怎样把自己本部门的标准化体系建设做得更好
做好标准化体系持续改进工作对明确每名员工的权限、职责、工作流程、工作标准,形成系统化、层次化、责任到位的管理制度,建立透明、开放、持续发现并改进问题的机制起到了积极的促进作用。
一、落实责任,确保工作的主动性和组织的推动力
制定了详细的实施进度计划,确定了各时间段的工作任务和目标,并适时进行督促和验证,较好地保障了标准化体系建设工作的有效开展。
二、强化培训,不断统一思想、提高认识
标准化体系建设是一项需要全员了解、全员认知和参与的工作。为了做好标准化体系知识的普及,从管理标准、工作标准、技术标准三方面展开,精心策划组织了标准化基础知识与要求培训,提升我厂员工对标准化体系建设工作认识起到了积极的推动作用
三、理顺业务关系,优化业务流程
通常情况下,进行标准化文件文件的编写,进行流程识别与描述。在标准化体系建设过程中,使各职能块的业务流程得到更加全面、充分的梳理,增加了对工厂层面的流程图绘制的内容,优化了业务流程。
四、继承标准化体系,提升文件编写质量
文件编写是标准化体系建设过程中工作量最大、也是最重要的部分,为确保文件的系统性、协调性、适宜性,在文件编写工作的推动中,一是对各部门的文件编写成员提出了以管理人员为主体、技术或业务骨干参与的明确要求。
五、加强内审员队伍建设,夯实人才基础
以提升工厂内审员能力,增强管理体系有效运行以及持续改进提供更为有效的内审支持为目的,提高内审员队伍对标准要求、内审方法的掌握。
六、发挥内审作用,确保体系运行有效
体系审核的目的是向企业的领导者提供各体系要素是否有效实施的证据,以便根据审核结果找出存在的问题,采取纠正措施,进一步完善质量管理体系。
建立企业标准体系主要有以下步骤:
一、企业标准化机构和人员
企业的标准化工作机构设置以及标准化管理人员配备,首要考虑的应能满足企业开展标准化工作的需要。企业标准化工作涉及到企业各部门,贯穿于生产、经营和管理各个环节,是企业管理的一项综合性管理基础工作。企业设置什么样的标准化管理机构,配备多少标准化工作人员,应根据其生产、经营和管理的规模、复杂程度、标准化工作量而定。
1.企业标准化机构的形式
第一种形式:企业设专兼职机构(如标准化科、处、室),在企业最高管理者或管理者代表的领导下,统一管理整个企业的标准化工作。在各职能部门和车间设专兼职标准化人员,负责本部门的标准化工作,业务上受企业标准化机构的领导。
第二种形式:设立以企业最高管理者为主任,各部门负责人参加的企业标准化管理委员会,负责标准化重大问题的讨论、审批和决策。具体标准化办事机构设置与第一种形式相同。企业标准化管理委员会是企业标准化的最高领导和决策机构,所决策的重大问题是企业标准化方针、目标,有关政策、法律、法规的实施,标准化规划、计划和重要标准审批等。
第三种形式:企业不设专职标准化机构,而是指定企业的某个职能部门统一负责企业标准化工作,并设专职或兼职标准化人员负责标准化工作,重大问题由企业领导协调。
2.标准制定和发布的分工
(1)一般情况下,企业管理标准的制定实施和监督,由企业第一管理者所直管的部门牵头(例如总经办、厂长办或企管办),各管理事项的分管部门负责;企业技术标准的制定实施和监督,由企业技术主管或总工程师所直管的部门牵头(例如技术处、设备处),各技术事项的分管部门负责;企业工作标准的制定实施和监督,由企业人力资源部门牵头,其他各处室和各基层单位各对本部门的工作标准负责。
(2)一般情况下,全部标准均应由标准化管理机构报标准化委员会讨论、协商、修订、通过、批准;其中技术标准应由总工程师或技术主管批准。企业标准体系(包括技术标准、管理标准和工作标准)的发布令,由企业第一管理者签发。
3、企业标准化人员的基本要求
(1)应具备与所从事标准化工作相适应的专业知识、标准化知识和工作技能,经过培训取得标准化管理的上岗证;
(2)熟悉并能认真执行国家有关标准化的方针、政策和法律、法规、规章;
(3)企业标准化管理人员应熟悉本企业的生产、技术、经营和管理现状,具备一定的企业管理知识;
(4)企业标准化管理人员应具备一定的组织协调能力、计算机应用及语言文字表达能力。
二、企业标准化培训
企业标准化培训有企业外部组织的培训和企业自己组织培训两种。外部培训企业可派代表参加;企业自己的培训,企业有关人员都应参加。
标准化培训的对象和要求:
1.各级领导干部:要求通过培训使他们熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策,了解标准化的基本知识,熟练掌握管辖范围内的技术标准、管理标准和工作标准,并能贯彻和运用。
2.专兼职标准化人员:对企业标准化管理人员的培训,主要应经过标准化行政主管部门认定的,具有培训资格的标准化部门的培训,并经过考核,取得上岗资格。
3.一般管理人员和现场工作人员:对他们的基本要求是熟悉并能够熟练运用与本职工作有关的技术标准、管理标准和工作标准。
三、建立企业标准化管理标准
企业依据GB/T 15496—2003《企业标准体系? 要求》制定标准化管理标准,一般包括以下内容:
1. 规定标准化工作体制、组织机构、标准化工作任务、职责、工作方法和要求;
