高效管理人员的技能

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　　导语：美国工业的最迫切的问题之一，就是选择和训练一批善于管理的人。尽管这一点已经得到广泛的承认，但是对于善于管理的人应具备什么条件这一问题，在经理人或教育家之间的意见之分歧，实在惊人。美国某些一流公司和大学的管理人员开发计划，在目标方面也反映出了很大的不同。产生这种分歧的根本原因是：工业在寻找一些特性或属性，根据这些就能客观地识别“理想的管理者”，他具备的才能使他对任何企业中的任何问题，都能应付裕如。

高效管理人员的技能

　　说明：本文的目的就是要在选择和开发经理人员方面，提出一种可能更为有用的途径。这一途径的基础不是看善于管理的人是一些什么人(他们的天赋特性和特征)，而是看他们能够做些什么(在有效地执行他们的工作时所表现的几种技能)。这里所说的技能指的是一种可以养成的能力，不一定是天赋的;它会在工作中显示出来，不仅是潜在的。因此，判断有无技能的主要标准必须是看一个人能否在不同的条件下做出有效的行动。

　　这一途径提出，有效的管理者是以三种基本的、可发展的技能为基础的。这三种技能使得不必要去识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。这一途径是对工作中的管 理人员进行第一手观察、并且是与研究管理问题中的现场研究联系起来而产生的结果。

　　对三种技能的探讨

　　在这里假定，一个经理①指导其他人员的活动，并且②承担通过指导其他人员的活动而达到某种目标的责任。在这个定义的范围内，成功的管理似乎是以三种基本的技能为基础的，我们称它们为技术技能、人事技能和概念技能。如果说这三种技能没有相互关系，那是不现实的;但是，把每种技能分别加以检查，并单独地发展它，这可能真正有好处。

　　技术技能

　　这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看出他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。

　　在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数人所需要的技能。在我们的职业训练或在岗训练计划中，大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。

　　人事技能

　　这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”(过程或有形的物体)工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面(并承认他们的理解)，也表现在他以后的行为方面。

　　具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的与自己不同的观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。

　　这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到指责或嘲笑;他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。

　　与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性。人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能像大衣那样穿上去、脱下来。由于经理人员所说的和所做的(或是没说的或没做的)都会影响他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。

　　概念技能

　　这里所说的概念技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并进而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，经理人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。

　　因此，任何一次决策的成功有赖于决策人员和实施者的概念技能。例如，当销售政策有重大改变时，考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。直到最后一个必须执行新政策的经理人员，这种考虑仍是事关重要的。如果每一经理人员都能看出这一改变的全面关系和重要性，他几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。

　　不单企业的各个部门间有效的协调依靠有关经理人员的概念技能，整个企业的未来方向和趋势也是这样。一个上层经理人员的态度渲染了企业反应的整个特征，并决定了使一个公司做生意的方法不同于另一公司的“公司个性”。这些态度是经理人员的概念技能的一种反映(有些人称之为“创造性的能力”)，也是他对企业发展方向、公司目标和政策以及股东和雇员的利益的理解方式的一种响应。

　　上述概念技能就是新泽西贝尔电话公司前董事长C. I. 巴纳德所说的一句话的含义。他说：“管理过程的重要方面在于将企业作为一个整体而加以体会，也要体会到与企业有关的整个情况。”

　　由于公司的全面成功取决于经理人员在建立和贯彻执行政策和决策方面的概念技能，这种技能就成为经营过程中起团结和协调作用的组成部分，并具有不可否认的重要性。

　　相对的重要性

　　我们可以看到，从一个非常现实的意义来讲，概念技能就是具体考虑组织的技术方面和人事方面。此外，技能这一概念，作为将知识转化为行动的一种能力，能够使人区别这三种技能，即完成技术活动的技能(技术技能)、理解和推动个人和团队的技能(人事技能)以及将组织的一切活动和兴趣加以协调并使之成为一个整体，面向一个共同目标的技能(概念技能)。

