厂商配合程度是重要决定因素 渠道促销如何做？

影响营销渠道绩效的因素有哪些？~

罗森布洛姆认为有四个重要因素影响着渠道成员绩效评价的范围和频率，它们是：
1.控制的程度。控制力越强、越能获得整体渠道成员的绩效。
2.渠道成员的重要性。如果依赖渠道成员的程度越高，越需要对其绩效做适当的测量。
3.产品的特性。在一般情况下，产品越复杂，越需要进行广泛的测量。
4.渠道成员的数目。如果采取密集式分销，则不需测量过细，重点在特殊的情况；但如果是选择性的分销方式，则需非常谨慎地测量。
斯特恩、科兰等对各影响因素进行整合，认为渠道绩效会受到下列因素影响：
渠道的环境，包含分销渠道功能与流程；
渠道策略和规划；
渠道结构和组织行为因素，包含角色、权利、依赖、冲突、协调与和合作；渠道关系管理
，包括政策、沟通内容和信息沟通系统等。
对国外各学者的研究进行总结和归纳，我们可将影响渠道成员绩效的因素分为以下四个方面：
1.渠道运行环境，包括技术、法律、经济及市场竞争等因素
此环境因素可以需求和供给环境来分类，前者包含了人口统计、消费者资源与社会文化环境；后者则包括技术、竞争与法律政治环境。一般而言，渠道的外部环境影响着渠道结构的形成；渠道结构在一定程度上是经济和技术等水平发展的反映。
2.渠道结构结构是一种集合组成关系。渠道结构描述了渠道中各种类型的成员。市场上共存的每一类成员的密度和数量以及市场上共存的不同渠道的数量。因此，渠道结构可以说是产品或服务由生产商到消费者过程中有关成员阶层、数目和彼此间权利义务关系的表现。不同的渠道结构安排会影响到厂商对分销功能执行绩效的控制、分销和沟通效率以及分销渠道成本。可见，渠道结构的选择不仅涉及渠道成本的大小，更会影响产品进出上的管理，良好的渠道结构应是配合成本效益的安排，同时能使组织在系统中有效发挥彼此功能。
3.营销渠道策略
渠道策略是企业将产品或服务传送到经销商或最终使用者过程中方法的选择及应用。科特勒（Kotler）等则将渠道策略定义为，企业个体期望在目标市场达成营销目标的明显原则；是生产商在市场覆盖率、销售成长及获利能力等目标间做取舍，而对渠道的多样性、直接性、密度和创新性四个维度所做的决策选择。通常来讲，生产商采取不同的分销策略（密集性分销、选择性分销和专营经销），对产品的定价和促销有着很大的影响，从而影响着经销商的绩效。
4.渠道成员间的行为
渠道行为研究探讨的是渠道成员怎样认识、建立和处理渠道关系；其研究重点是渠道成员如何建立和利用权力，如何处理冲突，如何通过合作获取竞争优势。西方学者在此方面的研究非常丰富，他们普遍认为依赖是权力的源泉；它导致权力的产生。大多数实证研究的结果则表明，在依赖与权力之间存在着正向关系，即一个渠道成员越被另一个渠道成员所依赖，这个渠道成员对于另一个渠道成员就有越大的权力。同时，依赖与合作之间也存在正向关系，与冲突之间则存在负向关系。而权力可分为强制性权力和非强制性权力两种。强制权力导致冲突，降低合作的意愿，而非强制权力则减少冲突，提高合作的意愿。同时，渠道成员非强制权力的使用提高焦点渠道成员的经济满意度；强制权力的使用则降低焦点渠道成员的经济满意度。最后，冲突与合作之间是负向关系，即渠道成员之间冲突越频繁、越严重，他们之间的合作意愿就越弱；并且合作会提高渠道成员的满意程度，而冲突则会降低渠道成员的满意程度。可见，渠道中的权力、冲突、控制、合作等行为直接影响着渠道成员间的关系质量，对其绩效有着显著的影响。
最后需要强调的是，渠道绩效并不是一个被动形成的静态过程，它也会反作用于渠道的结构、成员间相互行为和策略的选择。渠道决策者们往往会根据渠道绩效的表现情况，对已有的渠道层级、成员数目和分销策略等进行相应的调整；渠道成员也会根据自己所获绩效的水平来调整自己的行为。这样，通过两方面不断的动态调整，最终将达到一个在当前渠道运行环境约束下的绩效最大化水平。