2. 规定企业标准的制定、修订、复审的工作原则,工作程序及具体要求;
3. 规定实施标准及对标准实施进行监督检查的原则、方式、要求、程序和分工;
4. 规定标准及标准信息的收集、管理和使用等方面的要求;
5. 规定贯彻各级有关标准的程序和方法;
6. 制定标准化规划、计划内容、工作程序和要求;
7. 规定标准化培训的任务、目标、方法和程序;
8. 规定标准化成果奖励工作程序和要求等。
四、企业标准化工作的规划和计划
制定企业标准化工作规划、计划的内容一般是:
1. 制定、修订企业标准项目的规划、计划;
2. 采用国际标准和国外先进标准的规划、计划;
3. 标准化科研的规划、计划;
4. 实施标准的项目计划;
5. 标准化培训计划。
五、企业标准的制定程序
制定企业标准的一般程序如下:
1.从以下几个方面进行调查研究、收集信息
(1)标准化对象的国内外的现状和发展方向;
(2)有关最新科技成果;
(3)顾客的需求和期望;
(4)生产(服务)过程及市场反馈的统计资料、技术数据;
(5)国际标准、国外先进标准和技术法规及国内相关标准。
2.起草标准草案(征求意见稿)
一般在起草标准草案之前要成立标准起草小组,参加起草小组的人员和人数,应根据所起草标准对象而定,一般由具有实践经验的从事技术工作或管理岗位的骨干组织。
起草小组对搜集到的信息资料进行整理、分析、对比、优选,必要时应进行试验验证,然后编写标准征求意见稿和标准的编制说明。
3.编写标准送审稿
将标准草案连同标准编制说明,发至企业内有关单位,必要时可发至企业外部有关科研、设计单位以及大专院校、使用单位征求意见。对反馈的意见要逐一分析研究,决定取舍,进一步修改标准草案,形成标准送审稿。
4.审查标准
根据标准的复杂程序、涉及面大小,可分别采取会审或函审。审查企业标准应吸收本企业有经验的工程技术人员、管理人员和工人参加,必要时也可邀请外单位的专家和用户参加。
5.编制标准报批稿
6.批准和发布
六、标准的实施
标准的实施是整个标准化活动的一个十分重要的环节,标准实施的好坏直接关系到标准化的经济效果。标准实施是一项有计划、有组织、有措施的贯彻落实标准的活动,是将标准贯彻到企业生产(服务)、技术、经营、管理工作中去的过程。一般来说,标准实施工作大致可分为计划、准备、实施、检查、总结等五个步骤。
七、标准实施的监督检查
标准实施监督检查主要包括:各级政府标准化行政主管部门及有关行政主管部门依法对标准贯彻执行情况的监督检查和企业自身的监督检查。
企业自身的监督检查内容如下:
1. 已实施的标准贯彻执行情况;
2. 企业内技术标准、管理标准和工作标准贯彻执行情况;
3. 企业研制新产品、改进产品、技术改造、引进技术和设备是否符合标准化法律、法规、规章和强制性标准的要求;
4.对照“标准化良好行为确认评分表”对企业进行自我评价,通过内审,对不合格项采取纠正措施或预防措施,持续改进现有过程或体系,适当时申请标准化良好行为的外部确认。
标准体系建设是对企业流程进行全面梳理,整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素,构建企业标准体系,实现“三大”标准协同。主要方法概述如下:
1、理清业务现状,为标准体系构建奠定基础
流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构,引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素,确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式,规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容,实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析,可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如,通过制度与流程关联的方式,可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析,可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2、理清岗位与流程关系,为工作标准自动生成奠定基础
为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整,形成相对稳定的岗位工作标准,可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理,确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配,建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系,消除组织、岗位变动对流程的影响,有效支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时,仅调整角色与岗位的对应关系,管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位,为员工提供业务执行依据,有效解决员工手中“几张纸”问题。
