如何提高运营管理水平?

如何提高运营管理水平~

1、企业的成本管控
运用有效、简单的运营核算办法，去进行“数据化”管理。首先是建立企业的产品标准成本模型，而该模型不仅是从工艺消耗的理论计算中得出，更重要是通过自身企业在生产实践中不断验证，充分检验每一项产品成本的正确性；其次要建立企业内部月度运营标准成本，该成本是表明企业当前实际的内部运营总成本。企业利润好坏是决定于市场价格变化及内部成本控制，而市场价格是在市场竞争中进行妥协的结果，企业有时也是无能为力的。因此我们只能根据企业不同时期的订单变化，建立科学有效的报价机制，以确保公司产能发挥与效益的平衡。
2、改善每一项产品成本
每一项技术、设备、生产流程改进都能够推进产品标准成本的改善。由于企业特定产品的标准成本是指经技术部门理论测定，并经生产部门反复验证的一个材料成本总消耗数，因此是产品成本实际数，是所有改进工作衡量的标准。要把不断降低产品标准成本的上限作为企业内部运营管理的总纲。
3、调动整体的企业资源
实现产能最大化，用同样的资源去发挥最大效率是企业管理层要承担的责任，因此对于月度内部运营贡献值=月度产品成本管控贡献值+超产产量*（每单位产量差价贡献—对应直接新增成本）。如果未达到标准产能的数用负数值表示，用这个公式去算，可能计算值为负数，可见内部运营成本管控在没有达到设计产能或成本管控有问题时，会出现不仅没有创造增值，反而影响公司正常利润，因此企业的管理层要非常明确哪些管控点是很重要，一定要用数据去计算及描述。
4、提高运营效率，提升运营贡献值
这个贡献值的大小就是企业竞争能力的重要体现。不论采取何种管理办法，对于不同的职能部门都要用设置贡献值的计算方法，去建立考核流程，否则任何看似很严厉的管理都是无效的。同时依据贡献值的大小测算，要不断削减“消耗资源大、贡献值小”的部门编制，同时要降低相应的资源投入。对于内部运营成本管控的方法有很多，越是实施精细的数据化管理越有效。
5、达到同行领先
达到同行领先该企业的产品就会凸显市场竞争能力，故需要引入持续改进的管理办法，去保证所有成本的领先性。首先要靠一套数据公式进行核算，并设置贡献值，每月对内部运营的数据进行分析与考核，逐步形成人人讲成本、人人讲效益的氛围，有了这样的企业管理机制将会极大地促进企业内部整体管理。
6、科学灵活的报价体系
这在实际企业经营中是非常重要的管理内容，例如在产品供不应求的时候产品如何报价，在车间放假的时候产品如何报价，这都是企业整体运营管控的关键。因此企业要建立不同的运营成本模型。

在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速发展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。为此，很多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机(PBX)、自动呼叫分配系统(ACD)、交互式语音应答系统(IVR)、计算机电话集成系(CTI)、客户关系管理系统(CRM)等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起呼叫中心的信息反馈和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及规范，这些规范一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高电话服务的真切感，打动客户。比如说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢?要采取些什么措施吗?客服代表的通话时间下降了2%，这是否又该采取相应的行动?如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动?我在管理过程中经常去现场提取相关数据进行剖析，同时及时找现场管理者来开会讨论如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为"呼叫中心的数字化管理"，也可以称为"准确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质服务的高效管理"。当时我就在自己管理的呼叫中心部门成立了一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的服务质量。在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1.呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL(TEAMLEADER)在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;2.监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;3.客服代表可能对规定有误解;4.缺勤率可能太高;5.相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1.等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。2.检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，我以前是将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：1、事后处理时间超出了目标规定;2、持线时间比预期的要高;3、呼叫量的预测不准确;4、计划实际工作率不够。十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一数据也是由ACD、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据也可从ACD得到，我在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。十三、占线率：占线率等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据也是来自ACD，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。十四、呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD也能为呼叫中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定"短时放弃"的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。"短时放弃"按通常标准是20秒或者更少。十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据同样由ACD收集，我曾经是每周计算和检查一次。一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成本很有用。十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一百个电话最多只有一到两个被转接，而且此电话转给的是非常精通此业务的相关负责人。1.如果客服代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使客服代表有能力回答呼叫者的问题。2.如果呼叫者一定要转电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。3.不通知客户就转接(即盲目转接BLINDTRANSFER)常常意味着呼叫者需要重新向客服代表进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。4.从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。5.有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。6.转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少应有的资料。7.电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。8.让监管人员写出一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。此数据资料也是由ACD提供，我当时也是要求现场管理者每日报告一次。二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从ACD得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出的回答。二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。ACD可提供这一规范数据来源，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的变化，越便于管理人员作出及时有效的调整与安排。二十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，我们的现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。我觉得让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有效，这样将得到更有价值的信息资料，这些资料会帮助呼叫中心采取改正措施，这样在新的更好的客服代表到来之前就有了一个更好的工作环境。同时我在与辞职员工沟通交流中发现报酬是客服代表辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被客服代表形容为"人间地狱"。但是适当的客服代表流动率则十分有益，辞职率太低意味着此呼叫中心的客服代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。

