戴明的十四点质量管理原则是什么？

戴明的十四点质量管理原则是什么~

转载以下资料供参考

戴明的十四点质量管理原则
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活

二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性

三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人

四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务

五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具

六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷

七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量

八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价

九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理

十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标

十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
3．生产定额是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工

十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己

十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障

十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。

转载以下资料供参考 戴明的十四点质量管理原则一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人 四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。1．没有质量的低价格采购代价极高2．用单一供应商提供单一零件或服务 五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3．控制图是强大的系统管理和改进工具 六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。1．培训不是在制造额外开支2．培训教师要专业，自学常会有缺陷 七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。1．改进是领导的责任2．团队精神是一个关键变量 八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。1．恐惧引发低效和谎言2．恐惧会使公司付出沉重代价 九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。1．部门间永远有难解的障碍2．结束部门效益最大化并加强部门间交流3．用项目或复合管理代替传统职能管理 十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标 十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。1．销售定额违反客观规律3．生产定额是不断改进的巨大障碍4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制5．公司规章制度要针对95%可信任的员工 十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己 十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑2．学习是员工和公司明日生存的保障 十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。]

戴明的"十四要点" 内容

1．创造产品与服务改善的恒久目的

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学

必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准

检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

4．废除“价低者得”的做法

价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统

在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法

培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理

所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

9．打破部门之间的围墙

每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额

定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12．消除妨碍基员工工作畅顺的因素

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

13．建立严谨的教育及培训计划

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

戴明的"十四要点"核心

目标不变、持续改善和创新

爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

个人思想

1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。

同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。

个性

然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。

外在评价

著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

1．要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向金属包装，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
　　2．不断采纳新的管理思想。不能容忍粗劣的原料，不良的操作，有缺陷的产品和松散的服务印刷配件，并且不允许出现交货延迟或差错。
　　3．通过改良生产过程来提高质量，而不要依靠检验去保证产品质量。停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
　　4．要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此数字出版，只有管理者重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来衡量供应商及其产品的质量。商业印刷
　　5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统。在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。要切记85％的质量问题和浪费现象是由于体系的原因色彩，15％的是由于岗位上的原因。
　　6．建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。培训的重点是要员工记住为什么这样做。
　　7．建立现代的监督方法。监督人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方，当知道之后，管理理者必须采取行动。
　　8．要在企业内部创造新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理其他包装，使大家毫无障碍的交流沟通。
　　9．打破部门之间的界限，加强部门协作。每一部门都不应只局限于自己的部门考虑问题，而应该从整体来考虑，并且要发挥团队协作精神，跨部门的质量的活动有助于改善设计CTP在中国，服务，质量及成本。
　　10．要有一个激励、指导员工提高质量和生产率的好办法。不应只对他们喊口号、下指标。
　　11．要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看其是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
　　12．要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。平装无线胶订联动线装机量调查
　　13．要有一个强而有效的教育培训计划政府政策及监管，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加3232艺和机器设备的变化。
　　14．要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

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