3、实施端到端流程优化,提升企业核心业务竞争力
局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上,需要针对企业核心业务,跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接,通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等,发现和解决流程断点问题。在此基础上,确定业务关键控制点、制定管控措施,优化流程及管理要求,消除专业、层级壁垒,提升企业核心业务竞争力。
4、以流程体系为基础,构建企业标准体系
标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案,可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据,在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配,可实现“三大”标准基于流程的协同。
流程手册包含了执行流程所需的全部要求,以流程手册为基础编写管理标准,可保证管理标准与业务的融合,实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求,通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准,保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据,并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。
5、通过多管理体系融合确保标准落地执行
以流程梳理为基础,可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上,对企业风险进行识别,将风险点、控制措施与流程进行匹配,将风险控制意识贯彻到业务执行中,有效防范经营风险和法律风险,提升企业依法治企水平。
以流程梳理为基础,可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核,将对最终结果的考评细化到形成过程,推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变,提升考核的客观性和科学性,实现员工与企业共同发展。
以流程梳理为基础,可建立关键绩效监控和分析体系,采集关键业务数据,对企业关键流程执行状况进行跟踪,查找运营瓶颈,持续优化和改进业务流程,提升企业整体运营效率。
总之,以流程梳理为基础,开展企业标准体系建设,通过建立流程与标准、岗位的关联关系,实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理,促进标准落地。以流程管理为基础,实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理,可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进,有效提升企业管理水平。
要把自己本部门的标准化体系建设做得更好,可以考虑以下几个方面:
1. 确定标准化体系的目标和范围:首先需要明确标准化体系的目标和范围,包括哪些方面需要标准化,需要达到怎样的标准和要求。这可以帮助建立完整的标准化体系,并确保标准化体系与公司的战略规划和业务计划相一致。
2. 制定标准化体系的流程和规范:制定标准化体系的流程和规范,包括标准化体系的建设、实施、监控和改进等流程,以及标准化体系的标准、规范、操作指南等规范。这可以帮助员工了解标准化体系的具体内容和要求,并确保标准化体系的可操作性和有效性。
3. 建立标准化体系的档案管理系统:建立标准化体系的档案管理系统,包括文件、记录、数据等的管理和归档。这可以帮助对标准化体系的实施和执行进行监督和审查,并保证标准化体系的可追溯性和可证明性。
4. 建立标准化体系的培训和宣传制度:建立标准化体系的培训和宣传制度,包括标准化体系的宣传推广和培训教育,以及员工的意识和能力培养。这可以帮助员工了解标准化体系的重要性和价值,并提高员工的标准化意识和实践能力。
5. 定期评估和改进标准化体系:定期评估和改进标准化体系,包括标准化体系的执行效果和改进措施,以及标准化体系的持续改进和优化。这可以帮助提高标准化体系的质量和效益,并不断适应和满足企业的需求和变化。
6. 建立标准化体系的跨部门协作机制:建立标准化体系的跨部门协作机制,包括与其他部门的协作和合作,以实现标准化体系的全面推广和应用。这可以帮助实现标准化体系的全面覆盖和应用,促进企业的协同和发展。
部门管理目标如何设定?