1.正确定义成功，目光远大。
要让进步源于你内心的价值判断，始终以积极的职业心态面对工作。进步对一个人的生活和职业生涯，比什么都有意义，能够带来更多的承认、信任、尊重及财富。要始终正面暗示自己。思考问题一定要看到事物光明的一面，人世间不如意之事十有八九，不要过多的纠缠在里面走不出来。
2.培养强烈的进取心
经常使用自我提示语，告诉自己“我一定要成为团队里最棒的销售员”，并围绕这个目的，去制订适当的目标和行动计划，并下定决心去实现它。不要告诉自己实现不了、不可能、没有条件，要克服你内心里的软弱，避免把自己变成心灵的囚徒，要敢于面对现实，敢于挑战自己。
3.培养对所在企业的热爱和忠诚
要了解公司成长史、企业文化和价值观、职业化精神、团队合作、客户服务意识等。组织远远比个人强大，认同公司文化和价值观并不仅仅是对企业的认同和依靠，这也是有力的销售工具之一，任何一个公司在建立和成长中都会注重并且培养优秀的理念和文化，它和人们内心的精神世界有共同的吻合的地方，能激发人们的共鸣和认可。
4.重视他人的感受
如果你是一个自私狭隘的人，即使能取得超人的业绩，你依然无法融入组织和团队，你依然会处于痛苦的孤独之中。所以，你只有融入到团队里，你才是快乐的、开朗的。企业团队建设的目标是团队凝聚力的形成，团队合作可以实公司利益的最大化。

以我曾经的企业管理经验和后来在省级工业经济管理部门工作过以及在一些大学讲授管理学等经管类课程的经验，一个企业，要想在目前基础上大幅度提高运营管理水平是不容易的，必须进行大刀阔斧的改革。必须从企业一把手开始，转变观念，敢于抛弃原来习惯的低水平的管理方式，引进专门的策划公司，重整业务流程，先从战略管理方面提升层次，与国际水平看齐，然后将自己的产品定位向高端重新确定，配套新设备、新技术的引进，制订完善的规章管理制度并严格执行，一把手带头，敢于抛弃落后的习惯了的管理模式，敢于大胆提拔才华出众的新人，这才可能使公司其他副总和广大中层干部能够接受新的管理模式，提高决策水平、提高产品档次、提高劳动生产率。同时，要下很大功夫培训全体员工，把员工的水平提高一个大档次，若员工思想认识和技能水平不提高，一切的提高都谈不上了。综上，这是一个复杂、庞大的系统工程，关系到企业每一个层次和每一个管理环节，难度很大，尤其是改变整个企业的管理习惯，那更是不容易，必须是一把手坚决推行、克复阻力甚至要杀一儆百，方可提升企业整个管理层次，快速迈向跨国企业集团。

