职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？

在职场中，有些能力最强的人往往做不了大领导，这是为什么？~

在职场中，有些能力最强的人往往做不了大领导，这是为什么？
一、一般情况下，技术能力比较强的人在交际方面都比较差。
或许很多人都会注意到，在一个公司里面，往往那些技术水平比较高的人都不是公司的领导，更多的是技术方面的负责人。这是因为那些能力强的人一心只想着如何提高自己的技术水平，而忽略了在人际交往方面的能力的提高，所以表现出来的结果就是，技术强的人往往在管理方面能力比较差。

二、这些能力强的人，一般会把主要的精力放在自己的技术上面。
每个人的精力都是有限的，如果一个人将主要的精力放在技术方面，那么他就无暇去做管理，毕竟管理也是一门学问，它不仅仅包括如何给自己的下属分配任务，也包括如何去带动别人的积极性，从整体上提高团队的工作效率，因此，并不是每个人都适合当领导，也不是，只要技术水平高，就一定适合当领导。

三、让专业的人做专业的事情，才会让一个企业更有发展前途。
一个技术高的人，可以让公司的产品更好，让公司更具有核心竞争力，一个好的领导，可以让整个公司的人拥有一种积极向上的心态，可以充分调动大家的积极性，提高整个公司的效益。但是，两者需要结合起来，如果一家公司没有技术水平高的人，那么，它的产品就缺乏竞争力，如果一家公司没有好的领导，同样不会有太好的发展，因为人们就像一盘散沙一样，没有凝聚力。因此，让专业的人去做专业的事情，发挥他们各自的优势，现在让整个公司在市场中有更好的前途。

工作中我们经常会遇到这种情况，业务能力很强的人，往往到最后当不了大的领导。最多当个中层，说白了，还是大头兵领着一群人干活的人。当上大领导的人往往不是业务最强的。于是很多人就开始埋怨，说不公平。最有专业能力的人却当不上大的领导，这种倡导机制不对，是在鼓励人们偷奸耍滑。持这种观点的人其实也有点偏激了。能力最强的人往往做不了大的领导，主要是因为以下几点原因。

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一、道路选错了!

每个人在刚刚工作的时候，虽然工作内容不一样，但大体来说，基本可以分为两类。一种是业务类。另外一种就是管理类。这在医生和教师的行业里面最为明显。其实更多的人，都是选择的专业类业务类。为什么？因为人们都会对自己不自信。如果有了业务的支撑，专业的支撑。就会觉得走遍天下也不怕。觉得自己有本事，有能力有业务。这才是实实在在的东西。谁也拿不走。而选择走管理岗位，则好像是一些比较虚的东西。什么叫做管理能力强？什么叫做管理能力弱？其实有时候是很难区分的。不像是走业务的路。行就是行，不行就是不行。有一个明确的标准。

所以很多人在刚开始工作的时候，就选择了走专业的道路。在自己的专业不断学习，不断考证。不断强化自己的专业能力。

如果做了这个选择就不要怪别人。你把你的主要时间精力都用在了专业上。别人把主要的时间精力都用在了管理上，就是你们的智商和努力程度一样。那也应该人家去走上管理岗位呀！因为你在专业方面已经比人家强的太多了。人家还不能在管理方面的能力比你强一些？

凡事都不可能两头都占的。又想好又想巧的事情太少了。

二、领导的安排！

专业能力强的人往往会成为业务骨干。这个时候，他的领导往往不会让他去做别的事情。道理很简单啊！因为这个人走了，谁来干业务方面的工作呢？没人干活，单位怎么运转下去呢？

所以领导一般都会安排业务骨干，不断钻研业务知识。成为业务的行家里手。而很多业务骨干也愿意学习业务。第一，学顺手了，感觉业务方面一些别人认为很难的事情其实也并不太难。第二，有甜头了。有业务能力肯定能给自己带来收入或者是身份地位方面的提升。而这一些短期的效果，往往会让人沉醉。从而更加努力的钻研业务，而没有更多的精力走管理岗位。

你说这是领导的安排也好，或者是自然的选择也好。但是在工作的前期，领导的一句话或者一个安排，真的能影响一个人很长时间。而很多事情机会错过去了，也就是错过去了，天下没有卖后悔药的地方。

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三、总有人拉你！

古人云，木秀于林，风必摧之。业务能力强大的人，领导当然很喜欢了。因为这是一个干活的干将，是为领导分忧的人，是为领导创造成绩创造价值的人。但是凡事都有两面性。要我能力强的人，往往会遭到业务能力弱的人的嫉妒。道理很简单啊！第一，你优秀了，势必把别人显得很不优秀，你把别人比下去了。第二，你拉高了工作的标准，领导会说，你看人家小李工作那么认真，那么优秀，你看你们都是一群饭桶。这样势必会引起大家的反感。觉得工作优秀的人就都是踩着自己同事肩膀往上爬的人。第三，你缺少共同的语言。所谓高处不胜寒，高手都是寂寞的。你的工作能力很强，就像一个大学生，别人的工作能力很弱，就像一个幼儿园的小朋友。你觉得大学生和小朋友之间的共同语言会有多少呢？

