如何理解冲突的意义和如何解决冲突（心理学）

如何运用心理学来处理员工之间矛盾~

正确认识员工矛盾冲突的成因

　　矛盾冲突一般是由什么引起的呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在企业领导者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。

　　1．处事策略不同产生矛盾冲突

　　个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。

　　在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。

　　处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解都是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。

　　作为领导者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。

　　你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。

　　2．责任归属不清产生矛盾冲突

　　部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。

　　许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。

　　第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。

　　在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。

　　3．个人情绪产生的矛盾冲突

　　由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。

　　人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。

　　记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。

　　4．对有限资源的争夺

　　有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。

　　5．价值观和利益不一致

　　价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。

　　6．角色冲突

　　由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于领导者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。

　　□妥善地防止与消除冲突

　　冲突是任何组织中不可分割的一部分，其蕴含着异议及分歧，是领导者经常面对的关键性问题。冲突可以有助于解决双方的对立，使相互关系达到高度的稳固和紧密。允许员工对其见解进行直接迅速表白，组织系统就能够不断地调整自己的结构。冲突之后，员工不满的根源就消除了，更有助于建立牢固的团体。因此，领导者在组织发生冲突之后，不要因忽视冲突的存在，而不予行动。要树立正确的观念及态度，平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧，及时妥善地防止与消除冲突：

　　1．防止冲突的方法

　　(1)建立良好沟通管道

　　沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效的传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。

　　(2)工作分配明确、稳定

　　当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。

　　(3)强调组织经营理念及目标

　　不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如：学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。

　　(4)让组织成员有参与的机会

　　采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。

　　(5)增加资源并且平均分配

　　如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。

　　2．消除冲突的方法

　　(1)达成共识

　　共识即共同认可的目标、信念，培养决心达成任务，是领导者现代化管理的方法。在决策的过程中，考虑多数人的立场，采取大家都认同的行动方案来达成目标。换言之，唯有团体中每一份子的目标、理念、看法及达成任务决心都一致的情况下，才能做出完美的行动。

　　(2)分离冲突双方

　　当冲突的双方工作联系不密切，相互影响不多时，可以实施分离法。此法虽然不能改变他们原有的态度，但可以即刻争取时间来解决，是最快、最容易解决冲突的方法。

　　(3)争论与谈判

　　召集双方面对面的讨论分歧点，通过公开的讨论来寻求解决之道。将各种不同的观点组合，尽可能地找出双方都能接受的解决冲突的方法。

　　(4)员工调动

　　组织中可能存在许多小的群体，不同的群体有不同的态度或价值观。职位的轮调可以让员工更容易相互了解并促进交流。员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。

　　(5)利用规则或法规

　　制定明确的规则和程序可以减少冲突的发生。领导者有时必须担任仲裁者，为了秉持公正，就应有相应的游戏规则，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行为的发生。

　　□把冲突消灭在萌芽状态

　　要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。

　　社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。

　　从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。

　　当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。

　　所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。

　　如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。

　　作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和议论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。

　　对这些传言，特别是班子中一成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。

　　班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾，邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。

　　主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员的纠纷或意见。

　　□正确处理下属之间的矛盾冲突

　　在对下属之间的矛盾冲突的处理过程中，除了要因势利导，具体问题具体分析外，还必须要注意下述几点要求。

　　1．正确对待职员间的“小圈圈”

　　时下公司中，很多都具有这样一些按同乡、同校或兴趣、个性等不同性质组合的“小圈圈”，这些或大或小的“圈圈”在你周围或明或暗地存在着。在处理职员间的矛盾冲突中，要注意这些“小圈圈”的影响。

　　对其的形成你不必太担心，那只是在说明人性“归属感”的强烈需要，也就是弗罗明所言的人因害怕孤独所衍生出的“关联需求”。

　　你可以巧妙地利用这些“小圈圈”，在其行为过程中激发他们的动力，以便形成更大的团队凝聚力，为整个公司的发展壮大做贡献。要想达到这一目标，你就要培养自己的三种能力。

　　(1)进出自如的能力

　　这是你之所以能巧妙处理职员间矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高在上，脱离群众，并且不屑于与各种人际“小圈圈”“对话”，那么日久天长必然形成鞭长莫及的更大隔阂或“官僚主义”的作风。