　　把有效的管理分为三种基本技能，是有用处的，主要是为了分析的`目的。在实践中，这些技能是如此紧密地互相关联，以致难以确定在哪里停止使用一种技能而开始使用另一种技能。然而，这些技能的互相关联并不意味着我们不能分别看待它们，或通过改变它们的重点而得到好处。在打高尔夫球这一运动中，手、腕、臀部、肩、臂和头的动作都是互相关联的;但是，在改进挥棒动作时，分别地改进这些成分中的一个，常是有好处的。再者，在不同的打球条件下，这些成分的相对重要性也会起变化。同样，尽管这三种技能在每个管理层中都是重要的，但在不同的责任层中，管理人员的技术技能、人事技能和概念技能的相对重要性也有所不同。

　　下级管理

　　现代工业的许多巨大进步都应归功于技术技能。它对于有效率的生产是不可缺少的。此外，在低层的管理中，它的重要性最大。由于管理人员离开实际体力操作越来越远，技术技能就变得不那么重要了，假定他有干练的下级帮助他解决他的问题的话。在上层，技术技能几乎是不存在的;如果经理人员有高度的人事技能和概念技能，他仍然可以有效地完成他的工作。例如：

　　有一个生产工业设备的大公司，制造部门的副总经理突然生了重病，公司要审计员代替他的职位。审计员以前没有搞过生产，但他在那个公司已工作了二十多年，因而与许多主要的生产人员密切相知。他设立了一个顾问组，并把不寻常的权力授予各部门的主任，这样他就能专心地协调各部门的工作。通过这样的办法，他建立了一个有高度效能的小组。结果，成本降低了，生产率提高了，积极性也提高了，都达到了前所未有的水平。企业管理部门打赌，认为他与人共事的能力比他缺少技术生产经验更为重要，结果赢了。

　　其他例子随处都有。我们都熟悉那些“专业管理人员”，他们正在成为现代经理人中的典型。他们很容易地由一个工业转入另一个工业，同时不影响他们的效率。他们的人事技能和概念技能似乎弥补了他们不熟悉新职务的技术方面的缺点。

　　各级管理

　　人事技能，就是和他人共事的能力，对于各级的有效管理都是必要的。

一项研究已经说明，人事技能在领班一级极为重要;研究指出，领班作为一个行政管理者，其主要职能就是取得生产小组成员的合作。另一项研究也加强了这种看法，并把这一观点扩展到中层管理人员;研究又说，管理人员关心的主要事项应该是为组织中的联系开方便之门。还有另一项研究，主要同上层管理人员有关，它着重指出，上层管理人员要有自知之明，也要有对人与人之间的关系的敏感性。这些观点都指出，人事技能在每一级都极为重要，但要注意其着重点不同。

　　人事技能在下级中似乎最重要，在那里，管理人员同下级直接接触的次数最多。

当我们顺着管理阶梯越爬越高时，这些个人接触的次数和频率就会减少，对人事技能的需要也就会按比例地减少，尽管这是大致的情况而不是绝对的。同时，如果需要决定政策或进行大规模的行动，概念技能就变得更加重要。于是，应付人的人事技能便从属于把小组的利益和行动一体化的概念技能了。

　　实际上，耶鲁大学的阿基里斯所作的一项研究已经使我们看到了这样的一个例子，一个效率极高的工厂经理虽然缺少这里所说的人事技能，然而却是非常成功的。

　　这个经理是一个大部分自动化的分厂的经理，通过他那强有力的性格和他所施加的“压力”，他使监工们感到，他们的“奖惩、权力、续聘、联络和鉴定”，在很大程度上依靠于他。

　　结果，监工们花了不少时间互相竞争，以求得到经理的好感。

他们只把经理爱听的事告诉他，并花费很多时间去探询经理所希望的东西。由于他们所依靠的经理的行为是前后矛盾、无法预言的，结果监工们感到不安全，各部门之间不断地争吵，并且设法使经理不知道这些争吵。

　　 很清楚，这位经理缺少这里所说的人事技能。

但是，通过对监工们的评价，通过他在增加效率、提高利润和提高干劲方面所取得的成果，他成了一个非常有效的经理。阿吉里斯教授建议，现代工业组织中的雇员们具有依赖上级的“内在”感，有才能和机灵的人能够利用这点。