所以会有很多人拉你的后腿，你本来就过得够好了，够优秀了，并不希望你过得更好。这是人的本性。


四、个人的原因！

工作能力强的人，往往会有这种心理。第一，我已经工作这么努力了，我已经做出这么多的成绩了。我没有必要，阿谀奉承溜须拍马，做那些事的人都是没有本事的人才那样做的，有本事的人会比较傲，把一些可能是正常的人际交往，都当成是一种道德上不允许的歪门邪道。自己不去做也不屑于别人去做。因此人际关系可能处理的不好，所以在提拔为领导的关键时刻，可能比不过别人。第二，自己安心当业务第一，但同时也幻想到自己业务行了，领导都会照顾，让自己也当个领导。但实际上这种想法是比较幼稚和片面地。因为领导岗位上的这个人，不一定是能力最强的人，往往是需要一个能够更大程度激发团队工作力的人。所以，从这个角度来说，业务能力强的人还真有可能不太适合当大领导！

总而言之，路是自己选的，有这个就没那个，总想全部都要，有时候事情没那么容易！

有能力的人往往也很理想化，譬如我的一位朋友，他的技术能力很强，可惜缺少管理能力。本来他年纪还不算大，在发展阶段应当积累经验与财富，但是他总是对自己的单位与工作不满，最终选择了与另一位朋友下海自立山头，结果最后碰得头破血流，血本无归。相反说，领导往往也并不需要工作能力有多强，但一定要适合把控大局。

古代的大明朝有几任君王都未曾处理过朝政，反而让朝局一帆风顺，反而是最为勤俭的崇祯却成了明朝末代皇帝，这就是做事不够松弛有度。领导们能力太强，就会陷入到对自己决策的过度信任，无法轻易的听取别人的意见，也没有办法意识到自己的领导下组织出现了多大的弊端。

这就不得不提及乾隆帝了，也正是因为清廷的过于强盛，间接又让当时的天朝相信自己无所不有，强而不衰直至千秋万世。因此，领导能力太强，他会被自己所掌握的专业知识限制自己的思维，很难从其它角度去判断事情，就是我们所谓的思维死角。叫好比我们习惯了用微积分、高数、几何、代数去解一道一年级应用题，实际上只需要一个简单的公式便能解开。

另外，领导技术能力最强还有一种弊端，他们会从技术层面上考虑事态从而导致忽略了组织管理的很多方面。让一个CEO去担任创意总监还是让一个创建总监去担任CEO这都是将不合适的人放在应该远离的岗位上。

能力强不如听话

能力再强，如果这类型的员工，谁也不服，甚至和领导对着干，看不起领导，觉得领导不如自己，就是一个门外汉。

这种员工，一般都是不会被提拔的。这种员工提拔成领导，是有很大风险的，因为当员工的时候，就不听话，当上领导之后，就更不会服从任何人的管理了。

这样的人我行我素，按照自己想法来，那么整个公司就混乱了，更高级领导控制不了这样的员工，关键时刻拖公司后腿。

领导提拔员工，目的是让员工能够更加好的贯彻自己意图，而不是提拔一个和自己对着干的人，来让自己的管理变得更加困难。所以，能力强往往不如会听话的人。

马云说： 一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。

马云这句话放到员工上，再适合不过了。再有才华，不听话，执行不到位，说什么都没用。能力一般，但是能够贯彻执行领导意图，这才是领导喜欢的员工。



02

能力具体是做事上体现出来

能力是虚的，一个人是不是有能力，关键还是在做事的时候才体现出来的。不做事，就体现不出来一个人能力强不强。

当领导是不需要具体做事情的，当领导和当员工是相反的。当员工需要具体做事情，通过具体做某件事情，来体现自己价值。而当领导需要务虚，如果领导还要去做具体的事情，那么就会上侵下职，让下属无事可做。这产生的危害就是，员工没人敢做事了，自己还累的要死。

也正是因为如此，有能力的人提拔为领导，这是一种人才流失。把人才放在能体现他最大价值的地方，这才不会造成人才浪费。

所以，越是一个人能力强，越是这个岗位离不开他，那么他的职业生涯也就停留在这个岗位上来，很难会获得提拔了。因为一旦提拔，他离开了这个岗位，那么就没有人能干的比他好。