任何一个公司的管理都是一个系统工程，提高运营管理水平也不是一句话或一本书能解决的，而是根据自己的情况，逐步提高的一个过程。

首先，确立运营管理的目标，应该服从于企业战略，阶段目标等。

其次，完整的，有效组织架构保证执行和效力。

以制造为核心，供应链管理衔接内外关系。

必要的信息化系统为决策依据。

什么是运营思维
运营思维，是指在运营工作中一套指导你一切运营行为的“人脑系统”程序。除了刚才这样一句话定义之外，还有很多内容，我把它总结了六个方向：
运营思维的六大基本准则
1、出发点
运营上的出发点是以用户为出发点，一切要以用户为最核心的需求。
2、优先考虑
优先考虑的肯定是平台利益。这个利益不是单纯收入的现金利益，还有一些当下所拥有的，需要完成的KPI这样的利益。
3、目标
目标是以服务满意度为目标。这个服务包含多个方向：以用户为主导的产品，目标就是用户的满意度；如果是其他的，比如电商或者B2B企业，那核心是另一端客户的满意度。
4、导向
做任何事情，在创业阶段、中期发展阶段，以及在后期，都要以结果为导向。如果做的事情没有结果，过程完成的再漂亮，意义也并不大。并不是一味去强调结果的重要性，但结果也很重要。
5、原则
要有四两拨千斤的原则。在这个原则上，其实每家公司都会要求把所有事情用最小的成本做到最大的利益化，这样的话就叫四两拨千斤。老板通常比较喜欢这样的运营方式。
6、根本
以业务为根本，就是所做的运营工作不能脱离业务的本质。比如电商产品，可能在运营工作中做了很多和电商有关的终极KPI，但可能是和销售量没有关系的一些事。所以根本是要围绕业务的核心去做。
运营思维系统的迭代
简言之：学会在工作中总结进步
在运营工作中需要做几个学习工作：要简单处理一些问题。从简单处理问题，到分析解决复杂的问题，从简单信息整理，到复杂信息碎片化的整理。如果从简单运营的基础概念，比如说你刚开始会策划一些线上活动，到后期可以做整个系列的用户运营体系。这样其实是一个人脑系统的迭代。
运营思维 = “人脑系统”
总的来说，运营思维就是，你的“人脑系统”处理问题和bug的能力越强大，就意味着你的运营能力越强大。遇到问题能很好地解决的时候，就是你的运营能力在不断提升的时候。
四大运营思维的要领
1、流程化思维
流程化式思维，即你对所做的事情的全部流程及对这些流程进行一个有效的排序。简单来说，就是做事情要从头到尾，非常清晰严谨地去一步一步地做这些工作。如果思维是混乱的，那在效率上会非常低。在前期做工作规划时，可以使用XMind和MindManager等工具来协助做流程整理。
以新媒体运营为例，如果你是新媒体的运营工作者、从业者，KPI通常是粉丝数或者粉丝活跃度、转化率、阅读率等。如果你是新媒体运营的团队小leader，首先需要学会用思维导图清晰梳理团队的工作流程。作为团队leader，要对所负责团队的工作内容非常清晰。完成这些KPI的话，在前期对内容规划要非常清晰，团队中A做什么、B做什么、C做什么工作内容，以及三个人怎么来进行良性竞争和有效分工。
首先自媒体需要有一个矩阵，即是渠道。常用的是微博、微信以及百度贴吧，甚至还有其他今日头条、企鹅号等。你不可能每个都做得面面俱到，所以首先要选一个或者三两个比较重要的渠道先做尝试。
第二要有目的性地去选择。首先得想清楚客户群体、用户是在微信群体上，还是微博会做得更好。所以得想清楚做新媒体的目的。
