团队管理的面临挑战

对于一个团队，最大的挑战是什么？~

对于团队最大的挑战莫过于利益纠纷，一个团队的成功与否就在于团队的凝聚力是否能让大家聚在一起。然而，在现实问题前面，利益的分配不均会照成团队成员之间感情的破散。所以我认为对于团队的最大挑战就是利益。

作为一名管理者，在工作中遇到的最大困难和挑战主要集中在三个方面：
1、怎样提高市场占有率。
2、怎样提高员工积极性。
3、怎样打造一支优秀的团队。
管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。
现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是拥有权力。与管理者相对应的是非管理者。管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

扩展资料：
管理者面临最大的挑战就是改变“管理者与被管理者之间的不平等关系”，也就是树立“管理者是为员工服务的”观点。
做到这一点就要了解员工、爱护员工、合理使用员工，所以，制定制度时要人性化，落实检查要常态化、考核奖罚要公开化。
总之，管理者在管理过程中始终要把自己与员工作为同样的人，工作只是各自分工不同，这样才能保持与员工有效的沟通，才能做好工作。

虽然人们已经看到，团队的应用在组织中获得了极大的成功，大多数人都能同意这一点，然而，当他们自己遇到运用团队方法的问题；他们自己在管理团队时，同样是这些人，却大都不愿依靠团队了。尽管人们周围满是证据，能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩挑战时，还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。人们不能完全解释这种抵制，人们也并不要说这种抵制是“好” 还是“坏”。但是，这种抵制的力量是强大的，因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础，这些价值观不可能被完全废除。
人们不愿接受团队的三大原因是：对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。 有些人并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间，而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心，或是取代对他们进行约束的必要。
从这点来看，大多数人对团队都有许多共同的良好感觉，却没能严格地运用团队。譬如说，人们都知道，没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而，还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的，也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看，“团队”这个词在工作中用得并不十分准确，大部分人仍然并不懂是什幺原因构成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员，委员会、理事会和工作组也未必就是团队，不能因为人们把某一组人员称为团队人们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队，整个组织可以相信协同工作，可以按这种方式开张工作——但是协同工作和团队还不是一回事。
大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作，而且他们也应该如此。协同工作代表了一整套作法，包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持，以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法，这些价值观就会帮助人们增进相互之间的沟通，也使工作更富有成效，因此，这些价值观也是正确的和宝贵的。显然，协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进人们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩。换言之，协同工作的价值观，就其自身而言，并不排斥团队，但并不能保证团队的业绩。
团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话，从来不能构成团队，所以当高级管理人员称整个组织是一支“团队”时，他们实际上是在提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是，这样概念的混淆会引起混乱，造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来，而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。
团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛，没有挑战便寸步难行。没有根据业绩来衡量的目的，团队就不能长期存在，不能培育和说明该团队继续存在的合理性。正如许多公司在实验了“质量圈”之后留下许多不愉快的感觉一样，为了成为团队而建立的很多群体，在工作培训、沟通交流、组织效率，乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。尽管质量代表了一种令人羡慕的目标，但是质量圈却常常难以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来。
人们猜想，忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。毫无疑问，团队和团队的努力有时候会失败。但是，这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说，这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。然而，不管有什幺原因，这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心。人们中的许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图，但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎，甚至产生了敌意。 许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。
有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起搀和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。而对于一些管理人员，这一点表现的特别明显，如果自己当不上团队领导，就感到很难使自己加人团队，这些管理人员感到特别无法适应团队工作。
极少有人会否认协同工作的价值观的好处，或者否认团队对业绩的潜在的良好影响。但是，许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团队还是别的什幺群体。人们的父母、老师和其它长者，都把个人责任从小时候就开始特别强调。人们一直是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量（学习成绩）、奖励（认可）和惩罚（到办公室谈话）的制度下成长起来的，一直是以名次来决定人生道路，这造成了不论人们什幺时候“想做成点事情”，人们的第一个想法就是承担起个人责任。
那么，在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可奇怪的了。并不是人们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演义》到《西游记》和《星际漫游》，人们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的任务。人们从事的大多数体育活动都是团队的活动。人们的父母和其它老师也曾向人们传授团队的价值观，并希望人们能去实践。但是，对人们大多数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质，永远是人们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则，建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。 不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说，这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那幺反过来，那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。
当然，在团队变得比较重要时，对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的。然而，用有意设计的团队来替代注重个人的管理结构和方法将收效甚微，甚至还有害，除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念。如果这个组织确实有了这样的观念，那幺使这个组织的重点离开个人转向团队，就能使团队的数量和业绩都大大发展起来，特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如此。但是，如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事，那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然总会有些团队涌现出来，但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系，业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度。

