在深圳中小企业质量方面，6西格玛管理现状是什么？都有哪些问题？

中小企业六西格玛培训现状如何？~

“δ”(西格玛）这个希腊字母，原本只是统计学家用来计算标准差时使用的符号。而“六西格玛”(6δ，six sigma）管理则是指帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程；测量一个指定的过程偏离完美程度有多远。张驰咨询总结出六西格玛的核心是：如果人们能“测量”出一个过程有多少个缺陷，那么就能系统地分析出怎样消除它们， 以尽可能地接近“零缺陷”。
1、管理基础薄弱
张驰咨询认为推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着上百年的历史，它们在目标管理、人力资源管理、过程管理方面积累了丰富的经验，它们在推行六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和工作量化目标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。而我们的国内制造业只有几十年的历史，它们在应用六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务流程的梳理、职业经理人素质的“恶补”和数据采集体系的完善上，难度较大。
2、很多制造企业的管理层缺乏质量理念的支撑
20世纪80年代曾轰轰烈烈地学习日本的TQM, 90年代忙于IS09000质量认证，企业间存在着严重的明显的从众跟风行为，质量管理的形式主义泛滥，质量管理的出发点不是基于顾客满意，也没有正确地运用质量管理工具，对质量改进缺乏持续性。企业难以形成良好的企业文化，管理层对质量工作的推动力度不够，质量目标、指标及考核方式不健全甚至不合理，在产量与质量发生矛盾时，重产量轻质量，不能正确处理长期利益和短期利益的关系。
3、缺乏明确目标，重形式，轻效果
张驰咨询认为目前很多企业的质量管理体系基本是按照IS09000的要求建立的，不是结合企业实际的需要，而是照搬IS09000的要求，一旦通过认证，便认为企业的质量管理水平有了很大提高，缺乏对顾客需求的关注，缺乏持续改进的动力。相当一部分企业之所以进行IS09000质量管理体系认证，主要是因为客户采购时要求供应商必须通过认证，提高企业的质量水平的意识并不强烈，缺乏对质量的深刻认识，缺乏质量管理方法的指导。尽管有些企业有强烈的质量意识，但缺乏先进质量理念的指导，质量工作具有很大的盲目性。
4、对六西格玛流程的认识不足
许多企业认为DMAIC流程不过是统计方法的运用，作用有限，解决不了大问题。如果企业的高层领导对六西格玛DMAIC流程的认识停留在这一层面上，没有哪个企业的领导会在这方面花费实践和精力。只有企业高层领导真正从战略高度认识到了六西格玛的价值，六西格玛的应用才有可能成为现实。
5、20年前全面质量管理的阴影
张驰咨询了解到国家经委曾经以运动的方式向国有企业推广全面质量管理，结果是来的快去的也快。这个形式主义的阴影至今在许多国有企业还没有完全消除，他们担心同样作为一种质量管理法的六西格玛也是“一阵风”，很难取得预期的效益。目前很多企业的CEO们都听说过六西格玛在GE公司所取得的成功，它能帮助企业取得突破性成果，于是把六西格玛当作一次质量运动，跟风似的走上了六西格玛之路。但是对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部问题应用六西格玛工具进行改善，结果发现效果远远不如当初想象的那么好，于是认为六西格玛不适合本公司，有在追寻另一种途径。
6、统计技术的运用薄弱
在我国质量管理发展历程中，几乎是跨越了统计技术阶段，统计技术的运用成为制造业一个非常薄弱的一个环节。无论是在贯彻IS09000标准还是在企业的其它质量改进方面，许多企业都希望提高统计技术的应用水平。
7、缺乏对信息管理系统的投入
在六西格玛流程应用过程中，许多统计技术的运用必须借助专业的统计软件才能完成。张驰咨询了解到许多制造企业在信息管理系统的建设方面明显投入不足，认为本企业还不需要在这方面进行投入，认为这类投资很难得到回报，因而缺乏投资的积极性。即使有些企业认为可以尝试推进六西格玛，也因为现有的系统无法支持，迟迟不能进行，只好束之高阁。
六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。
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　　相对六西格玛管理这种“高投入，高产出”的新型管理方法，中国中小企业应用时存在以下局限性需要引起关注：

中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我国的中小型企业虽然数量众多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，在由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是“大型企业的专利”，因此，中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，如果没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显，甚至不能弥补其投入。所以资金是否充裕是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。