能力在职场是一把双刃剑，既是你混职场的资本，同时也会成为你升迁路上的拦路虎。当一个岗位，你变得不可或缺了，你也就会不会被提拔了。这一点很反常识认知。

既然有能力，那么还是做具体的事情，而不是提拔为务虚的领导岗位。



03

权力心思的必然结果

一个人能力很强，这个时候如果还被提拔为领导，负责管理工作。那么这个时候，又有能力，又会管理，这样的人会甘于人下吗？当然不会。

这样的人，稍微感觉到一点不爽，直接就会把手下的人拉出去单干了。或者等到时机合适，也是拉一批人跟着自己出去单干，自己当老板，自己当老大，自己说了算。

而且这种人，一旦掌握了管人用人的能力，直接就顶掉了自己领导的位子。所以，作为领导往往处于自身权力安全的考虑，都不会提拔这样的员工，因为把这样的员工提上来，自己的位子就很可能保不住。

把有能力的员工放在做具体事情的岗位上，这样就摸不到管理的门道，这样的人即便拉出去单干，往往也做不成事情。

我们看到，很多大公司走出来的员工创业，往往最终都会失败，核心的原因就是，能力足够，但是没有参加过全局工作，没有当过领导，不懂得如何管理团队，最终走向失败也是必然。

可能你会觉得这太厚黑了吧，然而这确实是现实，这就是人性使然。领导为了自身权力安全，往往不会提拔有能力的人去当领导，而是提拔一个听话的人当领导。为什么我们常说，领导喜欢在忠诚的员工里面，选拔有才能的，核心的原因就在这里。

领导者和管理者是两个概念。平时我们把这两者混淆了。很多时间说专业很差劲的上级去瞎指挥下级，说如何如何去做，让人很反感。其实说的不是领导，而是管理，至少在这里说的是管理职能。

先说两者的概念：

领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。

管理者：制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标

区别：

1、两种内容

领导大多是做人的工作，以战略决策和用人以及提供资源为主，设立愿景

管理主要是对事负责，建立目标、计划、游戏规则，对事情的结果负责，

2、两种权力

管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。

3、两种能力

领导是大局观能力，搞定人的能力，情商为主，领导是门艺术，是做人的艺术。

管理主要专业的技术能力，要求专业能力过硬，管理是门技术，是把事做好的技术。

4、两种行为

管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题；

领导行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。

管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革。

5、两个循环

管理循环：计划—实施—检查—改善；

领导循环：愿景—动员—展开—学习。

管理循环就是指PDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。

6、两种人际效果

领导讲情怀，讲做人，一般下属感觉亲和力较强，人格魅力大。常说的做好人

管理直接对下属实施奖惩，以便推进工作，比较容易激发矛盾。常说的做恶人

一位经理人要扮演两个身份：一是管理者，二是领导者。

管理者注重效率，领导者注重效果。

管理者把事情做正确，领导者做正确之事。

清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。

现实中，如果一位经理人员管理行为过多，而领导行为过少，就会发生：上下级的关系很紧张，而工作推进受阻，上级在与不在，下级的表现判若两人。

如果一位经理人员领导行为过多，而管理行为过少，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立。

理清概念之后，我们再来分析外行领导内行的事。

不同层级的管理者管理和领导的职能比例有大有小。层级越低，管理职能越多，领导职能越少。层级越高，管理职越小，领导职能越多。

层级低的，对专业技术要求越高，也就是越要内行。所以一般基层管理人员比较精通本专业。领导职能相对弱化一些。比如仓库主管可能对产品工艺软件的运用，数据分析，仓库如何管理，制度如何健全等尤为精通。这些都属于管理职能。而把本部门的人团结起来，形成良好的工作氛围，提高大家的积极性，哪些人是合适的仓库员，就属于领导职能。

层级高一些的，只需对管辖范围内的专业懂一些，不必精，不必内行（也就是戏称的外行）。如毛泽东，让他去如何打靶，如何筑防御工事肯定不如连长排长。但对战略目标非常清晰。

这样就可以回答题主的问题了。

能力强的人，只是对他从事的岗位，单打独斗可以做得很好。而一个领导管理者，是带领一个团队做事情。是达成一个部门的目标。需要的能力是管理目标，团队，人员的能力。个人能力突出，不一定能把团队拢络住，做出成绩。

公司装配车间一员工，技术很好，对装配工艺的理解，质量控制的把控，技术的熟悉程度都是整个公司最好的。让他做总装一个产品，包括样品，绝对能让你放心的主。于是提拔他担任车间主任。