　　在三种技能途径的上下级关系内，这位经理由于似乎能够把这种依赖性变为资本，因为他看出了在他的控制下一切活动的相互关系，他使自己与组织打成一片，把下级的个人利益提高为他的(组织的)利益，现实地确立了他的目标，并告诉下级怎样达到这些目标。这个例子似乎很好地说明，强大的概念技能足以补偿人事技能的缺少而有余。

　　上层管理

　　如前所述，在较为负责的经理职位上，概念技能的影响最大，也最容易为人看到，因而就变得更加攸关成败了。实际上，最近的研究得出了一个结论，在行政部门的上级人员中，概念技能成了所有技能中最重要的一个。勃里治波特铜制品公司的总经理H. W. 斯泰因克罗斯说过：“在这个职位(总经理)上，我得到的一个最重要的教训就是：把各个部门协调起来使之成为一个有效率的队伍，这是非常重要的;第二，要看出各部门对企业的相对重要性的着重点是随时移动的。”

　　因此，在下级的行政负责职位上，需要的主要技能显然是技术技能和人事技能。在较高的职位中，技术技能变得相对不重要了，同时对概念技能的需要却迅速地增加了。在一个组织的最上层，概念技能成为所有成功的经营管理中最重要的技能了。一个经理人可能缺少技术技能或人事技能，但如果他有在这方面具有强大能力的下级，他仍然可以成为一个有效率的经理人员。但是，如果他的概念技能不强，就可能危及到整个组织的成功。

　　与行动有关联的工作

　　三种技能途径含有这样的意义：重新规定经理人员发展规划的目标，重新考虑组织中经理人员的委派，以及重新修订考核和选拔未来的经理人员的程序，就会产生显著的好处。

　　经理人员的发展

　　许多经理人员的发展计划可能不会产生满意的结果，因为它们不能鼓励经理技能的成长。把精力集中在仅仅传授知识或培养特定特性上的计划，看起来不会在加强候选人的经理技能方面取得很大的成就。

　　一家大公司的高级经理兼董事曾负责搞过该公司的管理人员发展工作，关于严格的传授知识的计划，他最近向我作了如下的叙述：

　　“我们要做的是把有希望的青年集合起来，同我们的一些高级经理人员每月开若干次定期会议。然后，我们给年轻人提问题的机会，以便让他们知道公司的历史，以及公司在过去做事的方式方法和原因。”

　　毫不奇怪，高级经理人员和年轻人都同样感到，这项计划并没有增进他们的管理能力。

　　如果考虑一个经理人员在若干不同的情况下所作的不同的反应，追求特定特性的无益，就成为显而易见的了。在应付这些不同的情况时，他可能在某一事例中表现一种特性(例如在同下级打交道时的优越感)，而在另一个环境中则表现了完全相反的特性(例如在同上级打交道时的服从)。然而，在每一例子中他可能都采取了适当的行动，以达到最好的效果。那么，我们能够指出哪一个是合乎需要的特性么?这里还有另一个令人左右为难的例子：

　　大西洋海岸的一位推销经理因其果断和行动积极而享有盛誉。然而，当他需要在几个较有资格的下级中指定一个助手熟悉他的工作以便接他的班时，他审慎地避免做出决定。他的同事们很快地看出，这显然是由于缺乏果断。

　　但是，过了几个月之后，事情弄清楚了，推销经理不引人注目地给了各个推销员以机会，让他们表现他们的态度和感情。结果，他能够找出他最喜欢的那个人，此人以后的提升被全体一致通过了。

　　在这个例子中，推销经理的出色表演被人误认为“缺乏果断”。由于同事们关心一些无关的特性，致使他们忽视了他的表演的适当性。如果我们下结论说，他与人共事的人事技能使他善于适应一种新情况的要求，这不是更为适当一些吗?