　　2.中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。据相关资料统计，我国目前有1000多万家企业，但是通过ISO9000认证的企业不过7万余家，所占比例很小，而且大都是大型企业，中小型企业通过认证的比例就更小了。总体来说，中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的数据也无法得到，开展六西格玛项目也无从着手。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，则导入六西格玛管理并不见得给公司带来太多的价值，反而会破坏原有的工作程序使员工的思想产生混乱。因此，在这类现有质量管理基础薄弱的中小企业硬性全面推行六西格玛管理是不可行的。

　　3.中西方企业文化差异限制六西格玛的应用。众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，强调一切用数据说话，注重定量分析；而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，虽然这种状况会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着巨大差距。再加上中国本土的中小企业很多是家族性企业，一把手的价值观决定企业文化，主观性较强，如果推行六西格玛管理方法必须注意可能遭遇的文化和观念阻力。

　　4.中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。我国大多数中小型企业的员工文化素质都不高，中小型企业的员工中初、高中学历的占很大比重，甚至部分企业中还有小学文化程度的员工，因此，面对六西格玛相对复杂的统计工具基本上没有概念，对六西格玛管理的理解也不透彻，在实际工作中遇到需要改进的问题，有时候根本不知道如何分析，更谈不上提出改进措施，在这种情况下员工培训工作量将非常的巨大。六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大重要障碍。

　　5.中小企业产品特点限制六西格玛的应用。中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。快速的市场变化和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个管理项目，另外，企业在选用一种管理方法时不仅需要关注如何能够帮助企业降低过程中的成本，更主要的是能够促成产品、配送、销售、营销、服务和形象的多样化。所以，六西格玛项目的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。

　　6.中小企业平均寿命较短限制六西格玛的应用。在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的DaveAmos曾经说，六西格玛要成功，至少要5年时间。而有关研究表明中国中小企业的寿命普遍偏短，美国企业寿命大约是40年，中国中小企业的平均寿命只有5年。如果某些中小企业的领导者们缺乏耐心，对风险的承受能力较低或者对六西格玛项目的效果短时间不能显现准备不足，那么可以考虑不实施六西格玛管理方法。中小企业寿命周期相对较短与六西格玛见效期相对较长的矛盾已经大大限制六西格玛在中小企业的推广和应用。

　　7.中小企业的外部竞争优势影响六西格玛的应用。不是所有西格玛水平较低的中小企业都愿意拿出自己稀缺的资源来提升自己的西格玛水平。因为大多数中小企业更愿意将他们的重点放在抓住机会和减少威胁方面，而不愿意增加不必要的优势，或除去可容忍的劣势。对于中小企业来说，如果他们的竞争对手没有采用六西格玛则促使他们采用的激励因素就显得很有限，或将推行时间压后，或者根本不考虑推行六西格玛管理。

一.中小企业质量六西格玛管理现状及问题

1.质量管理基础薄弱

虽然根据一些调查的结果，似乎我国中小企业的质量管理工作取得了令人振奋的成绩，但是现实中不断出现的质量问题却让人无法盲目乐观。如2006年，国家发展和改革委员会中小企业司对山东省济南市进行中小制造企业的全面质量调查，调查数据表明，目前我国中小制造企业有35%处在开展全过程质量管理阶段，还有5%中小企业处在更高层次的建立质量管理体系阶段，这两类企业数占到了中小制造企业总数的40%!根据这一结果，似乎我国中小制造企业已经具有一定的质量管理水平，但进一步调查所得出的情况远非如此。在这些所谓开展全过程质量管理和建立质量管理体系的企业中，有两个问题突出的存在着：

①这些企业大都不能完全理解和掌握全面质量管理的实质，而是在全国大规模推广活动中开始建立企业的全过程质量管理制度的。在这种质量管理中有很多形式大于内容的东西，并未对企业的质量提升产生实际的作用，反而让员工对于“质量管理”这一术语产生排斥心理。

②质量管理的统计数据基础缺乏。这些企业很多都是从无检验、无质量管理的“史前阶段”，跨越过统计质量管理阶段，直接迈进全过程质量管理阶段的，这样的“大跃进”造成全过程质量管理所必需的统计质量控制基础几乎为零，难以发挥出应有的作用，即使在那些质量管理水平较高的、占中小企业总数5%的处在按IS09000标准建立企业质量管理体系的企业中，也依然存在着把很多功夫花在制定质量管理体系文件上，忽视在实际的质量管理工作中真正贯彻标准。一些中小企业通过了IS09000标准认证后，企业唯一的变化就是质量管理体系文件的堆砌。

