如何快速培养一线管理人才？

如何快速培养一线管理人才？~

在现场一线，重复性操作所占比例一般为80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只需要2-14天；另外一部分是调整性操作，所占比例为15%，这些需要一定的经验和技术，培训周期往往需要15-90天；还有一部分是异常处理，所占比例5%，这些需要特别的经验和独到的技术，培训周期往往需要一年以上。80%的重复性操作更适合于科学的标准化的培训方法，只有20%的调整性操作和异常处理才适合师傅带徒弟的培训方式。刚才，我们探讨了快速培育现场一线人才的三个意识误区，现在，我们来研究快速培育人才的方法和诀窍。一.快速培养现场一线人才，要做到“专业分工、分段派工、分段教导、阶梯式人才培育”。笔者曾经到过深圳一家印刷企业，这家企业培养一名合格的机长需要5年以上，公司一年四季为了机长的流动和机长的招聘费尽了周折。笔者为这家印刷企业从事人才快速培育咨询时，把印刷机的整个操作步骤分解为30多个，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过滤等操作，这些工作的培训规定一个星期内要完成，并要经过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些工作属于调整性操作，需要一定的经验，规定培训时间为半年，并要经过测评和考核。最为复杂的便是套位、调色、异常处理等工作，这也是一个机长的看家本领，规定培训时间为一年，并要经过测评和考核。一旦我们明确了员工技能的达标时间、达标内容和考核时间，员工的成长速度就会快速提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序“文字化、表格化、图像化、影像化、实物化”的五大作业标准书，编制了《员工技能等级考核评定标准》、《员工能力等级统计表》、《工作教导分解表》等适合于现场一线人才培育的操作标准，并运用OJT、OPL、Coaching、行动学习法、岗位技术比武等培训方法在现场一线开展了卓有成效的岗位训练活动。经过三个月的实践，新进员工的培训周期比原来缩短了近三分之二。后来，我们干脆把原来在生产线上由机长执行的调色工作，从机长的工作职责范围内剥离出来，成立了专门的调色班来处理，这就是刚才提到的所谓的“专业分工，分段派工”，这样做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又减轻了机长的工作负担，更缩短了机长的培养周期。二.快速培养现场一线人才，要做到 “快、准、狠”。快——即培训时间，明确多长时间达到哪一级技能标准。准——即指培训内容，什么时间内必须掌握哪些工作知识。狠——即指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，企业内部考试的目的是让员工尽快掌握技能上岗，不是选拔与淘汰。新员工进入工厂，现场管理干部每天都要告诉他要学什么，要考什么，这样，才能快速提升新员工技能，原来训练需要15天，这样做可能只需要3天。三.快速培养现场一线人才，要在现场开展有计划的岗位轮换。如果要学英语，最好的方法是什么？当然就是去美国和英国工作或学习。任何岗位，尽量确保有两个人能操作，一是解决没人干的问题，二是解决有人干但技能不熟练生产出批量的不良。那么，岗位轮换就能有效解决员工多技能培养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能有效教导员工，又能协调人与人之间的矛盾，让员工学会换位思考，比如，我们常见到这样的场景，生产主管费尽心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想，如果让这两个主管进行岗位轮换，这样的矛盾就会大幅度减少。多数企业都存在着这样荒诞的事情，技术员或质检员在现场一线往往都无法说服班组长，原因是他们不太懂得关键的生产工艺或者是一线的瓶颈问题。 四.快速培养现场一线人才，要经常开展现场异常改善攻关活动。毛主席他老人家说得好，学习打仗最好的方法是“以战教战，在战争中学习战争”。请大家务必要记住以下四点观念：①.课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，就是培养人的过程。要做到快速培育现场一线人才，最好的方法就是把员工丢到问题的海洋中去，能够游出来的就是人才。试问，为什么传统的课堂培训往往是“听听激动，想想感动，回去后一动不动”，原因是培训的内容与现场的实际差距太大。笔者在多家企业从事咨询时，最常用的方法便是规定现场管理人员和员工每个月必须要发现多少件异常问题并整改完成多少件异常问题。现场一线的员工是最有智慧的，让每一位员工学会从解决问题中实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。当然，在这种“问题解决学习法”的过程中，我们并不是压迫员工去改善，而应该是先让员工理解、认同，并通过一系列的激励方法、培训方法让员工具备改善的意愿和掌握改善应具备的技能。哈佛大学的一项研究成果表明：如果一个人光学习不应用，一个月之后，百分之八十七的知识就会遗忘掉。经历是最好的学习，体验是最好的老师。员工在改善的过程中，在实践操作中学到的知识是最多的，毫无疑问，这种“问题解决学习法“是学与用结合的最佳方式，同时，通过这种改善攻关活动，也解决了公司现场不少的疑难问题，为公司创造了直接的经济效益。