我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？

我们应当运用怎样的教育手段和途径来正确高效地教育引导幼儿游戏,~

可以游戏者身份介入幼儿游戏：一是平行介入法。就是在幼儿附近玩幼儿相同或近似的游戏材料和游戏情节，引导幼儿模仿其行为。二是交叉式介入法。就是通过扮演一个角色进入到幼儿游戏中，通过与幼儿、角色与角色的互动，起到引导幼儿游戏的作用。

人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：
　　1.能级对应原则
　　合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
　　2.优势定位原则
　　人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
　　3.动态调节原则
　　动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
　　4.内部为主原则
　　一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部

人力资源将成为21世纪的第一大资源：经济优势取决于科技优势，科技优势又源出于人才优势。人力资源的作用从来没有象今天这样突显出来，它作为企业发展的一项战略资源在企业战略管理中占有十分重要的地位，引起国内越来越多企业家的高度重视与极大关注。正如诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨，在对美国本世纪以来经济与工业的高速发展作评时，一针见血地指出：“在当代美国的经济发展中，人才资本已占据了显著的地位。例如本世纪以来，美国90%的产品更新，依靠的是人才的智力，而不是传统的劳力或资本。”因此，依靠开发人力资源以取得科技、经济竞争主动权，赢得发展新优势，已日益成为国际竞争的焦点。

为了更好适应市场经济的发展需要，按照国际惯例办事的原则，加速与国际市场接轨，积极参与国际市场竞争，大力推进科龙集团全球战略，就势必要培养和造就一支懂得国际市场行情，熟知国际贸易的外向型经济管理人才队伍作为支撑点。唯有如此，才能保持企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。这些年来，科龙集团在人力资源开发方面作了许多努力和工作，取得了一些成绩。那么在推进全球战略的今天，人力资源开发中心，应该有一个明确的定位，深知今后的发展目标、努力方向、工作重心和对策思路，着力把建章立制，激发人力资源活力作为人才资源开发中心正式启动的突破口。

我认为应该按照“强化管理、理顺职能、规范业务、明确职责、协调有力、高效运作”的原则，加大工作力度，全面推进人力资源开发中心走上正轨， 力争在不久的将来开创出一个崭新的局面。人力资源开发管理工作必须紧扣集团公司的发展战略，为实现企业的持续、稳步增长服务，并根据现代人力资源开发管理的特点、要求，制订出与全球战略相配的人力资源开展战略与长远规划，予以有力地实施；结合企业的实际情况，遵循市场竞争的规律，建立起符合国际化要还应，具有竞争激励、公正规范和科学高效特点的科龙集团人力资源开发管理体系。它包括：人才预测与规划、人才甄选技术设计程序、员工录用标准、职务任职资格标准、绩效考评实施方案、薪酬福利标准、奖惩标准、员工提案制度、干部任免管理条例、优秀拔尖人才管理实施办法、干部轮岗制度、内部人才市场制度、员工职业生涯设计和人力资源管理的各项业务标准及管理措施，着力于使人力资源管理从概略性、静态性、不完全可操作性和不完全可考核向精密性、动态性、确定性、可操作性和可考核性阶段迈进，从而建立起定量与定性相结合的指标体系，弥补由于主观性、经验性可能带来的不足或误差，增强其客观性、合理性和科学性，使之我们建立的人力资源开发管理体系在全集团推进时更能得到执行者的认同，减少执行过程中的抵触与磨擦，以期收到较好的效果，为科龙集团实施全球战略发挥应有的作用。

人力资源开发管理体系由人力资源战略规划体系、招聘录用体系、绩效考评体系、薪酬福利体系、调配安置体系和教育培训体系组成。

一、建立起人力资源战略规划体系。人力资源规划是对公司人力需求与供给作出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导。它包括：①核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；②分析现有人才开发使用情况及存在的问题；③预测未来人力资源需求，确定人员需求量；④制定匹配政策，确保需求与供给的一致；⑤确定具体行动计划或对措施；⑥搞好反馈调整。

二、建立人员招聘录用体系。人员招聘录用是根据公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使合适的人放在合适的岗位，是企业致胜的关键因素之一。做好人员招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制定，招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程序的规范。招聘录用体系包括；①人才甄选技术设计（情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；②工作分析、职务设计和工作规范；③招聘录用程序；④人才测评程序。

三、建立开放式的全员绩效考评体系。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，制定一套符合科龙实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对其品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等各类人员的评价标准和考评程序。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在工作实际中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作目的和促进员工的训练发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进科龙集团人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题，并及时吸取经验教训，以便今后改进提高。

四、建立全员教育训练体系。实践证明：全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练体系应考虑以下几个方面：①终身教育制度；②由单纯的技术培训发展为以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；④开成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网络。其中案例分析、模以训练、研讨班等情景培训方法在近年得到广泛应用，值得借鉴。企业教育培训方向是多样化，一般分为决策层、管理层、专业层和操作层、形成一个具有科龙特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练体系应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高系统。