5G时代，企业组织管理面临的6个挑战

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淮安市13949174086： 管理者如何应对面对全球团队时的挑战?？
晋匡华芬： 1、丰富自身的知识储备,拓宽知识层面的宽度和广度,完善管理方面的知识结构.2、研究全球团队对手的人员结构与特点,有针对性的准备一些应对知识和措施,做到知己知彼.

淮安市13949174086： 怎么做1个好的团队管理者? - ？
晋匡华芬： (一)容纳个人的不同和集体的一致和目标第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标.团队的有效性常常需要混合不同的个体.团队为了从多样性中获益,它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程....

淮安市13949174086： 企业在管理多元文化团队面临甚么挑战?有甚么相应的对策? - ？
晋匡华芬： 面临的挑战是如何创建一个可以容纳多元文化的企业文化.相应的对策就是根据企业自身的特点与团队多元文化的特点,结合企业的战略目标,制定出相适应的企业文化.

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淮安市13949174086： 什么是企业团队管理 - ？
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淮安市13949174086： 班组管理中面临的最大困难和难点是什么 - ？
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淮安市13949174086： 谁知道我国目前团队管理的现状?写论文用. - ？
晋匡华芬： 人们往往就是缺少沟通,才会出现这个那个的事情,沟通不通畅,造成信息获知的错误性,往往人就开始做出错误的判断. 比如工作,大家都在高呼团队如何如何,但是什么事团队?团队就是团结协作的组织,怎么才能团结协作?你必...

淮安市13949174086： 企业对研发人员的管理通常面临哪些挑战 - ？
晋匡华芬： 对研发人员的管理通常面临以下6大挑战: 1、缺乏产品战略及规划的指引,投资到不适宜的产品,浪费严重. 2、研发周期过长,错过投放市场的最佳时机. 3、项目过程不透明,问题直至最后阶段才暴露,导致进度延误和成本浪费. 4、产品研发是一个知识密集型领域,但知识和经验重复利用率低. 5、产品研发组织通常为职能型或弱矩阵型,跨职能部门之间沟通协作困难. 6、项目绩效考评缺乏客观数据支撑,大量数据靠人工收集和统计,效率低下.

淮安市13949174086： 团队在不同的发展阶段各有哪些不同的任务?？
晋匡华芬： (1)形成期:熟识团队成员,团队目标和团队界限,关系必须形成,信任必须建立,团队领导需要给现清晰地方向; (2)规范期:创造团结和凝聚力,区分不同的角色,清楚团队成员的期望,增加责任感.团队领导要提供支持性反馈和树立清晰地有激励作用的愿景; (3)风暴期:团队面临着意见不一致,相互独立,矛盾出现.挑战包括规范期和期望的违背,群体思维.团队领导的任务是推动改进,确定团队的成就,培养双赢的关系; (4)执行期:团队面临着不断进步,革新,速度和核心竞争力的资本化.团队领导的任务是发动团队成员的心观点,组织执行,培养超常的绩效. 华恒智信整理提供

淮安市13949174086： 如何提升一个企业团队的管理能力? - ？
晋匡华芬： 一般观点认为,传统的层级组织中,各部门在经营过程中,争夺经营资源和权力,对知识、技能与信息封锁,不愿与其他部门积极配合.毫无疑问,这种部门割据式的管理造成了人为的封闭,使得智力资源因得不到共事而大量浪费,无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境.