企业的战略如何能做好？

怎样才能做好企业战略？~

　　按照组织程序，经过股东会议决定的企业经营战略，是企业组织内部各层次、职能必须遵守的规则，是企业经营管理的统一意志，任何个人都没有权利修改，即使需要调整，也必须按照公司章程规定的程序进行。一般地，公司的经营战略应该体现在公司章程内。企业经营战略的实施，是组织贯彻、执行已确定经营战略所从事的系统管理活动，是企业经营管理团队必须的重要工作内容，是执行战略目标规划、实现战略目的系统管理行为过程。主要内容为：
　　1、建立与战略目标实现对应的组织机构。根据对经营战略实现的结构(WBS)分析，确定战略实施目标和阶段性目标，针对各阶段性目标，制定完成目标必需的过程和管理层次，各层次建立与企业经营战略实现相适应的组织架构、管理模式和管理关系，确定管理和职能的划分层次，确定各管理层次的职能、职责，使其权利、责任和利益统一，这就是符合组织战略需要的管控模式---组织管控。
　　组织的管理体系决不仅仅是建立组织机构，它包括符合组织阶段性发展需要的管理制度和程序，包括满足管理关系和工作配合的工作流程和工作标准，包括组织的管控目标、考核标准和激励机制等。组织机构设计必须能能够体现为组织目的服务内容特征，有明晰的管理关系，可以保证组织的执行力，使上下管理关系（包括信息回馈）更有利于为经营管理，保障在尊重企业管理基本规律的基础上，使企业管理做到“更直接、更简单、更有效”。
　　2、制定战略行动的管理规划。符合经营战略实现的管理规划，就是规划战略目标实现过程需要的系统任务和资源支持，也是制定建立实现经营战略目标的可能措施支持。管理规划所需的资源计划，是根据战略实现过程分析、完成计划实现必须的系统任务得出，实际上就是“人、财、物、信息、社会环境资源”。
　　保证目标实现的措施，则是结合管控模式、目标实现过程可能的风险要素，对资源实施的管理行为的预设。通常，战略规划都是战略目标或者具体项目的具体展开.对比匹配资源的使用和分配，必须遵循产出和效益“最大”化的原则。这个最大化，实际上就是根据条件、资源、费用成本和目标效益的“交集”，当这个交集的范围小至一点时，就是最理想的综合效果的平衡“点”，这个“点”逆向所表现的各项指标，就是利益的“最大化”。
　　3、用计划管理的手段推动实施管理规划。根据管理规划分析的战略实现需要和可能的资源配置，制定可行的实施计划，组织有计划、有目的战略行为实施。计划是实现管理目标的手段，按照计划编制的“5W1H”和计划实施的“PDCA”原则，围绕着实现目标的系统支持工作（包括工作和工作包）内容、资源条件、工作间的逻辑关系编制。
　　必须强调计划管理对时间、条件、范围的针对性，强调计划实现的渐进性，也就是说计划不是“死”的。计划的管理必须按照“动态管理，过程控制，适时纠偏，节点考核”的方法进行。必须强调，计划是战略实现的管理手段，不是管理的目的，在强调计划严肃性的同时，必须考虑其动态特点。
　　4、通过有效地实施计划管控进行经营战略控制。企业的战略控制实际上就是将预定战略目标或标准与战略实施过程反馈回来的实际效果比较，检查差异化的程度，然后采取行动纠偏的活动过程，实质就是对比、分析与纠偏的过程，是动态的管理。所以，实施计划管控必须遵循动态管理的原则。一般包括三个方面的活动：
　　① 根据企业战略目标要求，制定的战略评价目标或标准，一般由定性与定量评价标准组成；
　　② 按照实事求是原则记录的实际业绩，真实反映战略实施过程的实际达到目标的水平；
　　③ 业绩评价。将实际完成业绩与与预定目标对比，针对偏差查原因用措施纠偏适应战略目标实现的需要。
　　5、合理定性计划实现的评价标准，促进计划的有效实施。定性分析的评价标准，一般从战略环境的稳定性、战略存在的风险性、战略与资源配套与符合性、战略实现的时间性、战略与组织结构设计的协调性对比分析；定量分析的评价标准，一般可用资金利润率、劳动生产率、销售利润率、市场占有率、实现利润、投资收益、股票市价、利息支出、每股平均收益、工时利用率等。
　　定性与定量评价是计划实施过程绩效评价的依据，也是绩效管理对绩效考核的基础。符合战略考量的组织结构、实施计划、工作标准与流程、考核标准、绩效评价与激励，构成完整的管理与控制体系，形成“执行有依据，考核有标准，追究有线索”，同时，也为下一个过程或者阶段的计划管理提供评价依据和经验。
　　6、合理选择执行团队及其负责人，建立适合需要的经营管理团队，以促进经营战略有效实现。根据组织经营战略目标实现的过程必须，按照组织机构在不同范围、阶段的实施需要，确定相应的经营管理团队的职能与职责，按照担负的任务与能力、专长、责任心一致的原则，根据责任的大小、完成任务效果对目标实现的影响程度，配备各岗位人员，并及时予以激励或处罚，使责、权、利结合，用以保证企业战略的执行。
　　企业的经营管理团队应熟悉行业的基本特征，对行业企业管理的基本规律有比较充分的认识，并具有与自己企业的实际相结合的能力，应该有应对不同环境的适应能力，有善于“进去”和能够“出来”的能力，具备站在圈子外看圈子的认识水平。围绕着企业的发展战略，在符合国家政策法规的前提下，为企业的持续发展创造基本条件，用全面与系统的方法看待和处理所有的事物，站在全局的角度、比较高的高度思考问题，特别是影响企业持续发展的事项，这是管理者必须具有的基本能力。
　　7、以及时、必要地继续教育、培训和激励机制，打造富有激情（愿力）、学习（知识结构）、创新（能力）和高效执行的团队。光有正确的经营战略和经营管理团队，还不完善具有实现组织经营战略的能力，这里还有一个最基础的保障，那就是建立统一员工的认识、观念基础，也就是统一意志；有系统的鼓励、激励办法，为员工打造一个人文的、可以脱颖而出的成长环境，一个可以让员工看到希望、能够为企业充满信心的薪酬制度，还必需有一套提供保证的机制。

