当的人才储备是基础，同时把培训应是企业的加油站。这有以下几个主要指标来衡量：Ø 人均劳动生产率：营业收入÷全职员工人数，反映企业劳动生产率的高低，此指标应该在业务内容不发生重大改变的前提下，应该逐步提高；Ø 人力成本费用系数：人力资源费用÷总运营成本，即在企业总体运营成本中人力资源成本费用所占的比重，反映一个企业人力成本投入的高低；此指标不能简单的用高低的变化来进行衡量，需要结合上面的指标以及社会整体的劳动力市场行情进行分析；以上的两个指标可能用得比较多，其实在他们基础上还可以以比整体企业更小的企业单元来进行分析，对企业的人力资源计划具有很强的指导性意义。Ø 人力资本投资回报率：营业收入－（运营成本－薪酬福利成本）÷薪酬福利成本，反映员工的投资回报率，说明企业在的投资是否取得了回报，本指标在中国很多企业经常忽略，但其实应该更一步关注。

知识的定义：人类的认识成果，如科学知识、历史知识等。
知识可以分为显性知识和隐性知识。
显性知识：能以书面文字、图表、数学公式、声音、影像等加以表述的。
隐性知识：知道但难以言述，只能存在于个人大脑中，如主观的理解、直觉和预感等。
机构专有知识：与机构业务密切相关，且由机构拥有的专门知识，如机构的文件、档案、产品资料、业务流程、规章制度、合同、报表、商标、专利、客户资料等等，都属于机构的专有知识。
知识也是资产：早在1965年，管理学者彼得·杜拉克就预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
机构专有知识，是机构存在的价值所在，是形成其核心竞争力的基础。
广义的知识管理是指知识环境下管理思想与管理方法的总称。狭义的知识管理是指对知识及知识的作用进行管理。
比尔.盖茨对知识管理的定义：搜集和组织信息、把信息传播给需要它的人、不断地通过分析和合作来优化信息。
美国生产力和质量中心（APQC）认为知识管理应该是组织机构一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共事信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高业绩的目的。
绍林科技对于知识管理的定义：就是对知识的形成、收集、整理、储存、利用与创新过程进行管理，知识管理是一个上升的螺旋形的过程。
许多的办公自动化系统，除了提供文件、档案、产品信息管理等功能外，还专门提供了一个知识管理功能，实际上就是一个简单的信息分类与收集功能，将其视为文摘管理更为合适。这种把文件管理、档案管理、产品信息管理等与知识管理造成事实割裂的方式，我们认为是不妥的，文件、档案、产品信息等是组织机构最为核心、最为重要，也最为规范的专有知识，应该是知识管理的重点。实施知识管理，就是要把知识管理的思维、概念与方法，贯彻到组织机构专有知识管理的全范围与全过程。
知识管理是信息化的重中之重！

