团队冲突管理课程

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⑴ 如何管理团队冲突

转载以下资料供参考

冲突的解决办法

1、回避：藉由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。
2、迁就：先抑制自己的需求，满足其他人的需求，以便维持双方一种和谐的关系。
3、强迫：迫使对方让步，以满足自己需求的作法。
4、妥协：冲突的双方各让一步，来取得协议。
5、协同：透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，，使双方都获得最大的可能利益。

●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。
●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。
●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。
●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。
●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。

⑵ 团队冲突管理的方法有哪些

1.竞争

只满足自抄身利益袭，为达到目标而无视他人利益，常含有权利因素。应付危机或双方实力相差很大时往往有效。

2.回避

试图置身于冲突之外，无视矛盾的存在，或保持中立。当冲突双方依赖性很低时，回避可避免冲突；当双方依赖性很高时，则会影响工作，降低绩效。

3.迁就

只考虑对方的利益或屈从对方意愿，如恭维对方、不指责、提供帮助等。

4.妥协

妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获得最大利益。消极影响是双方可能因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。

5.合作

以互补共得为特征的协调各方利益的努力。合作就是积极理解对方的需求，尽可能地满足双方的利益。合作是双赢。

⑶ 处理团队冲突的七个技巧

团队冲突处理六步骤
强调团队内部的凝聚和团结，并不代表团队内部就没有任何冲突。实际上，门店领导者必须做好充分的思想准备，即任何一个团队都会因为种种主客观原因而发生冲突，同时，如果不能妥善处理好这些冲突，员工团队很可能由此分裂甚至垮掉，导致你精心训练的团队毁于一旦。
一般来说，团队冲突的原因总不外乎人事斗争|、目标差异和利益冲突，实际上，管理者应该主动看到冲突爆发原因中的积极一面，目标差异，代表员工对工作有自己设立的目标，利益冲突，则说明员工还愿意在本团队内寻找个人利益，而不是打算用离开的方式来实现自己利益，而人事斗争，实际上无论哪个团队或者非团队都不可能完全远离。因此，面对团队冲突，门店管理者大可不必紧张，不妨像下个案例中的领导者那样，冷静加以处理。
在某文具店一天的经营工作结束进行盘点时，发现了账目和产品无法对应的问题。收银员直接指责销售员小肖，认为她的管理疏忽造成有顾客没有付钱就贪小便宜拿走快乐产品。而小肖则反唇相讥，认定是收银员的问题所在。两人先是从简单的责任推卸，到更为复杂的对赔偿问题的纠结，最终将矛盾放到了店长文朗的面前。
面对情绪激动的两个人，文朗首先是将她们的情绪波动控制下来，先是让她们到不同环境下冷静了五分钟，然后按顺序分开进行谈话，接着询问负责盘点的店长助理，基本弄清楚事实的确是小肖的问题。于是，文朗采取较为温和但不失严肃的态度批评了小肖，并要求他做出相应赔偿，接着又同收银员进行谈话，要求她能够正确看待团队内员工出现的错误，并希望双方能够主动和解。
在文朗的管理手段下，收银员和小肖的矛盾平息了，一次团队冲突被化解于无形。实际上，类似的员工冲突，文朗总是能得到这样的结果。
对于文朗来说，由于他采取了正确的管理步骤，因此总是能解决这样的团队冲突。但我的学员并不是每个人都擅长这样的解决之道，因此，结合他们经常出现的问题，我在此提出可供门店销售管理者参考的团队冲突解决六大步骤。
第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。
门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。
如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。
回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。
当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。
第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。
真正的沟通是针对某件事情进行讨论与分析，沟通之后会产生一定结果，但是，如果产生冲突的双方用非正式的沟通，就难免会在讨论中掺杂个人感情等，影响沟通效果。
第六步，容忍冲突，强调解决方案。处理冲突是为了整理出一个最佳方案，这方案应当对团队工作有帮助，不妨将&冲突&放一边，而是尽力找出处理问题的方法。
将冲突先放一边，强调了解决办法比吵架更有实际意义，吵架永远不会产生结果，解决方案确实改变现状的关键途径。