要制定企业发展战略规划，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。



战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。



战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。



战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。



制定战略规划，实施战略管理的意义：



首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；



同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。



同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。



当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。



企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。



国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

合易认为：简单来说，做战略：就是选择、定位和布局。
选择：
1.第一个选择就是产业选择和业务组合。企业要通过内外部的分析，来确定企业目前现有产业与未来的产业规划是否具有结合性？判断的依据是有哪些？如果进行产业转型，则需要着重注重哪些内容？在进行产业转型后，业务如何进行重新布局，是针对加强现有业务与新增业务的融合性还是逐渐萎缩、砍掉现有业务，全力发展全新业务？
2.需要根据企业的实际经营情况，针对产业中的价值链模块进行选择和组合。无论企业是在进行现有产业升级或者是选择新的产业进行布局，一般来说，都没办法直接介入完整的产业价值链中，因此，如何选择适合企业自身的部分，就变的尤为关键。
3.就是商业模式的选择，企业在发展过程中，选择何种商业模式对于企业未来的发展都有这根本的影响，因此在做战略抉择的时候，是否能够有一套完整的、健康的、适合企业发展的商业模式，是战略制定、抉择的重要点。
定位：
做好了战略的抉择后企业要做的就是针对于企业的定位问题。首先就是针对企业未来的目标客户定位，也就是企业各产业在经营过程中，要服务于哪些人群。其次就是要明确，企业为这些人群提供哪些产品或者服务？这些服务有什么亮点能够打动消费者？产品和服务的优劣势都有哪些？等等。最后就是需要明确这些产品或者服务的提供方式和价值，也就是我们如何提供服务，如何定价的问题。
布局：
选择好产业、定位好客户，最终就是布局。布局就是我们需要通过什么样的方式介入市场，一般情况下除了自有业务的话
还存在着股权投资或者是收购等方式。另外就是整体战术上，如何在一个合适的地域，在合适的时间内完成战略战术、市场对策的执行，最终达成战略目的。
这些都是需要在做战略的时候就要提前进行调研、分析、评估、假设、测算、预演，确保计划可行性。

所谓战略，就是关于企业未来生存与发展的系统思考，是企业经营管理的顶层设计，既是未来发展的总路线图，又是当下作战的指挥地图。那么，如何规划企业战略呢？这里介绍企业战略规划的七步法：

一、识别战略命题

战略不是套框架和模型的，它必须基于企业的生存发展现状，每个企业情况不同，首先要识别出企业的战略核心命题。通常而言，一个企业的战略命题有三类：一是稳增长，如何提质增效；二是促改革，如何业务升级；三是调结构，如何实现转型。也可以用五个关键词来总结：归核、升级、转型、突围、退出。企业家本身的思想理念也决定着企业的方向：是做强做大还是做长做久？根据不同的战略命题，战略选择的方向大相径庭。

二、遵循逻辑框架

规划企业战略必须遵循战略思考的逻辑体系，而不能拍脑袋、想一出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着发展战略，首先看外部环境，包括宏观、区域、产业和资本市场等维度，其中核心在于产业，画产业地图、看产业机会、察核心要素；其次看内部环境，包括过往发展历程、当前的资源与能力和制约因素等，核心是分析战略条件，看清自身资源、能力和团队。结合内外部环境，抓住企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标和模式，再进一步制定业务规划、管理保障。