第三是需要讲究运营策略。策略主要讲三个：工作模式、栏目设计和推送频次。工作模式是团队怎么去运营新媒体的工作。在前期的运营工作中，可能需要栏目设计，推送什么类型的内容给客户是比较合适的。推送频次的话，微信有一定的要求，但也可以根据个性化的用户画像来精准地去做到推送频次。
有些企业会自己培养一些段子草根大号，它的优势是不让用户直接地发现功利性，纯粹做好内容推送，在前期吸粉效果上会比较好。另外你需要清晰地考虑团队的考核指标，比如图文转化率、分享转发数、粉丝数，UV、PV等。
2、碎片化整理思维
很多人对琐碎工作不会总结，不会整理。运营是非常杂乱无章的工作，所以有的人有很多抱怨，并且做了很久运营能力也得不到很好的提升。这就是他对于大量信息没有办法有效地整理。所以碎片化的整理在运营工作中也是非常重要的。这里碎片化整理思维做了定义，就是要定期清理脑容量里的垃圾文件和归纳有用的文档，以备随时快速调用有用的信息文档。这样的话当你和别人在同样的idea或者突发事件里面，可能你的反应会更快，反应方向正确率也会更高。
如何提高碎片化整理思维？
第一是要养成良好的阅读习惯。每天需要不断地去学习，去接受新鲜的知识，这样才能够与时俱进。很多做运营的同事会关注不同的微信大号，不断在学习。
第二是要增加阅读范围。如果你是做服装电商的运营，可能不仅仅要学习怎么做运营，更要学习时尚，包括明星相关的一些东西。这样会让你对这个行业以及周边行业有更好的了解，包括你的战略高度都有不同程度的提升，包括自己的思维方式、眼界也得到了一定的拓展。
第三习惯用移动记事本，比较常用的是用手机里面的记事簿。比如见到好的运营方式、方法，会随时把模式记录在手机上，包括脑子里闪出好的idea或想法也会随时记录到移动记事本上。这样的话，再通过不同时段的经历再做打磨，就是一些很好的创意。
第四是对自己工作的内容不断回顾和总结。在之前做同样的活动策划时，哪个活动环节还可以再优化，邀请人物是不是在流程上有不好的体验。不断回顾自己的工作，会得到更好的提升。
第五是和同事、同行们不断做一些分享。把自己觉得还不错的或者有意义的运营经验跟同事和同行分享，也许在彼此交流中会得到更好或者新的体验。
接下来的思维导图主要讲的是作为新手运营管理者，在前期搭建的过程中需要对团队有很好的规划。通常创业公司要做运营的话，肯定是这五个方向的。
第一是流量。互联网产品的流量是非常重要的，大多数公司会做SEO，百度、360的搜索，还有在各个渠道的广告投放。还会选择一些推广源，推广源的方式现在用得不是很多，因为可能爆发量会非常弱，所以目前不是特别推荐。
第二个方向是营销策划。一个策划团队有很多好的创意，都是从策划团队出来的。策划这里分为：一个是内容营销活动，需要有一些专业的知识、干货和趣味性的内容展示给大家；第二个促销活动，这里可能更多倾向于电商型的产品；第三个是社会化营销，目前最多的还是事件营销，像杜蕾斯特别会借热点来结合自身产品做营销。
第三个方向是讲用户运营。用户运营对于社区互动偏媒体型的产品用得比较多，比如百度贴吧、爱奇艺泡泡社区等。用户运营有三个方向：一是新用户怎么来，第二是老用户怎么留住，第三是将所有用户转化成核心用户。
第四个方向是品牌运营。品牌运营与大多数公司市场部做的工作有点类似，有一些PR（公关）、品牌管理、做各种媒体的媒体库建立。这里包括平台合作明人明星的合作、品牌的落地活动，还有舆情监控等工作。
第五个是数据分析。数据分析一个是数据监控，第二个是分析。监控就是常规看数据有什么异动。第二是根据数据做更好的分析，帮助我们做更好的活动、用户及交易。
3、极客思维