自从担任车间主任后，生产安排不合理，三条流水线员工离职率高，且中工怨声载道，生产效率明显下降，质量也把控不住。老是出现一些低级的质量问题。

他就是一个单打独斗的主。让他带一个团队，反而搞得乱七八糟。

题主的问题，其实和上述一样。业务员是一个人做事，能把业绩做好。但做销售管理，是带领一帮人，做不好。本质是上两者的能力要求不一样。是将才与帅才的区别。

做为业务员，只需把客户搞定，把业务接过来，维护好客户，提升客户的忠诚度即可。要求的是业务相关的专业技能。

而管理，不仅需要专业技能，更重要的是要带领一个团队做事。不仅要求：

1、需要管理的专业技能：计划、组织、协调、监督、检查、总结，调整，以及授权等。明确"5W1H"即:为什么制定该措施(Why)、达到什么目标(What)、在何处执行(Where)、由谁负责完成(Who)、什么时间完成(When)、如何完成(How)。

2、对团队的人进行选择、培育、激励等。要打造一个有激情，有目标，有能力，有业绩的团队。

3、还需要管理自己的上级，平级，为所在团队创造一个好的工作环境。

所以上升到做管理，不仅要做管理，还要做领导。与专一的做业务，能力上的要求差别还是很大的。需要学习的能力还有很多。

在我看来的话，一般来说，最强的人不能做到领导者是因为他的能力比较强，所以他的性格也比较的，不懂得转弯，所以很难去跟周围的人处理好关系，所以能力最强的人往往做不了很大的领导了。

在我看来的话，一般来说，最强的人不能做到领导者是因为他的能力比较强，所以他的性格也比较的，不懂得转弯，所以很难去跟周围的人处理好关系，所以能力最强的人往往做不了很大的领导了。在我看来的话，一般来说，最强的人不能做到领导者是因为他的能力比较强，所以他的性格也比较的，不懂得转弯，所以很难去跟周围的人处理好关系，所以能力最强的人往往做不了很大的领导了。在我看来的话，一般来说，最强的人不能做到领导者是因为他的能力比较强，所以他的性格也比较的，不懂得转弯，所以很难去跟周围的人处理好关系，所以能力最强的人往往做不了很大的领导了。在我看来的话，一般来说，最强的人不能做到领导者是因为他的能力比较强，所以他的性格也比较的，不懂得转弯，所以很难去跟周围的人处理好关系，所以能力最强的人往往做不了很大的领导了。在我看来的话，一般来说，最强的人不能做到领导者是因为他的能力比较强，所以他的性格也比较的，不懂得转弯，所以很难去跟周围的人处理好关系，所以能力最强的人往往做不了很大的领导了。

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一、做事不懂得保护自己的人，不适合成为领导
现实的职场中有很多能力强的人，却由于他们拥有单纯的性格，导致自己不被领导提拔；拥有单纯性格的人，一般都没有任何城府，这是不能晋升的致命弱点；能够晋升的人，身上散发出来的都是名利，从字面的意思就可以理解，领导们看重的不仅仅是名，还有至高无上的利，懂得在各种错综复杂的利益中保护自己；而那些性格单纯的的人，更远愿意相信一些单纯的美好，对别人缺乏基本的防备，这是性格单纯的人不适合当领导的原因。


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二、性格弱小怕事的人，不适合成为领导
现实的职场中，就是有些人比较怕事，在遇到一些潜在危险和威胁时，都会下意识地后退，这种人根本不适合成为领导，毕竟成为领导后需要带领团队做事。那些面对困难勇敢的人，在遇到麻烦时都会勇敢面对，能够将自己的能力锻炼的更强，更不会再麻烦的事情上被别人牵着鼻子走，不管是多大的困难都会勇敢去处理；再看看那些胆小怕事的人，啥事情也做不好；所以说，性格胆小怕事的人不适合成为领导。


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三、做事粗心大意的人，不适合成为领导
那些性格急躁的朋友，往往能力都是一瓶子不满，半瓶子晃荡，可能事情真的懂不少，但是在做事时却容易粗心大意，很简单的事情都会出现不必要的麻烦；这种人在平时的工作中就需要别人给擦屁股，要是成为领导后，肯定出现麻烦的事情会更多；大家要明白，想要晋升的人数不胜数，要是这种人成为领导后，会分分钟被别人从领导的位置上拉下来；所以说，那些平时做事粗心大意的人，也不适合成为领导人员。

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陈仓区13657551917： 为什么职场中,那些认真干活的人会输给只会做ppt的人? - ？
微周补脾： 其实很公平. 认真干活的人大多是职场普通职工,都是从事一线生产的员工.而会做ppt的是职场的管理阶层,都是白领,他们受教育的程度高,在一开始,就比一线员工起点高.他们在日后发展中很容易从职场上脱颖而出.因此你要摆正心态,做好自己的工作即可.