　　(2)正确引导的能力

　　这是你作为领导者必须要具备的能力，你必须能将“小圈圈”们的思想倾向引到正确的方向上来，使之发挥正向的积极功能。

　　(3)积极组合的能力

　　一般说，人都是有排他性的，同样，“小圈圈”也不例外。

　　任何“小圈圈”的结合，在经过一段“蜜月期”后，必然衍生出不必要的排他性与敌对性--对抗其他“小圈圈”或个体(领导者)。此种负向特质的迸发，必将使原有的成长目的丧失意义，并破坏大团体和谐。

　　因此，领导者需敏锐注意到每个“小圈圈”负向症状的散发前兆，并在平素便能展开积极的组合。

　　总之，领导者要学会掌握上述几种能力，从而能在平时的活动中正确地对待各种“小圈圈”，有效地把其组合在整体利益之下，让每一个“小圈圈”都能自觉地以公司的整体利益为最高目标，而不仅仅拘泥于“小圈圈”中的是是非非。

　　2．不掺和是非

　　“掺和是非麻烦多”这句话对领导者来说是一个真理，虽然这听起来有点明哲保身的味道，但为了预防万一，免得使自己陷入是非漩涡中纠缠不清，领导者必须注意在解决矛盾时要置身事外。

　　例如，两个职员闹矛盾，其中一人向你诉苦，说对方凡事针对他，甚至攻击他。此时你要很有耐心地听他吐苦水，但最好只听不问，尤其是切莫查问事件的前因后果。因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。也许对方只是找个“听众”说说，说出来他心里可能就畅快了，而一旦你掺和进去，就可能会使矛盾进一步扩大。

　　如果双方的争论是因为对公司不满来找你评理，你的立场就更困难，但是如果此时你保持缄默也很不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度正在不断改进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨开诚布公谈一下，犯不着坚持己见。”如此轻轻带过才是上策，既不犯众怒，又维护了公司的利益。

　　3．不“火上浇油”

　　当职员间产生矛盾冲突后，如何才能妥善处理是很能显示你的办事水平的。你如果能处理好，使他们“化干戈为玉帛”，共同进步，不仅能让上司赞美你办事得力，对你留下好印象，还能让下属们认为你是一个好上司，树立你的领导威信，结果皆大欢喜。但如果处理不好，使他们矛盾激化，那你可就是吃力不讨好，“猪八戒照镜子--里外不是人”。

　　所以，当职员间出现摩擦时，你首先要保持冷静，不要急躁，否则你的情绪对矛盾双方将无异于火上浇油。此时，你不妨来个冷处理，不紧不慢之中给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三丈高”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。

　　你可以采取这样一种巧妙的做法，即“单独接见法”。单独接见时，请他心平气和地把事情的经过讲述一遍，你不要插话，也不要指责谁对谁错，也许他们双方所说会很有出入，且都有道理，但你也不要去证明他们谁说得对，你只着重在淡化矛盾上下功夫就可以了。

　　当你经过调查已对谁是谁非心中有数时，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方，显然这方觉得有了支持，气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒对方。

　　你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。

　　如果他们双方之间的矛盾是由于私事造成的，你不妨说：“我不想知道你们之间的那些事，但基于工作，我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影响，希望你们清楚这一点。”

　　4．不影响工作

　　有人会说如果同事之间闹矛盾而不影响工作，那简直是“天方夜谭”。是的，如果两个职员之间彼此不喜欢对方，双方之间经常发生口角，又怎么会不影响工作呢？但是，你可以采取一定的办法把影响降到最低。

　　比如，你可以教育他们让其把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此的关系上。如果他们仅仅是因为相互不喜欢而发生矛盾，没有必要大惊小怪，因为这不一定预示着工作效率的降低。只要他们能以工作为重，意识到有正事要做，就算他们不喜欢某位同事，也只是既成事实，而不会成为麻烦。