在多家的现场改善和快速培养人才的培训与咨询实践中，笔者总结出快速培养现场一线人才的“人才六定培育法”，“人才六定培育法”分别指的是：定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师。“人才六定培育法”将解决企业面临的人才培养周期长、培训成本过高、内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资、培训中理论脱离实际、培训后无法学以致用等一系列人才培养的棘手问题为突破口，为现场一线人才培养总结出了一套理论和实际相结合的操作工具。下面，我们简单地介绍一下“人才六定培育法”的内容。 ㈠.定标准：即明确各个岗位每级技能的达标标准。大家都知道，医生要执有职业资格证书才能上岗，如果医生执有行医资格证书，看病治死人，那叫医疗事故，如果没有行医资格证书，看病治死人，则叫故意杀人，要追究刑法责任。现场一线人才的培育，同样需要执行这样的执证上岗制度。 ㈡.定等级，即明确各个岗位的技能分为多少个等级，如设备维修工之机、电、仪、自动控制四个工种的技能划分等级，如机械一级维修工到机械七级维修工。 ㈢.定数量，即明确各个工种每级技能考核达标的人数，每级技能工的达标人数做为对部门主管人才培养的考核指标。 ㈣.定时间，即指什么时间达到什么技能标准予以规定并明确。在这里，需要特别说明的是“员工的成长不是等的而是被逼的”，要做到快速培养人才，定时间就显得非常关键。 ㈤.定课题，有两层含义，一是依据各工种技能标准与等级明确培训内容，二是依据工作中的问题进行课题改善攻关。 ㈥.定导师，这里的导师不是传统意义上的师傅，这里的导师必须要经过相关资质考核，相当于six sigma中的黑带大师，需要带领团队完成一系列的课题改善攻关活动。导师必须扮演好五种角色：宣传员、运动员、指导员、协调员、管理员。有一家优秀的企业大家都听说过——宝洁，有人曾经询问宝洁的高管，为什么你们能做到全世界快速消费品第一名？宝洁的高管自豪地说，是因为我们的导师制度执行得非常好，我们的每一位主管都是一个好的教练和导师，能够随时随地的在非正式环境中辅导我们的员工。“人才六定培育法”通过运用系统、规范的人才培育的制度和方法，达到快速培育出合格人才之目的，最终建立起企业的“人才复制系统”，解决企业内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资的老大难问题。“人才六定培育法”以企业标准化作业为根本，以专业技术人才能力模型培养为主轴，以员工参与现场改善创新为手段，以课堂理论培训和实际操作训练为依托，形成企业现场一线人才培育的体系。如果您的竞争对手一年内能培养出合格的技术与管理人才，您的企业能够用半年就培养出来吗？在人才高速流动的今天、在“快鱼吃慢鱼”的今天、在90后员工愈来愈多的今天，您还坚持“十年树木，百年树人”的人才培养观点吗？您企业以往的培训，员工能够做好学与做的转化吗？培训后是否提升了员工的工作业绩？以上问题，传统的培训方式很难做得到。如果您能做到，证明您培训部门的价值，证明您培训体系的效能；如果您做不到，那么，您就应该好好研究一下“人才六定培育法”在您企业运用的方法和诀窍了。丰田有一句名言是“制造产品的关键是培养人才”（mono zukuri wa hito zukuri）。快速培养现场一线人才要始终坚持“四项基本原则”：一是坚持“以工作改善和品质提升来推动员工能力提升”的人才培育原则。二是坚持“以标准作业和工作指导培训必须齐头并进”的人才培育原则。三是坚持“通过不断反思与改善，公司要发展成一个学习型组织”的人才培育原则。四是坚持“有计划的定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师”的人才六定培育原则。通过“四项基本原则”，打破救急式培训、没时间进行培训、无效培训等恶性循环的培训模式，为企业快速培育出具有胜任力的现场一线技术人才奠定理论和实践的基础。连贯递进式的培训体系才是王牌的培训体系，科学的培训方法加上系统的培训制度才是一个完整的人才培育体系。摸索是所有成功方法中最笨的方法，期望本文强调的“人才培育的三个意识误区”、“人才培育的四个解决方法”、“人才六定培育法”对您企业的现场一线人才培养有所启示。有人有出路，无才无未来，赢才赢天下。

经验之谈：把营销团队放在残酷的市场竞争中实盘操作，最能快速培养经营人才。 转载以下资料供参考。


一、 建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。
需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括四个方面：
必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持；
快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力；
持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度；
核心特质——对业务的热忱。
2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标:
确立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。
十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。“明日之星”的选拔由IBMCEO负责。这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。
曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
表 绩优应招大学毕业生的通用胜任能力
序号 考核项目 胜任能力 考核权重 绩优者 普通绩效者 绩效不良者
1 学习欲望 学习能力 10% 很强 一般、差别不大
2 环境适应能力 适应能力 10% 适应很快 一般、差别不大
3 责任感 5% 一般、差别不大 不强
4 吃苦耐劳 10% 一般、差别不大 不强
5 纪律性 15%一般、差别不大 纪律性差
6 主动性 10% 很强 一般、差别不大
7 人际交往 沟通能力 10% 很强 一般 很差
8 提案 改善解决问题能力 10% 很优秀 一般、差别不大
9 实习周志 学习能力 5% 认真填写 一般、差别不大
10 内容掌握情况 15% 一般、差别不大
图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图
二、员工技能评估和技能发展。
通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
三、设计针对不同层级的领导力训练课程。
以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括180度或360度的评估和分析。对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。然后制定个人培养计划及后续辅导计划。一套4级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
四、开发一套系统持续的、公平的评价标准。
阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，
新的人选不断补充。根据考核和评估结果，选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。
建立人才加速储备库。人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。建立人才评审委员会。该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
系统化发掘高潜质人才。一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。
根据未来的需求对人才进行诊断。基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。没有不行的员工，只有不行的主管。
员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。
IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。
IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。董事长兼CEO彭明盛（Sam
Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。通过类似这样的办法，
IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
让重点培养对象试演领导角色。在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。”
轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。
在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。”卡森说。但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。当天生效执行。而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。
　　实施工作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。　　工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
跟进轮岗效果：工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。
交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。
交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。
部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。各部门员工平时在自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通。交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟”。
交叉培训有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。很好的证明的一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。