　　与此类似的例子可以指出，就其行动的结果来判断一个经理人员，比就其表面上的特性来判断，更为有益。技能较特性更易识别，而且发生误解的可能性也比较少。再者，技能也为经理人员的成长提供了一个可以直接应用的理论，因为一个经理人员在技能上的任何进步，必然会产生更为有效的行动。

　　许多现有的经理人员发展计划还有另一种风险，即某些公司和大学对“人际关系”这门课程抱有不适当的热心。这里似乎存在着两个隐藏在内部的危险：

①人际关系这门课程可能仅是为了传授知识或特定的技术，而不是为了培养一个人的人事技能;

②即使确实有了个人发展，某些公司由于全力着重于人事技能，也会完全忽视训练高级职位人员所需要的东西。它们可能冒着一种风险，即培育出来的人具有高度的人事技能，但缺少做一个有效率的上层经理人员所应具有的思想能力。

　　因此，重要的事情是：训练一个管理职位的候补人的方向应该是培养他打算担任的负责职位中最需要的技能。

　　经理人员的安排

　　三种技能的概念指出，把具有互为补充的技能的个人合成一个管理小组，可以立即办到。例如，美国中西部有一个中型分配公司，它的总经理有异常的概念技能，但人事技能极为有限。然而，两位副总经理却具有突出的人事技能。这三个人形成了一个执行委员会，取得了出色的成就，每一成员以己之长弥补了他人之短。罗伯特·贝尔斯提倡一个计划，叫做二人互相补充协商会议领导，一个人做主要的“业务领导”，另一个做“社会事务领导”，这个计划可能是本题一个中肯的例子。

　　经理人员的选拔

　　为了预先确认一个预期中的候补人选对某种工作的能力，目前大量地使用了各种各样的测验方法。候补人选被测试的项目包括“决定性”和“一致性”之间的各种项目。《幸福》杂志最近的一篇文章指出，这些测试所得的结果，当应用到执行工作上去的时候，是大成问题的。如果关心做事的技能，而不重视那些不能保证工作能力的某些特性，岂不是更为有益得多?

　　这个三种技能的途径使得特性测验成为不必要的了，取代它的是可以检验一个人是否有能力应付工作中遇到的实际问题和实际情况的一些程序。它们会指出一个人在特定的情况下能做些什么事，选拔和测量发展也用同样的程序。这些程序将在下面论及发展管理技能的一节中加以叙述。

　　这一途径建议，选拔经理人员不应该根据表面上显示的行为特征或特性，而应该根据他们是否具有特定的所负责的级别需要的各种技能。

　　发展这些技能

　　不少人多年来一向主张，领导能力是某些得天独厚的个人生来就有的。例如我们说“天生的领导”、“天生的经理人员”、“天生的售货员”等等。某些人自然而然地或生来就在某些技能方面具有较大的资质或能力，这无疑是事实。但是，心理学和生理学对这方面的研究也指出：第一，具有强大的资质和能力的人，可以通过实践和训练来增进他们的技能;第二，即使缺乏天赋能力的人，也可以通过训练增进他们的工作能力和全面的效率。

　　管理技能的概念指出，我们能够改进我们管理的效率，并为将来开发更好的管理人员。这一技能的概念包含有边干边学的意思。不同的人用不同的方式方法进行学习，但技能是通过实践培养出来的，也是通过把学习和个人的经验和背景结合起来而培养成的。如果做得好，在这些基本管理技能方面从事的训练，应该养成的管理能力，比无计划的训练方式更有把握而且更快。那么，进行这种训练的方式方法是什么呢?

　　技术技能

　　多年来，工业和教育机构一样，对发展技术技能问题都给予了极大的注意，也取得了不少的进展。最有效的办法似乎是：先就个人的专业在原理、结构和过程上打下坚固的基础，配合以在上级的观察和帮助下从事实践并取得经验。鉴于在训练人们的技术技能上已做的大量工作，本文似乎没有必要再提更多的建议了。

　　人事技能

　　然而，对人事技能的理解就少得多了，仅仅在最近才在发展这种技能上取得了系统的进展。目前，各大学和专业人员在沿着许多不同的途径，去培养人事技能。这些途径是以心理学、社会学和人类学为其基础的。