渠道激励的“三大法宝”
1、目标激励。这是一种最基本的激励形式。厂家每年都会给分销渠道成员制定（或协商制定）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。在目标的制定方面，企业往往存在“失当”的问题，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了轻而易举，过高了遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。
2、渠道奖励。这是制造商对分销商最为直接的激励方式。渠道奖励包括物质奖励和精神奖励两方面。其中物质奖励主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，实际上就是“Money”，这是渠道激励的基础手段和根本内容。而精神激励的作用也不可低估，因为经济基础决定上层建筑，上层建筑也反作用于经济基础，渠道成员同样有较高的精神需求。精神激励包括评优评奖、培训、旅游、“助销”、决策参与等，重在满足分销商成长的需要和精神的需求。
3、工作设计。这是比较高级的激励模式。工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。
由此可见，渠道激励应该三个方面并举，物质激励与精神激励两个方面相结合，才能促进渠道利益分配的均衡，推动厂商关系的协调和发展。
“返利”——激励的“度”如何把握？
顾名思义，“返利”就是制造商根据分销商所完成的销量（回款）或其它贡献定期给予分销商一定额度的利润补贴。它实际上是渠道利润的平衡和再分配过程，是制造商惯用的吸引和控制渠道成员的手法，并逐渐成为行业惯例。
1、关于返利的力度。返利应该多大力度（比例）才合适呢？这个问题困扰着许许多多的职业经理人。因为力度太小了，对渠道成员没有吸引力；力度太大吧，厂家利润不允许。而且，如果返利力度较大，聪明的分销商会将一部分预期返利打入价格，降低价格来销售，以博取更大销量和更多返利。这样一来，低价倾销、“窜货”、价格战在所难免，厂价有可能被卖穿（低于厂价），厂家的价格体系和市场秩序将会受到破坏。产品价格下降，渠道利润下滑，市场必将萎缩，甚至垮掉，这方面，健力宝和旭日升给我们提供了沉痛的教训。然而，究竟多大力度才合适，由于各行业存在巨大差异，所以业界也没有定论。一般来讲，科技含量高的、资金密集型的行业，如家电等，由于销量（销售额）比较大，所以返利额度一般比较小，以1%—2%比较合适；而科技含量较低、劳动密集型的行业，如食品等，由于销量（销售额）比较小，所以返利额度相对较大，在3%左右比较合适，但不能超过5%。为使返利真正成为激励力量而不是破坏力量，厂家在制定返利政策时必须参照两条标准：一是行业的平均水平，二是不至于引起冲货。此外，厂家一般设制的是“梯级返利”，即销量越大，返利越高。这里要提醒的是，适当拉开差距，兼顾公平，不能过分偏向大客户而轻视中小客户，注意上限的设置以及“过程返利”的实施。
2、关于返利的频度。返利在频度上一般有月度返利、季度返利、半年返利和年终返利几种。月度返利体现快捷、立竿见影的特点，为一些中小经销商喜欢，但厂家的财务管理难度增大，也容易导致短期行为，只适于部分经营快速消费品的中小企业采用。季度返利也追求快速兑现的承诺，让分销商看到希望并很快实现希望，有很强的成就感，且持续刺激，激励效果较好，往往适用于一些生产季节性较强的快速消费品的中小企业，如生产面包、新鲜牛奶和时装的企业，但同样存在短期行为和结算难度大的问题，且不利于渠道的长远规划，没有整体感。而半年返利很少企业采用，只有少数一年召开两次年会的企业选择这种做法。年终返利是绝大多数厂家惯常使用的返利方式，因为一年是一个完整的销售周期，厂家可以对分销商进行一次完整的考核，通过每年一次的年会对上一年的销售工作进行总结，并兑现年终返利，同时，对来年市场进行整体规划，并制定新一年的目标和返利政策，所以，它是一种与目标激励相结合的全面、持久的激励方式，具有很强的生命力。