影响交叉培训效率因素主要有如下几点：
　　交叉培训的前期准备这是影响交叉培训效率的重要因素。前期的准备工作做得好，可以促使交叉培训有章可循，按照计划进行，并达到理想的效果。前期的准备工作主要包括两点：一是提供培训部门的培训计划；二是接受培训部门所要考察问题的准备。
　　交叉培训中被培训者的观察意识交叉培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意识和能力，结合自己的培训目标，保持对问题的敏感度，发现问题，而不能单纯的只是去接受培训。可以这样说，交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作，更重要的是了解其他部门的操作流程，并具体观察其实施的过程，从中找出沟通不顺畅问题所在。交叉培训的目的除了提高员工的素质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。
　　交叉培训的总结及跟进工作总结工作是整个交叉培训的升华，通过培训，结合最初制定的计划或目标，既可以发现自己部门的问题，又可以发现其他部门的问题，以此为基础寻找解决问题的办法，并在以后的工作中改进。培训结束之后部门之间仍要进行必要的沟通，对于发现的问题要及时解决，完善运作机制，这样既可以促进部门之间的协调，更有助于接待水平的提高。交叉培训要善始善终。
　

在现场一线，重复性操作所占比例一般为80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只需要2-14天；另外一部分是调整性操作，所占比例为15%，这些需要一定的经验和技术，培训周期往往需要15-90天；还有一部分是异常处理，所占比例5%，这些需要特别的经验和独到的技术，培训周期往往需要一年以上。80%的重复性操作更适合于科学的标准化的培训方法，只有20%的调整性操作和异常处理才适合师傅带徒弟的培训方式。 刚才，我们探讨了快速培育现场一线人才的三个意识误区，现在，我们来研究快速培育人才的方法和诀窍。 一.快速培养现场一线人才，要做到“专业分工、分段派工、分段教导、阶梯式人才培育”。笔者曾经到过深圳一家印刷企业，这家企业培养一名合格的机长需要5年以上，公司一年四季为了机长的流动和机长的招聘费尽了周折。笔者为这家印刷企业从事人才快速培育咨询时，把印刷机的整个操作步骤分解为30多个，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过滤等操作，这些工作的培训规定一个星期内要完成，并要经过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些工作属于调整性操作，需要一定的经验，规定培训时间为半年，并要经过测评和考核。最为复杂的便是套位、调色、异常处理等工作，这也是一个机长的看家本领，规定培训时间为一年，并要经过测评和考核。一旦我们明确了员工技能的达标时间、达标内容和考核时间，员工的成长速度就会快速提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序“文字化、表格化、图像化、影像化、实物化”的五大作业标准书，编制了《员工技能等级考核评定标准》、《员工能力等级统计表》、《工作教导分解表》等适合于现场一线人才培育的操作标准，并运用OJT、OPL、Coaching、行动学习法、岗位技术比武等培训方法在现场一线开展了卓有成效的岗位训练活动。经过三个月的实践，新进员工的培训周期比原来缩短了近三分之二。 后来，我们干脆把原来在生产线上由机长执行的调色工作，从机长的工作职责范围内剥离出来，成立了专门的调色班来处理，这就是刚才提到的所谓的“专业分工，分段派工”，这样做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又减轻了机长的工作负担，更缩短了机长的培养周期。 二.快速培养现场一线人才，要做到 “快、准、狠”。快——即培训时间，明确多长时间达到哪一级技能标准。准——即指培训内容，什么时间内必须掌握哪些工作知识。狠——即指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，企业内部考试的目的是让员工尽快掌握技能上岗，不是选拔与淘汰。新员工进入工厂，现场管理干部每天都要告诉他要学什么，要考什么，这样，才能快速提升新员工技能，原来训练需要15天，这样做可能只需要3天。 三.快速培养现场一线人才，要在现场开展有计划的岗位轮换。如果要学英语，最好的方法是什么？当然就是去美国和英国工作或学习。任何岗位，尽量确保有两个人能操作，一是解决没人干的问题，二是解决有人干但技能不熟练生产出批量的不良。那么，岗位轮换就能有效解决员工多技能培养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能有效教导员工，又能协调人与人之间的矛盾，让员工学会换位思考，比如，我们常见到这样的场景，生产主管费尽心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想，如果让这两个主管进行岗位轮换，这样的矛盾就会大幅度减少。多数企业都存在着这样荒诞的事情，技术员或质检员在现场一线往往都无法说服班组长，原因是他们不太懂得关键的生产工艺或者是一线的瓶颈问题。 四.快速培养现场一线人才，要经常开展现场异常改善攻关活动。毛主席他老人家说得好，学习打仗最好的方法是“以战教战，在战争中学习战争”。