　　这些途径中的一些也被应用了，于是产生了“应用心理学”、“人事管理学”和一大堆其他的东西，这就需要技术专家去帮助工商业者去解决他的人事问题。然而，作为一个实际问题，经理人员必须发扬他自己的人事技能，而不要依赖别人的指点。作为一个有效率的经理人员，他必须发挥自己对人事活动的看法，以便：①体验他在一种情况中引起了什么样的感情;②知道怎样看待自己的经验，这种看法能使他重新评价过去的经验，并从旧经验中学到新东西;③发扬理解别人的言行(明显的或含蓄的)和与别人交往的能力;④发扬把他的看法和态度与别人交流并取得成效的能力。

　　为较大的学习小组举一些特例并配合即席的角色扮演是很有效的办法。这种训练可以是正式的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的教练和有组织的活动顺序。它提供了很好的、近乎实际的情况，正如持续的课堂讲授所提供的一样;它也为在具体实践中发表不常有的重要见解提供了机会。这种训练过程的一个重要部分，就是让受训者自己检查和评价自己的思想，自我检查可以使他养成对己对人的更为有用的态度。有了态度上的改变，就有希望取得对付人事问题的灵活技能了。

　　在教室中也可以测验人事技能。测验的办法是：在合理的限度内详述包含管理活动的实际情况，做出一系列的分析，加上若干角色扮演的机会，要求受训者执行他所建议的行动细节。这样，我们就可以评价一个人对整个情况的理解，以及他解决问题的能力。

　　在工作中，一个上级领导常常有机会去观察一个人是否能够有效地与人共事。他的观察可能是极为主观的评价，其正确性取决于评价者的人事技能。但是，说到最后，每一次提升，不仍然是取决于某一人的主观判断么?我们应该责骂这种主观性呢，还是应该在我们的组织中尽力发展具有人事技能的人，以便使他们有效地做出这种判断呢?

　　概念技能

　　概念技能和人事技能一样，没有受到广泛的理解。人们已经试过有助于培养这种技能的若干方法，并取得了不同的成就。最好的结果，常常是通过上级“辅导”下级取得的。这并不是一种新方法。它的含义是：经理人员的主要责任之一就是帮助下级发扬他们管理的潜能。一个上级“辅导”下级的方法之一就是指定给下级一种特定的责任，然后每当下级前来求教时，上级只提一些探寻性的问题或意见，而不是给他答案。美国钢铁公司的现任董事长B. F. 费尔勒斯，当他任该公司的总经理时，他对其辅导活动作过如下的描述：

　　“当一位副总经理或是一个附属公司的经理来向我请示时，我的对策一般是向他提问题。我知道的第一件事就是：要他告诉我他自己如何解决问题。”

　　这显然是管理训练的一种理想的、完全正常的步骤，通用于技术技能和人事技能的发展，也适用于概念技能的发展。然而，它成功与否，必须看那个上级是否有能力并是否乐于帮助下级而定。

　　培养概念技能的另一个好方法是改换工作，这就是说，把有出息的年轻人从一个部门换到企业的不同职能的部门中去，但职位的等级不变。这种办法使得有的人能够有机会替换别人的职位。

　　其他可行的办法包括：特别委派，尤其对于牵涉到部门之间的问题的那种工作;管理委员会，例如麦考密克的多维管理计划，其中初级经理人员在政策问题上充当上层管理人员的顾问。

　　对那些较大的学习小组，上述那种案例问题的课程可能是有用的，只引用那些与一般管理政策和部门间协调有关的案例。这种课程常常被称为 “管理概论”或“企业政策”，目前极为流行。

　　在课堂中，也已经以合理的效率对概念技能做出了评价，方法是对特殊的、错综复杂的情况做出一系列详细的描述。然后要求被测试者提出行动方案，去对付每一情况中起作用的基本力量;这种方案要考虑到，采取的行动与企业的各种技能并各个部门，以及与企业的整个环境，有什么连带关系。

　　在工作中，机灵的监工会找到经常的机会去观察一个人能否把自己及其工作与公司的其他职能和工作联系起来。

　　与人事技能一样，概念技能也必须成为经理人员构成的一个正常部分。由于他们的背景、态度和经验，不同的方法可以指示出不同人的发展。但在每个案例中，应该选用的方法能使经理人员发展他自己个人的技能，就是把企业视为一个整体，并使各部门协调起来。

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