⑷ 冲突管理的方法

对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效措施，防止冲突发展成情感冲突，使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。
机制构建
高层管理团队冲突是客观存在的，如果冲突严重而不能解决，会引起高层管理危机，因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是：
⑴对冲突变动情况进行监测和评价，以此明确冲突的安全状态及变动趋势；
⑵对冲突的内外环境进行监测，以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；
⑶建立冲突预警管理活动的评价指标体系，可分成二类指标，一类是评价指标，一类是预警指标。另外，必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况，然后把分析结果反馈给决策部门，采取措施及时进行控制。
营造氛围
如果在决策过程中，仅仅是少数人发挥作用，那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以，一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突，但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的，是为了提高绩效，他们就能积极对待冲突，从而提高团队成员的决策满意度。
构建合理权力结构
合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构，主要应做到：第一，变革组织结构。传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突，因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性，也即同一层次人员彼此相互独立，无法协调，既不能相互指挥，又出现多头领导，很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构，变为扁平化、网络化的组织结构，减少管理层次,扩大管理幅度，广泛引入工作团队。第二，改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升，从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式，实行知识化管理。随着知识化管理的实施，企业信息将会实现低成本传播，这样就会对过去的集权产生制约。
确立目标导向机制
高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示，高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上，高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上，做出负面的决定。如果团队有共同目标，就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质是建设性的。

⑸ 如何解决团队冲突案例分析和如何解决团队冲突技巧

第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。
门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。
如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。
回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。
当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。
第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。

⑹ 如何处理团队冲突 时代光华课程 考试试题

如何处理团队冲突 单选题 1. 合作性行为和武断性行为都表现在每个人身上。该说法： × A B 正确 错误 正确答案： A 2. 坚持己见有利于人际交往。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： B 3. 团队冲突的处理方式包括合作、回避等方式。以下选项中，哪项属于合作处理方式的优点： √ A B C D 尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。 双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 正确答案： C 4. 妥协处理方式的缺点是成本太高。该说法： × A B 正确 错误 正确答案： B 5. 团队冲突中，如果把问题积压下来更容易激化矛盾，而且问题总要解决。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： A 6. 以下选项中，属于合作性行为的表现是： √ A B C 我绝不会去找别人，而是等着别人来找我 我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人 不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点 D 随时善于从别人的角度和反应来调整自己 正确答案： D 7. 在处理团队冲突时，最值得提倡的处理方式是： √ A B C D 竞争 迁就 合作 回避 正确答案： C 8. 在处理团队冲突的方式中，迁就是公司比较忌讳的一种处理方式，因为不维护岗位职责，会不利于公司 的管理。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： A 9. 在处理团队冲突时，遇到紧急又重要的工作采取迁就的方式解决比较好。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： B 10. 以下哪项是竞争处理方式的优点： √ A B C D 不发生冲突，回避矛盾，个人得益 可以维护比较好的人际关系 双方的利益都照顾到了 快，能立即分出胜负来 正确答案： D 11. 冲突处理方式包括合作、迁就等方式，以下哪项是合作方式的缺点是： √ A B C D 一些根源性的问题没有解决 本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护 成本太高，双方需要来回地沟通 不能解决任何问题，全凭的是权力的压力 正确答案： C 12. 在处理团队冲突时，遇到不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决比较好。该说法： × A B 正确 错误 正确答案： A 13. 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午 9 点至 11 点派车， 可行政部只有一辆车可以外派。 这时， 销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8 点至 10 点用车，销售部明天 10 点至 12 点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式属于: × A B C D 回避 竞争 妥协 迁就 正确答案： D 14. 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，这种处理方 式属于： √ A B C D 合作 竞争 回避 迁就 正确答案： C 15. 合作是一种理想的解决冲突的方法。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： A

⑺ 如何管理团队冲突

如何解决团队冲突，是每一个企业管理者必须深思的难题。在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。

一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。但是，团队冲突需要辩证地看，冲突也有其优点所在。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，即：

1、潜伏阶段

潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。·······

上面的说得不错，但是不够具体，楼主可以看看这篇文章，估计受益匪浅，团队冲突可以在以后尽量避免，地址在下面，最佳答案，给谁都可以，希望可以帮到你咯，O(∩_∩)O

⑻ 团队冲突处理有几大策略

仅供参考：

认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点，尽量保持开放及公正的心态与对方共同管理冲突。

有人的地方就会有冲突。当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。

在过去的几十年中，托马斯·基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法。其中，坚持或不坚持，指的是对自己的关心程度，是否坚持自己的观点或行为不肯放弃；合作或不合作，指的是对他人的关心程度，对冲突的另一方是否能够采取宽容、合作的态度。按照这种合作性和坚持性的不同，可以形成五种解决冲突的策略：

第一种策略：竞争

竞争策略又称强迫策略，是牺牲一部分成员的利益换取自己或团队整体的利益，是为了取胜不惜任何代价的做法。当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突：