请大家务必要记住以下四点观念：①.课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，就是培养人的过程。要做到快速培育现场一线人才，最好的方法就是把员工丢到问题的海洋中去，能够游出来的就是人才。试问，为什么传统的课堂培训往往是“听听激动，想想感动，回去后一动不动”，原因是培训的内容与现场的实际差距太大。笔者在多家企业从事咨询时，最常用的方法便是规定现场管理人员和员工每个月必须要发现多少件异常问题并整改完成多少件异常问题。现场一线的员工是最有智慧的，让每一位员工学会从解决问题中实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。 当然，在这种“问题解决学习法”的过程中，我们并不是压迫员工去改善，而应该是先让员工理解、认同，并通过一系列的激励方法、培训方法让员工具备改善的意愿和掌握改善应具备的技能。 哈佛大学的一项研究成果表明：如果一个人光学习不应用，一个月之后，百分之八十七的知识就会遗忘掉。经历是最好的学习，体验是最好的老师。员工在改善的过程中，在实践操作中学到的知识是最多的，毫无疑问，这种“问题解决学习法“是学与用结合的最佳方式，同时，通过这种改善攻关活动，也解决了公司现场不少的疑难问题，为公司创造了直接的经济效益。 在多家的现场改善和快速培养人才的培训与咨询实践中，笔者总结出快速培养现场一线人才的“人才六定培育法”，“人才六定培育法”分别指的是：定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师。 “人才六定培育法”将解决企业面临的人才培养周期长、培训成本过高、内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资、培训中理论脱离实际、培训后无法学以致用等一系列人才培养的棘手问题为突破口，为现场一线人才培养总结出了一套理论和实际相结合的操作工具。下面，我们简单地介绍一下“人才六定培育法”的内容。 一.定标准：即明确各个岗位每级技能的达标标准。大家都知道，医生要执有职业资格证书才能上岗，如果医生执有行医资格证书，看病治死人，那叫医疗事故，如果没有行医资格证书，看病治死人，则叫故意杀人，要追究刑法责任。现场一线人才的培育，同样需要执行这样的执证上岗制度。 二.定等级，即明确各个岗位的技能分为多少个等级，如设备维修工之机、电、仪、自动控制四个工种的技能划分等级，如机械一级维修工到机械七级维修工。 三.定数量，即明确各个工种每级技能考核达标的人数，每级技能工的达标人数做为对部门主管人才培养的考核指标。 五.定课题，有两层含义，一是依据各工种技能标准与等级明确培训内容，二是依据工作中的问题进行课题改善攻关。 六.定导师，这里的导师不是传统意义上的师傅，这里的导师必须要经过相关资质考核，相当于six sigma中的黑带大师，需要带领团队完成一系列的课题改善攻关活动。导师必须扮演好五种角色：宣传员、运动员、指导员、协调员、管理员。有一家优秀的企业大家都听说过——宝洁，有人曾经询问宝洁的高管，为什么你们能做到全世界快速消费品第一名？宝洁的高管自豪地说，是因为我们的导师制度执行得非常好，我们的每一位主管都是一个好的教练和导师，能够随时随地的在非正式环境中辅导我们的员工。 “人才六定培育法”通过运用系统、规范的人才培育的制度和方法，达到快速培育出合格人才之目的，最终建立起企业的“人才复制系统”，解决企业内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资的老大难问题。“人才六定培育法”以企业标准化作业为根本，以专业技术人才能力模型培养为主轴，以员工参与现场改善创新为手段，以课堂理论培训和实际操作训练为依托，形成企业现场一线人才培育的体系。 如果您的竞争对手一年内能培养出合格的技术与管理人才，您的企业能够用半年就培养出来吗？在人才高速流动的今天、在“快鱼吃慢鱼”的今天、在90后员工愈来愈多的今天，您还坚持“十年树木，百年树人”的人才培养观点吗？您企业以往的培训，员工能够做好学与做的转化吗？培训后是否提升了员工的工作业绩？以上问题，传统的培训方式很难做得到。如果您能做到，证明您培训部门的价值，证明您培训体系的效能；如果您做不到，那么，您就应该好好研究一下“人才六定培育法”在您企业运用的方法和诀窍了。 丰田有一句名言是“制造产品的关键是培养人才”（mono zukuri wa hito zukuri）。快速培养现场一线人才要始终坚持“四项基本原则”：一是坚持“以工作改善和品质提升来推动员工能力提升”的人才培育原则。二是坚持“以标准作业和工作指导培训必须齐头并进”的人才培育原则。三是坚持“通过不断反思与改善，公司要发展成一个学习型组织”的人才培育原则。四是坚持“有计划的定标准、定等级、定数量、定时间、定课题、定导师”的人才六定培育原则。通过“四项基本原则”，打破救急式培训、没时间进行培训、无效培训等恶性循环的培训模式，为企业快速培育出具有胜任力的现场一线技术人才奠定理论和实践的基础。 连贯递进式的培训体系才是王牌的培训体系，科学的培训方法加上系统的培训制度才是一个完整的人才培育体系。摸索是所有成功方法中最笨的方法，期望本文强调的“人才培育的三个意识误区”、“人才培育的四个解决方法”、“人才六定培育法”对您企业的现场一线人才培养有所启示。 有人有出路，无才无未来，赢才赢天下。

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