极客思维，我理解的是工作中追求极致，追求精益求精，在每个细节上尽力做到完美。这是一个工作态度，也是一个非常核心的思维。
这里依然以新媒体运营为例。如果你的运营策略以内容运营为主，你需要有非常详细的内容运营规划。总的来说，大家要有足够的脑洞去思考事情够不够好，执行力够不够强，效率够不够高，以及自己对工作到底有多狂热。比如我们做了那家公司时，做了四个栏目的策划。讲文学，讲图集，视听，包括我们找一些达人来做分享。目的是什么、内容大概是几个方向，在老板看你的规划时，他能够理解文字所表达的具体含义，以及能够做到什么程度。
4、老板思维
老板思维，就是从“资源效率”的视角来审视一切运营管理工作，运营者需要思考的是如何提高资源的利用效率来满足用户的一切需求，从而达到平台利益最大化。所以并不是要考虑公司的收入，也不是要拥有更高的决定权，而是需要把资源利用最大化。老板思维并非运营管理者独有，初入运营坑的新人也需要学习老板思维，因为资源利用率在每一个运营环节都非常重要。
娱乐化运营技巧分享
1、“明星”在哪儿？
首先这里讲的“明星”，这里不单是指影视歌娱乐明星，还包括你们所在行业领域的一些KOL，就是所谓的“意见领袖”，还有一些专家、名人、达人、网红等。只要在领域内，他有一定的影响力，专业度够高，就是我们所谓的“明星”，也就是我们需要找的明星。
2、什么样的产品适合找什么样的“明星”合作？
这里举了三个例子。一是互动媒体型的产品，比如微信、微博、贴吧，可能现在今日头条也有互动的一些功能。做互动媒体型产品，最大的跟明星合作的方式，要有大V认证体系。微博做的特别好的就是明星，大家看娱乐八卦都去微博上搜，这是微博非常成功的体系。
还有工具类型的产品，比如地图、日历、浏览器等。这里有一个比较经典的案例，就是高德地图林志玲版本的云导航。林志玲的声音在你开车的时候帮你做导航，对很多男性司机来说体验还是不错的。
第三是电商类型的产品，像淘宝、京东，包括比较垂直的电商等。电商类型的产品跟明星合作不是特别便宜。所以如果没有特别好的资源去说服明星做免费的合作，或者资源互换的话，就利用一些网红或者达人去做推荐。
3、“明星”们到底能帮你的产品做什么
第一是明星本身自带粉丝，粉丝效应非常强，肯定把他整个粉丝群体也带过来了。那么能为新产品快速地带来知名度，用个人影响力影响到整个行业。第二是行业意见领袖的专业度也够，提供一些强大的内容。第三是容易挖掘传播的亮点。意见领袖、明星在行业的动作是媒体比较喜欢的，他们的观点、专业度，包括做了什么事情，更容易被社会所传播。第四是这样一类人群是品牌也比较喜欢的，对广告客户来说他是很强大的资源，客户对这一类人群的高度和消费层次是满意的。
4、找“明星”合作注意事项
首先，要对自己的产品和明星的合作内容比较清晰明了。比如你是做两性内容社区，那肯定不能找一线女明星来合作。相当于找男女朋友一样，必须要三观一致，兴趣、爱好互补或者一致才能够走在一起。
第二是你要深入了解你这个行业，了解他们对自己的发展定位，切勿犯了基础性常识的错误。这个基础性常识错误主要是指不能犯一些不对口内容的达人合作要求。
第三是掌握好“明星”们的宣传期。如果你是找明星或者行业专家、意见领袖，得要掌握好他们近期的动态，才能很好地结合他们的宣传期做免费的资源互换。否则付出的成本也会非常高。
第四是跟所谓的行业意见领袖、网红、明星做合作时，就跟找男女朋友一样，可以坚持，但是千万别强求。有的人可能不想直接拒绝你，就会回复消息回复很慢，这个时候就应该了解到人家不是特别愿意跟你的产品合作。所以要思考对方是不是为了拒绝你而有的委婉的心理状态。