2.质量经济性要求更高

产品质量的改进需要成本投入，为了达到质量的提升，很多象GE一样的企业耗费数年时间，投入巨额资金，这对于基础薄弱的我国中小企业而言是无法行得通的。中小制造企业只有在实现短期盈利的基础上才能实施质量改进。从我国中小企业在金融危机中所面临的严峻形势来看，那些需要进行长期投入，而收效又极为缓慢的长期战略显然不切实际。如果某质量改进策略需要持续的资金投入却不能带来立竿见影的收益，对这些中小企业而言是没有实施意义的。持续改进必须建立在良好的质量管理经济性基础上。

中小制造企业质量改进需达到的三原则是：

①净收益最大化原则；

②总投入最小化原则；

③投入计划与企业现金流相适应原则。

对在这些质量管理基础薄弱的中小企业实施质量改进，不但需要对质量过程改进中需要支付的本与所得的收益进行核算，实现企业的净收益最大化，而且需要使企业的现金流能够支撑质量过程改进的资金投入需求，在资金投入最小化的同时实净收益的最大化。

二.中小企业质置改进之道

六西格玛是一整套系统的理论和实践方法，消除过程缺陷和无价值作用，从而续改进企业业务流程，实现客户满意。但是以往的研究者对于在管理基础薄弱的中小企业推行六西格玛始终持怀疑的态度。认为不是所有的中小企业都具备实施六西格玛管理的先决条件；并且指出要在中小企业实施六西格玛管理，企业的管理水平至少要达到全面质量管理阶段。但是我们也应该看到中小企业的优势所在，作为一个小规模的成长性的企业，中小企业自身的精简往往使企业的指令更具有执行性，使六西格玛在中小企业能更快地将项目落实到各部门乃至个人，适应快速的市场变化，比大企业更加容易导人。中小型企业主也完全可以开展基于六西格玛的质量管理，降低缺陷和劣质成本以提高质量，增加效益。与有着各种优势资源的大型企业相比，在中小企业利用好六西格玛管理工具更具现实意义，主要体现在以下两个方面：

①有利于企业加强基础管理工作。

开展质量管理，要求企业的基础管理较为扎实，企业应具备科学可靠的原材料消耗定额、工时定额等定额标准，应有完整、制度化的废品记录、返修记录等。许多中小企业的各种定额标准制定得极不科学，不是来自于生产过程中实际发生的物质消耗和人力消耗，这也是一些企业难以开展质量管理的一个重要原因。由于开展基于六西格玛的质量管理对企业基础管理工作提出了较高的要求，为了使这项工作能开展下去，一般都会对企业的各种定额标准做出认真的测定，同时更加重视各种统计数字的完整性和连续性，从而促进中小企业的基础管理工作的发展。

②是有利于企业控制和降低成本，提高经济效益。

随着市场竞争的不断加剧，价格往往成为中小企业赢得竞争的主要手段，残酷的价格战在所难免，企业利润与产品质量，似乎成了不可兼得的两难选择。基于六西格玛的质量管理为那些想要在保证经济效益的同时提高产品质量的中小企业，提供了一种有效的方法。六西格玛管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。即质量经济性是六西格玛管理的基本原则。

一方面通过对内、外故障成本进行统计、分析，从中找到控制多余支出的途径，从而达到控制成本的目的。

另一方面这种成本的降低并不是以牺牲利润为代价的。企业在确产品的质量水平时，应该使产品的成本与质量水平处于合理的比例，确保盈利处于一个较佳状态。

Aberdeen Group在一篇名为《Lean Six SigmaBeneh—mark Report》的报告中指出六西格玛管理不仅适合大型公司，同样也适合于中小型企业。同时报告还指出，中小型企业实施六西格玛管理，首先要做的是降低额外的无价值造成的成本(52%)和对工作流程进行标准化(46%)，而不是通过全公司六西格玛的培训计划或采用DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)六西格玛改进模型。另外，Aberdeen建议其采用DPMO(每百万缺陷的机会)这一指标来衡量质量水平，因为该指标适合所有类型的企业。中小企业运用六西格玛进行质量改进的可行途径是：首先针对中小企业内部活动，运用价值链分析法进行分析，建立不同的西格玛标准，特别是确定核心业务的西格玛标准，然后采用部分启动方式，通过首轮项目成功实施的试点，再根据项目运行情况向全企业实施的渐进式质量改进。这样才能克服中小企业资金不足的天然缺陷，实现质量改进的经济性和可持续性。

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