规划企业战略，就是通过以上系统的逻辑和方法，帮助企业将战略意愿转化为立意高远、逻辑贯通、现实可行的战略。因此，第二步也体现出专业战略咨询机构与企业自己做规划的差异。

三、用好分析工具

在专业的战略分析与规划中，有一系列的专业工具和模型，帮助企业更好地制定战略。通常使用的工具和模型如下：

波特五力竞争模型：竞争对手、新进入者、购买者、替代产品和供应商。

SWOT分析模型：优势、劣势、机会和威胁/挑战。

SPACE矩阵：进取、保守、防御和竞争。

SCP分析模型：外部冲击、行业结构、企业行为和经营结果。

波士顿矩阵：金牛、明星、问题和瘦狗。

GE矩阵：竞争地位与市场吸引力，建立、保持和退出。

ECIRM模型：从企业家团队、资本、产业、资源和管理五个维度对一个企业进行分析，寻找优势与短板，判定企业类型，从理论到实际寻找企业发展的逻辑和路径。

四、扎实调查研究

没有调查就没有发言权，企业战略分析、战略规划必须建立在充分、扎实的调查研究基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究的重点包括周期大势、区域、产业、市场和竞争对手、标杆企业等，内部研究涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源等各个方面，重点是资源、条件、人才和能力。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈、实地走访、问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。

五、建立战略思维

在汇集梳理信息、形成战略判断的过程中，对于专业咨询师或者企业的战略部门而言，核心是建立一系列的战略思维。是否能形成全面、多维度的战略思维，是判断一个战略规划工作者专业度的最重要因素。譬如以下思维模式：

价值观思维：作为人，何为正确？企业的善恶是非标准对于事业选择、竞争方式的影响。

历史观思维：温故知新，企业的基因决定了成长为什么样的物种，明确约束条件及对关键战略命题的细节处理。

发展观思维：思考已经发生的事对未来的影响，动态看待企业成长、变化的过程。

全局观思维：系统、多维度思考，跳出问题本身在更高一个层面看问题。

生态观思维：各部分相互依存，互相影响，不孤立或隔绝看问题。

产业链思维：企业在产业链中的位置、趋势，从产品竞争走向产业链竞争。

竞争性思维：寻找核心竞争要素、对手弱点，以己之长攻彼之短，如小企业以速度和灵活抗击巨头规模。

归核化思维：在一个阶段企业只围绕一个核心，要么市场导向，要么技术导向。

投行思维：投行运用的法则：无中生有、虚实相生、时空转换。

资本思维：产融互动，产业与资本相生互动良性循环，产业经营与资本经营两个维度不可偏废。

价值思维：企业价值=利润×市盈率，以企业价值最大化为目标，思考影响利润、估值的各项因素配置，寻找最佳突破点。

……

六、明确战略体系

这一步是将前述各项战略研究、分析判断进行成果化的过程，最终将企业发展战略规划呈现在决策者面前。战略的最终成果是有清晰完整的体系的。如战略三层次：发展战略依据公司的使命自上而下逐层展开，低层级服务于高层级的发展内容和方向，自上而下分别是事业战略（使命愿景、定位、目标）、竞争战略（商业模式、发展路径、行动计划）、职能战略（各项职能的配套，人财物信息等资源支持，战略如何分解实施）。在企业使命愿景之下，也可以按照横向划分为业务战略、资本战略、组织与人才战略。

同时，对于战略管理的体系，需要明确一个完整的战略管理体系包括了战略分析、战略规划、战略实施和战略评价。是一个根据实施情况不断进行反馈、总结和调整并循环往复的过程。只有遵循了系统的战略体系，才能保证战略不是空中楼阁、不会半途而废，能够切实落地及自我调整，避免出现很多企业家理解的战略太虚、无法落地的情况。

七、把握战略心诀

战略的逻辑、理论、方法、模型和工具虽然重要，但更重要的是搞清楚事实、全面准确理解、基于价值观和实情做出选择和安排。这一过程中往往常识比模型工具更重要，宁要模糊的正确，也不要精确的错误。分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的认识，而是需要人情事理的把握，需要悟识和尊重事之常理、人之常情。

面对各行各业、各类企业，情况和问题千差万别，如何准确地感知战略方向、识别战略命题、明确战略要点，迅速构建起战略逻辑，其秘诀就是把握和君十六字战略心诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器！

一、准确外部环境分析
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
二、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
三、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
四、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
五、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
六、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。
如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。
推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。

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