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巨野县15274219319： 如何强化运营管理,提升管理品质 - ？
陈没章羚羊： 明确运营流程,每个节点安排相对合适的人,做好岗位说明书和岗位职责,把几个关键性指标纳入考核范畴,平时加强关键流程的管控,对重要岗位要经常性进行管理培训和辅导. 岗位说明书和岗位职责,最好是把岗位里所有涉及的事情归拢,按每天、每周、每月、每季度、每半年、一年的形式细化落实,所需要用到的表格、流程节点上的对应接口等等都描述清楚,这样就能更加方便自我管理和被管理. 总之管理的最高境界是一切从简,一定要从方便操作的角度去进行优化

巨野县15274219319： 如何强化运营管理方面的工作 - ？
陈没章羚羊： 企业运营需要考虑的几个方面的问题:1、资金链 ,资金是运营中最首先要考虑的环节 2、产品 ,这是对产品线的的规划和对市场的预测,研发或引进一个产品,运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售...

巨野县15274219319： 如何提高运营管理水平 - ？
陈没章羚羊： 1、企业的成本管控 运用有效、简单的运营核算办法,去进行“数据化”管理.首先是建立企业的产品标准成本模型,而该模型不仅是从工艺消耗的理论计算中得出,更重要是通过自身企业在生产实践中不断验证,充分检验每一项产品成本的正确性;其次要建如何提高运营管理水平

巨野县15274219319： 如何提高企业的运作管理水平 - ？
陈没章羚羊： 您可以尝试用一下milogs工作日志管理服务器,这款软件,很适合饭店、酒店行业管理人员使用的.而且,这款软件能充分的帮您记录您一天的日程,就不用随时去找领导汇报了,而且领导还可以随时查看该下属员工的完成工作情况、客户单位、联系人信息记录.这样,方便管理公司.

巨野县15274219319： 如何提高自已经营管理水平, - ？
陈没章羚羊： 经营管理是一件不容易的事情,想要提高自己的经营管理能力的话我建议你多看一些关于经营管理方面的书籍.还有就是看一些在经营管理上很成功的人的事例,这样有助于提高自己的能力.另外说一点很重要的,作为一个管理人员,最主要的就是先要学会听取员工的意见,还有要虚心向周围的人学习,这样才能不断的提高自己.希望我的回答能帮到你.如果可以的话请采纳一下吧!

巨野县15274219319： 如何提升企业的运营管理能力 - ？
陈没章羚羊： 企业的运营由经营管理者管理者策划指挥,参与者(即企业的各部门员工)执行,经营管理者的决策直接导致了运营的状况,参与者的执行能力也在一定程度上影响了运营能力,但是参与者是直接接受管理者的领导的,所以这个执行力的影响可以归到管理者的经营管理能力上.这个经济学上的问题就类似于生理学上的脑全部问题:就是一个人的所有能力都应该由大脑决定,大脑是整个身体的指挥管理者,决定着这个身体做什么,怎么做,其他的部位只是执行命令……各个部位的能力由平时的训练程度决定,而这个训练又是由大脑指挥的…… 不知道这样讲你能明白吗?

巨野县15274219319： 运用所学的知识,谈谈如何提高企业运营管理的水平! - ？
陈没章羚羊： 转载以下资料供参考有效的管理是企业追求的目标.企业通过分层管理,把管理融入日常工作之中,对企业实施全方位管理.有效的管理,能达到一呼百应、令行禁止的效果,使企业成为一个坚强有力的整体.管理要不断创新才更有效.根据...

巨野县15274219319： 有哪些途径来提高运营管理管理效率 - ？
陈没章羚羊： 有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队.2、科学的战略决策.3、完善的企业制度.4、合理的薪酬制度.5、有效的激励机制.6、有效的沟通机制.7、和谐的组织气氛.8、详细的工作计划.9、健全的培训体制.10、5S管理.11、学习型组织.12、创新型组织.13、风险管理.14、质量管理.15、安全管理.16、走动式检查管理.等等.

巨野县15274219319： 如何提高企业运作管理水平 - ？
陈没章羚羊： 其实各个企业80%的管理问题都是共性的,不论是国有企业还是其他企业.企业管理的知识这个问题太大了,它涉及方方面面的管理知识.不管是什么管理,企业都必须计划,组织,协调,指挥,控制,要有企业的规章制度,要有企业文化和远景使命,要知道企业的战略发展方向.祝你考试顺利.

巨野县15274219319： 如何做好企业经营管理? - ？
陈没章羚羊： 原发布者:鑫淼数据 运营管理,就是对运营过程的计划.组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称.从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价...