　　5．保护好自己

　　这并不是教你要自私自利，但是现代社会中人与人之间的关系的确是很难预测的，仅通过表面你又不能看出什么，所以你还是保护好自己，小心谨慎点儿，做个“有心计”的人比较好。比如，你手下两位一向要好的职员甲和乙，最近竟然分别在你眼前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。你生怕两面皆讲好话，会被他们认为是“两头蛇”。其实除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在试探你？

动机冲突：当处于相互矛盾的状态时，个体难以决定取舍，表现为行动上的犹豫不决，这种相互冲击的心理状态，称为动机冲突。
动机冲突主要有以下三种类型： 　
1．双趋冲突 　　
指两种对个体都具有吸引力的目标同时出现，形成强度相同的二个动机。由于条件限制，只能选其中的一个目标，此时个体往往会表现出难于取舍的矛盾心理，这就是双趋冲突。“鱼与熊掌不可兼得”就是双趋冲突的真实写照。 　　
2．双避冲突 　　指两种对个体都具有威胁性的目标同时出现，使个体对这两个目标均产生逃避动机，但由于条件和环境的限制，也只能选择其中的一个目标，这种选择时的心理冲突称之为双避冲突。“前遇大河，后有追兵”正是这种处境的表现。 　
3． 趋避冲突 　　指某一事物对个体具有利与弊的双重意义时，会使人产生二种动机态度：一方面好而趋之，另一方面则恶而远之。所谓“想吃鱼又怕鱼刺”就是这种冲突的表现。 　　动机冲突可以造成个体不平衡、不协调的心理状态，严重的心理冲突或持续时间较长可以引起个体的心理障碍，对求美者更要注意一点。 　　
4. 多重趋避 　　在实际生活中，人们的趋避冲突常常表现出一种更复杂的形式，即人们面对着两个或两个以上的目标，而每个目标又分别具有吸引和排斥两方面的作用。人们无法简单的选择一个目标，而回避或拒绝另一个目标，必须进行多重的选择。由此引起的冲突焦作多重趋避冲突。

1、如何理解冲突？（我们先把众人视为一个团队）
　　冲突发生在人与人之间。每个人都会与人发生冲突，因为世上没有完全相同的两个人，只要与人打交道就一定会有冲突！其实冲突是人的天性，即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。有鉴于此，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭有失偏面也无可能。
　　正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”
　　冲突是一种沟通方式
　　冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突;相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。
　　一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。
　　综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴,双方才能重新起跑;冲突是一项教育性的经验,双方可能对对方的职责极其困扰,有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。

2、如何有效地处理冲突
　要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。
　　所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。
　　所谓“人非圣贤，孰能无过”，讲究的就是“恕人”。当我们面对冲突时，一定要与对方坦诚对待，通过多种手段与其进行积极沟通，把事情真相和自己的观点清楚地展示给对方，让对方理解。否则，如果遮遮掩掩、隐瞒，则会给对方造成更大的伤害，彼此心存芥蒂，最终不利于冲突的处理。
　　在解决冲突时，除了要有一个坦诚的态度外，还要有有容乃大的胸襟，做到相互包容，以自己想被对待的方式对待他人。胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则业兴。胸襟开阔、雍容大度是中华民族的优良传统。古人说：“君子坦荡荡，小人常戚戚。”如果处处工于心计、气量狭小，处处流露出小家子气，那么，不但不会取得任何真正的成功，也体会不到任何团队协作的满足与快乐，更不用说能建设性地解决冲突了。
　　“态度决定一切”，以坦诚、相互包容的态度处理冲突，往往更能赢得支持和理解，使冲突处理取得意想不到的结果。要高效地处理冲突，化冲突为和谐，除了遵循这些必要步骤外，掌握一些处理冲突的技巧也是必需的。
　　一、沟通协调一定要及时。团队内必须做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。唯有做到及时，才能最快求得共识，保持信息的畅通，而不至于导致信息不畅、矛盾积累。
　　二、善于询问与倾听，努力地理解别人。倾听是沟通行为的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维,才能更好地与之交流，从而达到协调和沟通的目的。同时，在沟通中，当对方行为退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。所以，一名善于协调沟通的人必定是一位善于询问与倾听的行动者。这样不但有助于了解和把握对方的需求，理解和体谅对方，而且有益于与他人达成畅通、有效的协调沟通之目的。
　　三、对上级沟通要有“胆”、有理、有节、有据。能够倾听上级的指挥和策略，并作出适当的反馈，以测试自己是否理解上级的语言和理解的深刻度;当出现出入，或者有自己的想法时，要有胆量和上级进行沟通。
　　四、平级沟通要有“肺”。平级之间加强交流沟通，避免引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙脚。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值;有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人，还有的是利益冲突，唯恐别人比自己强。
　　五、良好的回馈机制。协调沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到和理解了。因此，所有的协调沟通方式必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如，电子邮件进行协调沟通，无论是接收者简单回复“已收到”、“OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息。
　　建立良好的回馈机制，不仅让团队养成良好的回馈工作习惯，还可以增进团队每个人的执行力，也就保证了整个团队拥有良好的执行力。
　　六、在负面情绪中不要协调沟通，尤其是不能够做决定。负面情绪中的协调沟通常常无好话，既理不清，也讲不明，很容易冲动而失去理性，如吵得不可开交的夫妻，反目成仇的父母子女，对峙已久的上司下属……尤其是不能够在负面情绪中作出冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。
　　七、控制非正式沟通。对于非正式沟通，要实施有效的控制。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要控制非正式沟通。
　　八、容忍冲突，强调解决方案。冲突与绩效在数学上有一种关系，一个团队完全没有冲突，表明这个团队没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。所以，高效团队需要承认冲突之不可避免以及容忍之必需。冲突不可怕，关键是要有丰富的解决冲突的方案，鼓励团队成员创造丰富多样的解决方案，是保持团队内部和谐的有效途径。