五、建立调配安置管理体系。调配安置管理是指将企业活动之必要的一个职务，分配给应当担任此职务的从业人员。如何合理、科学和有效地进行配置是科龙集团未来发展面临的一个重大问题，不可掉以轻心。通过以配置管理所需的职务分析，心理素质、专业知识和综合能力的测评，能够较为准确掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量材使用，减少人才的浪费，即实现合适的人在合适的岗位之目的。这里包括：专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、矢职面谈制度等内容。

六、建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利体系。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性，为科龙集团再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源泉。它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分组成）；医疗保险制度；社会养老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障体系，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。答案补充 人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，其实现的手段大抵也就是提供给员工他所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。
人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力财力，做得似乎不够。答案补充 人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。

这么说只是人力资源管理水平的问题？国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用，让大家把事情做好.人力资源问题，其根源有时在人力资源管理之外。今日大家都在提倡问题要从根本上解决，当企业感叹人才难求、员工不够尽心尽力时，是否也反思过深层的原因？

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蓬莱市19849306031： 合理利用人力资源应从哪些方面进行阐述 - ？
友苑复方： 1、就地取“才”.目前,我国社会经济发展迅速,各行各业人才辈出,人力资源非常丰富.因此,利用现有的条件就地取“才”,发现人才、培养人才、使用人才,为员工创造条件使其成为岗位标兵、技术能手及营销专家等显得非常重要. 2...

蓬莱市19849306031： 1,你如何理解人力资源战略与规划? - ？
友苑复方： 武汉九州方圆教育人力资源培训中心竭诚为您服务以下答复仅供参考:1.人力资源战略是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境变化,对组织人员的供需状况进行预测,并制定相应的管理政策与措施,为企业提供符合质量和数量要求的人...

蓬莱市19849306031： 哪些工作是人力资源战略的主要内容? - ？
友苑复方： 人力资源的挖掘和使用、人才培养与储备,员工职业生涯管理,员工培训,人力资源考核与激励机制的建立与维护.另外比较重要的相关研究有:人力资源动态及动向的把握,员工心理及情绪的了解和把握,组织契约,心理契约,工作倦怠及工作压力,组织公民行为等.

蓬莱市19849306031： 人力资源战略的前提是什么 - ？
友苑复方： 人力资源战略需要考虑的因素人力资源开发战略 人力资源开发战略,就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划和方略.可供选择的人力资源开发战略方案有: (1)引进人才战略; ...

蓬莱市19849306031： 企业管理者进行人力资源战略规划的方法有哪些? - ？
友苑复方： 人力资源规划有两种方法:定量和定性法. 定量法,又称“自上而下”法,它从管理层的角度出发,使用统计和数学方法,多为理论家和专业人力资源规划人员所采用.定量法把雇员视为数字,以便根据性别.年龄、技能、任职期限、工作级别...

蓬莱市19849306031： 人力资源工作应该怎样进行才能有效支撑公司的发展战略? - ？
友苑复方： 人力资源的发展经历了四个阶段:人事管理、人力资源管、战略人力资源管理和(TM)人才管理.从战略人力资源管理开始,人力资源工作才和企业战略进行了挂钩,而(TM)人才管理能够最有效的帮助企业实现战略目标. 在现代社会,人力...

蓬莱市19849306031： 人力资源战略有哪些重要的作用? ？
友苑复方： 1.人力资源战略是企业战略的核心 目前的企业竞争中,人才是企业的核心资源,人力资源战略处于企业战略的核心地位. 2.人力资源战略可提高企业的绩效 员工的工作绩...

蓬莱市19849306031： 战略性人力资源管理的定义有哪些主要含义 - ？
友苑复方： 战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态,它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能,促进对战略人力资源管理的本质性认识,建立战略人力资源管理的方法.相对于传统人力资源管理...

蓬莱市19849306031： 人力资源战略的本质是什么? - ？
友苑复方： 1.人力资源核心就是人力资源的开发、利用和管理,目的是实现人才价值的持续最大化、实现公司价值的持续最大化!具体运营的方向为体现在对硬件与软件环境的建设上,工作的方式主要以约束、激励、肯定、目标为指导思想.具体工作上...

蓬莱市19849306031： 人力资源管理战略的内容 - ？
友苑复方： 首先从人力资源解释,人力就是企业的员工,战略就是对未来的规划和预测,人力资源战略管理,是只待一个企业预测在未来一段时间内对人力资源的需求和改进!内容简介:一、人力资源理论——现代人力资源管理的崛起与发展演变过程、应用特点、传统与现代的区别 二、人力资源经理——人力资源经理的角色认知与职业发展1、十大工作关系、职责区分、角色认知2、工作描述、工作内容、职业发展阶段 三、人力资源体系——如何设计系统化的人力资源管理体系1、系统流程:管理体系、组织结构2、管理模型:招聘、培训、考核、薪酬