当快速决策非常重要的时候，比如工厂发生了危险化工原料泄露事件，团队领导在平衡各种方法的可行性、经济性的基础上，还必须要快速反应；

执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划。如缩减预算、执行纪律、裁减人员等，虽然这些措施对企业的发展是有利的，但部分人的利益将受到损害，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此要“力排众议”；

出于政治因素。在某些情形下，比如团队建设初期团队领导需要树立威信，或领导履新之时往往要借助一些事件来树立权威，或是在一些特殊阶段需要打击竞争对手。在这类情形下采用竞争策略，可建立起雷厉风行、敢做敢当的形象，同时也可能会留下刚愎自用、脱离群众的评价。

使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但不易触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从但不一定令对方心服。

第二种策略：迁就

迁就指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如：

当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟；

当员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会；

当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持；

如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性的结果，损坏要达成的目标时，不妨采用迁就的策略；

在团队建设的特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战的时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要的时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。

采用迁就策略自然会受到对方的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。会鼓励一些不合规的观点，并可能在未来制造冲突。

第三种策略：回避

既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定的条件下，不妨采取回避的策略：

当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，不妨或只能听之任之；

当对方过于冲动，或解决问题所需的条件暂不具备的时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突的条件；

当其他人比自己能更有效地解决问题的时候，也可回避一下，让更合适的人出面解决；

坚持解决分歧，可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展的时候。

显而易见，回避只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时的平衡与和谐，问题没有得到解决。

第四种策略：合作

合作指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步。适宜的情形有：

当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致的解决方案时；

当需要从不同角度解决问题，平衡多方利益的时候；

为了获得他人的承诺，或是通过满足对方利益可能争取到自己或团队整体的更大利益时。

虽然“双赢”是目前非常流行的解决冲突的方法，受到大家的普遍欢迎，但也有不可避免的缺点：采取合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长，有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争的方式更适合一些。

第五种策略：妥协

完美的解决方案常常不可实现，坚持己见不如退而求其次，其目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，旨在达到双方最基本的目标，适用于如下场合：

当目标的重要性处于中等程度，或属于非原则性问题；

双方势均力敌，难以对一方形成压倒性优势，或难以找到互惠互利的解决方案的时候；

面临时间压力或问题非常棘手、复杂，没有更多的时间实施合作策略的时候。

妥协虽然不是最好的解决方法，但常常可以在双方利益、时间、成本、关系等各个方面取得较好的平衡，因此也是化解团队冲突的常用手法。

选择合适的方法化解团队冲突

冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。在选择合适方法化解团队冲突时，除了要考虑团队的性质和目标任务，以及冲突的类型，还要本着如下原则：

1认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点，尽量保持开放及公正的心态与对方共同管理冲突；

2给予对方必要的尊重，在没有确切证据时，不要对对方抱有成见；

3展现自己的诚意，并客观地面对自己的负面态度；

4在可能的前提下，尽可能采取双赢的解决方案。

最后需要说明的是，化解团队冲突的办法有一个隐含的假设，即以实现团队目标为前提，而不以解决冲突根源为最终目的。因此，化解团队冲突的措施往往有其临时性，很多时候是“治标不治本”的行为。作为团队领导，在解决团队冲突之后，还应检视导致冲突的企业深层次问题，以清除隐患，促进企业健康发展。

⑼ 如何处理团队冲突

第一步，沟通协调一定要及时

一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。

门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。

第二步，善于询问与倾听

努力地理解别人，管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。

如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。

第三步，良好的回馈机制

处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。

回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。

第四步，在负面情绪中不要协调沟通

当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。

当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。

第五步，控制非正式沟通

沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。

⑽ 团队冲突管理的原则是什么

有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则。

（1）要分清楚冲突的性质。建设性冲回突要适当鼓励答，破坏性冲突则应该尽量减少。

（2）要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策。

（3）充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。

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寿县18389226817： 领导力培训的课程有哪些 - ？
车顷结石： 在领导力培训课程应用范围广泛比如营销策略与大客户经营、策略思维能力、战略布局能力、组建高绩效团队、全脑项目经理、教练辅导、创意与创新、高效能沟通、了解部属潜能、提升团队工作绩效、跨功能协作、变革管理、冲突管理等等均累计了无数成功应用案例.具体案例如以目前最热门的全脑优势运用在领导力的课程—卓越领导力,即是运用美国赫曼全脑优势概念,企业文化于全脑优势的应用及案例研讨,领导力素质模型于全脑优势的应用,企业战略目标于全脑优势团队模型应用,以高效培养领导力.

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