个体面临的冲突有四种类型：（1）双趋式冲突；（2）双避式冲突；（3）趋避式冲突；（4）双重趋避式冲突。冲突的意义在于释放压力，让个体更好地适应现实，接受自己，让自己的心灵更自由。

有冲突就有矛盾，解决冲突就要找到矛盾的双方，矛盾的焦点，逐个击破，解决好冲突才会进步，前途是光明的道路是曲折的。

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简轻化痔： 1、回避矛盾:当双方发生矛盾冲突时,如夫妻双方吵架,常选择的方式就是回避矛盾,以免矛盾继续升级,然后让矛盾自生自灭.2、迁就对方:在矛盾冲突发生时,愿意放下自己的利益和面子,而选择屈从对方、向对方示弱的方式,虽然减轻了矛盾的发生,但是也要分情况而定.3、利益折中解决法:在自己利益不受损的情况下,与对方之间打成对半折中的办法,让利益损失降到最小.4、合作解决法:顾名思义,合作解决法就是为了解决矛盾,以合作的方式让双方都达成目标,获得满意利益的策略.从某种程度上将就是因冲突的存在,而形成了互帮互助的模式,同时也增进了双方的感情协作,做到相互理解与扶持.

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简轻化痔： 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异. 冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理.管理者不仅要解决组织中的冲突,更要刺激功能性的冲...

介休市18550593633： 关于冲突的作文重点是怎么解决冲突？
简轻化痔： 解决冲突可以让自己的成长更有意义!只要人人怀有一颗关心,谢了化解矛盾可以使彼此之间感情更加深厚、理解;碰到矛盾时、宽容和礼让的心、体贴,争论就会少一些,多说一句“没关系”就会海阔天空,信任豁达就会多一些.在生活中,做一个心胸像大海般宽阔,猜疑痛苦就会少一些,脾气像绒毛般细微的人吧,欢悦就会多一些,生活中的冲突就会少一些,和谐就会多一些,苦恼就会少一些,谦让就会多一些!望采纳.遇到冲突时,多说一句“对不起”就会风平浪静

介休市18550593633： 如何解决生活中的冲突? - ？
简轻化痔： 解决冲突的10项办法 选自美国@2000国家自由博物馆 1.多听,少说.它能够帮助你理解别人的观点. 2.当你想要什么的时候,要先问.命令别人只会将事情弄得更糟. 3.将注意力放在问题上,而不是人上.这是解决问题的惟一方法. 4.要最先...

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