a)第一级为未达到预期:职员职责范围内关键工作中,数项或多数未达到基本目标;关键工作表现低于合格水平,妨碍了公司和本部门整体业务目标的实现;未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 b)第二级为基本达到预期目标:员工在职责范围内,大部分关键工作达到了基本目标;极少数工作未能达到预期目标;在公司整体业务和本部门...
如何制定工作目标和计划?
第四、 遇到难题,集中解决项目在进展过程中,难免遇到难题,我们可以遵循一个这样的原则:如果你遇到一个问题,通过自己的努力在不大于2小时的时间内扔没有一点思路,这时需要把这个问题提出来,大家一起想办法解决,毕竟大家的力量比较大;还有一点,也许这个问题在你这是难题,也许别人有很好的办法帮你...
新手如何做标书?
2.可与其他投标单位交流,但不透入对公司不利的事情,特别是本次投标价格 3.记录招标单位负责人、评委、关键人 4.平常多锻炼,精彩的讲标,注意讲标时间(5-10分),把评分关键点和把投标产品的优势重点描述 十二、专家提问问题整理 1.你们产品有什么优势? 2.你们产品在哪里有什么成功案例? 3.你们厂家实力怎么样?
对本部门的建议和几点意见
具体办法是依据部门员工意见,由部门负责人每月提出一个与部门工作相关的学习专题,在这一个月的期间里,各位员工通过各种渠道收集、阅读专题资料、书籍,将之消化成为自己的业务知识,然后依据最有利于部门工作开展的目标将该专题资料以自己的理解重新归纳整理。最后在月初组织一次部门讨论会,对上月的学习专题各人进行汇报和...
你的工作目标和部门的工作目标是怎样的关系?如何做到你的工作目标不影响...
1、把你想要达成的目标,清楚明确的写在一张纸上。比如想想自己期望什么、想要达成什么目标(可大可小)。小到今日或明日要完成某项任务、买个自己心仪已久的东西;大到要学会某项技能、晋升到某个岗位、将来要买多大的房子等等。这些目标都可以拟定出来,然后把它“清楚明确的写下来”!(具体写下来...
如何做到你的工作目标不影响部门整体目标的完成?
当你为自己的目标设定一个期限的时候,你就要不断检查自己的工作进度,不断为自己的目标努力,这样成功的几率就会增加。如果做事情没有期限,就会在许多微小的细节上浪费大量时间。比如,你会和别人聊天聊上几个小时,玩一些无聊的游戏等等。这样,你就很难做好任何事情。如果有了明确的目标那就不一样了...
怎样把自己的工作做的更好?
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企业、自已该如何定位各自高层、中层、基层的位置?
合理的分配与谐调工作任务。充分发挥并调动本部门员工的积极性。同时要紧跟目标,指定任务分配计划表,包含啥时候完成,完成的结果是什么等等。有什么样的奖惩制度等。这都是部门中层领导需要考虑的。这个时候管理是最重要的,要学会如何管理本部门的人。千万不要啥都自己揽。而作为企业高级主管,包括决策者...
如何才能做好自己的本职工作?
所谓敬业就是敬重自己的工作,将工作当成自己的事。其具体表现为:忠于职守、尽职尽责、尽心尽责、认真负责、一心一意、一丝不荀、任劳任怨、精益求精、善始善终的职业道德。在工作中,做到以敬业的高标准来严格要求自己,努力发扬敬业精神,把工作当成自己的事业,一切从企业的利益出发,尊重自己的工作,...
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至少能发现员工自身能力的差距,弥补自身的不足。根据银行目标的不同,分阶段引入绩效考核标准和规则,使员工有一个逐步认识、理解的过程,实现绩效考核时公司与员工之问的互动。将考核活动公开化,进行上下级的直接对话,并把考核的本来目的,即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。
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