朗钜何经理：我的困惑，在公司全面信息化的视角上，知识管理应如何做？不单指OA？包括CRM等其他系统，如何体现知识管理？
　　夏博：刚所讲的知识管理系统中，已经涵盖了对知识管理的认知及体系化的介绍。整体来看，知识管理不仅是IT的，前面讲到的知识之轮管什么知识？如何建立知识体系？可以从两个视角上去考虑，一是结构化的数据，一是非结构化的文档和流程。但目前这两种数据实际应用中会脱离、不能完全整合，也是研究的话题。
　　蓝凌徐总：我这里有一个图应很能说明知识管理与与信息系统的关系，知识管理是方法论，所以蓝凌的产品都是基于知识管理的系统，注意是基于知识管理，所以有KOA，KHR，KDI等。所以知识管理是渗透在所有的信息系统中，但管理的范围和规律都不同。从图上可以看出，我们把管理分为三个层面：战略层、运作层和方法层。知识管理更多是管理战略目标和方法、思想和经验方法论。用知识管理的方法去做OA，知识管理是基础和思想。
　　夏博：知识管理是多方面的，但利用OA的多（沟通协作）。另外，一种知识的理解，数据――挖掘――分析，这个与文档结合起来就完全了。
　　朗钜何经理：个人理解，业务操作，逻辑固化，自动转到系统中去，希望知识管理能做到这一点。
　　夏博：蓝凌正在努力做到。
　　朗钜何经理：规划中有一点在考虑，CRM中如何扩展客服，想听听沿海的做法。
　　沿海李博：公司的CRM主要应用的是售楼。计划年底起动新的客服模块。这一部分对房地产企业是关键，个性化很强的。一个房地产企业市场份额能占到1％已经很不错了，所以对客户的细分是关键。沿海会将已成交的、潜在的客户资料建立起来，重心转到客户研究。系统在年底起动，但个人不赞成用IT推动业务，要先以集团为中心将相关的流程完善，用IT来实现和优化。
　　海岸地产李主任：知识管理如何在民企中应用？2002当时在一家企业，当时也在做KOA，说实的，系统整体用得不好。只是新闻、邮件、公告等用得还不错，知识管理刚上的几个月，公司要求员工每月要放上去多少篇文章，很多人在网上放上去，但三个月后就基本上没有了，所有的文章都是前三个月放的。民企要推知识管理，如何推？
　　蓝凌徐总：这个问题太大了，民企首先要解决基本管理的问题，民营企业做任何管理都有不同的方法。“能抓到老鼠的猫就是好猫”。同样是民营企业，深圳芭田的老板认为知识管理很重要，做这“一把手工程”来抓。老板的认识很重要，当然与要有相应的激励和绩效制度相配套。
　　陈存展：上述所提到的民企项目没成功的原因，我刚好是此项目的项目经理，我分析了一下，有三个：1、知识分享是有风险的，需要充分考虑风险。2、项目实施人员变动大，当时主推及认可知识管理的人员大部份离职，内部管理和制度没跟上。3、当时邮件是很需要，所以大家都用得比较好。但请假流程等却用不起来，主要是财务不认可电子签名，内部管理不完善，需要先转变观念。
　　沿海李博：CIO的处境很尴尬，为什么邮件、公告能用好，而其他的用不好呢？因为邮件公告不涉及权责，所以用得好。如之前提到的工作流，管理要理清，要OA来处理管理是没有办法的。流程是主管一把抓的，CIO只是参与者，说了不算。涉及到管理权责，但能做主的不是CIO，CIO的关键在于，把个人认识转变为推动和提高到组织共识。需要提醒的是：IT只是工具，流程做得好不好是管理的问题。“三分技术，七分实施，十二分管理”。如现在沿海的项目，做为CIO，不会过多的关注技术实现，更多项目文档中管理制度。
　　蓝凌徐总：在座的各位中，航空城的李总是老板，您能否从老板的角度来谈谈，公司上系统，您关注什么？怎么样才能愿意为项目买单？
　　航空城李总：个人很支持CIO，我认为我在在IT上的投资是无限制的，没有任何阻障，但要清楚：系统实现的目标是什么？如何去做？我更关心细节上的东西。所以今天的会议我很受益，也受到许多启发。希望了解沿海如何实现工程管理？做了两年的流程管理，做出了7、80页但执行不了，太理想了。
　　沿海李博：原来公司叫“工程管理”系统，后来我把它改成“成本与合同管理”系统了，分几阶段逐层来做的。施工前成本基本就出来了，再利用系统管理，实现成本预警。系统起适中控制作用，每月出控制报表。
　　蓝凌徐总：管理要有方向，管理是渐进式的，需要时间慢慢完成。系统每年在更新，先粗放管理，管控关键点，再细化管理。
　　航空城李总：立场和想法不一样。我觉得流程是各点之间的控制，相互是对立的立场，中国企业的原因是不信任。不过公司在在执行却实就有这个的事情，12月1号要材料，但11月30号才提出，问为什么，就说是变更引起的。总有理由。买也不是，不买也不行。还有应用集成很难，要选什么平台？不知哪家供应商的好？谁用过？哪个比较合适？
　　蓝凌徐总：那就找标杆，找到同类的房地产企业，看他们是怎么样做的。
　　航空城李总：找过，但很多同类企业都不让看，还有一些是定制开发的。不希望一个系统不同的厂家，IT规划不想做。看过一家做的咨询，写了十多本书，但却没有实际的东西，一提到实际的，就一句话“在实施中调整”。对投资者来说，看重的是拿钱到底做什么事？选型就更重要，所以花很多时间。
　　沿海李博：公司的ORACLE两年多，一直没脱离手工帐，主要还是1、管理问题；2、界面不友好；3、IT、管理两张皮。整合要做，但要先把现有的几个系统用起来，再做整合。规划不要看得太大，它是一个阶段性的纠偏工作，不是不能改变的。一段时间现做一次。并不是要否认前面的工作，而是要更好的利用前阶段的成果。
　　百江投资苏小姐：如果蓝凌做规划，会不会把蓝凌现有的系统套进去？我们企业是一张白纸，要如何做？
　　蓝凌徐总：我们是不会这样做了。蓝凌的强项知识管理及协同，其他的业务系统我们一般不涉足。而IT规划是整体的，不会只涉及到协同。而且客户是可以自主选择的。
　　沿海李博：做IT规划时，从项目成员构成上可以看到，主要人员是办公室主管＋各部经理，这样业务部的人员参与的更多。
　　百江投资苏小姐：选择厂商，要找最适合的，但每个厂商都说自己好，所有需求都能实现。
　　沿海李博：选择厂商，尤其是咨询公司，重要的是看咨询师的快速学习能力，在最短的时间内领会企业管理思路。专业的咨询师也并不是什么都懂的，请他的目的是：1、推动；2、组织的作用；3、提供科学先进的方法论作为指导，与公司职能部门更好的合作。选系统时要选专业厂商，要做到利弊权衡。还有先让各系统都跑起来再考虑整合的问题。在上系统前是不知道有什么问题的，只有系统跑起来才知道问题出在哪？再做调整。
　　百江投资苏小姐：如果选择不同的供应商做不同的系统，售后服务会不会责任不清。

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