3、关于返利的形式。返利有返现金、返货款折扣、返物品、返优惠政策等。
返现金最刺激，经销商最喜欢，但对厂家不利，会加速厂家资金链的紧张。返货款折扣，即是将返利金额算出，在来年的货款当中扣除，这种方式对厂家有利，经销商也能接受，因此被广泛使用。有的厂家返物品，即将返利金额购买成物品送给经销商，如大卡车、三轮车、电脑等，以武装经销商，主要希望不会影响到价格体系，此法也未尝不可。另外一些厂家返优惠政策，比如价格优惠、渠道费用支持、广告支持、促销支持、人员支持等，其实，这些都是变相返利。此外，返利从操作上有明返和暗返（模糊返利）之分。明返让经销商心中有数，有刺激作用，但容易导致大客户低价销售而乱市场。模糊返利呢？大客户不敢贸然低价销售，因为不知道返利究竟多少，这对维护价格体系有利，因此不少企业采用。
4、关于返利的条件。到目前为止，很多企业还是采用的是单一销量（回款）指标考核计算返利的形式，这种形式简单易操作，在市场经济的初期起到了催化剂的作用，但随着市场经济走向成熟、走向深入，我们不得不关注价格体系和市场秩序的时候，这种“结果导向”的返利形式就显得越来越落伍了。因为简单的销量返利会助长低价、冲货、不择手段、短期行为，对市场发展不利。所以，现在越来越多的厂家采用“过程导向”的综合指标（如目标销量完成、价格体系保持、市场秩序维护、品牌推广支持等）分解考核返利，即把返利总额分解到多个指标上分别给予考核，分别兑现返利，以弱化销量指标，强化市场维护和市场支持指标，旨在追求市场的良性、持续发展。而且，业界也在逐渐淡化返利的功能，强化分销商自身赢利能力的提高，这是未来的一种趋势。
“渠道促销”——激励的“均衡点”在哪里？
“渠道促销”是厂家针对中间渠道商（经销商、代理商、批发商、终端零售商）所进行的促销活动，目的是刺激渠道成员的进货热情和销售积极性，其实质同样是渠道利润的再分配（厂家让利），也是厂家惯用的渠道激励方法。
1、渠道促销的时效问题。一般来说，新品上市，库存处理，旺季冲销量，淡季保市场，都需要进行渠道促销，这是厂家的惯用做法。渠道促销具有适度超前的特性。特别是季节性促销抢量，更需要恰当掌握适度超前的时机。就拿一般消费品来讲，一年至少有“五一、五四”、“国庆、中秋”、“圣诞、元旦”以及“春节”几个大的销售旺季，这几个时段的销量往往占到全年总销量的60%以上，所以，做好这几个时段的促销文章就显得犹为重要。根据行业运作规律，渠道促销应该在（终端）大旺季销售来临之前进行，因为商家有一个旺季前备货的过程。旺季前抢得先机进行针对渠道商的促销，可以抢占渠道的资金、仓库和陈列空间，挤压和排斥竞争对手，实现销量最大化并赢得竞争优势。而如果到了终端销售旺季才进行渠道促销，那就晚了，渠道商可能既没有资金也没有仓库来进你的货了。那应该提前多久进行才最合适呢？根据以往经验，提前15—30天都行，20天左右最好。因为太早吧，渠道商没兴趣，没准备，而且没精力顾及此事。太迟吧，渠道商无暇顾及，而且无力顾及。
2、渠道促销的力度和频度。渠道促销在力度和频度上也非常讲究。力度太小了对渠道商没有吸引力，力度太大了，厂家没法承受，而且容易引发冲货。
促销次数太少，不利突击销量和拓展市场；促销太频繁了，又容易使渠道商厌倦。所以这个“度”的问题非常难以把握。根据以往经验，渠道促销的力度以“有吸引力且不至于引发冲货”为原则。比如食品的促销，一般控制在3%—5%的力度，
这个力度有一定诱惑力，但又没有足够的空间支持冲货，因为从一个城市运到周边城市，运费也要3%—5%，冲货没有意义。所以，产品从一个城市运到周边城市的平均运费（比率）就是该产品在该城市可采用的促销力度的参考值。此外，促销的频度也有讲究，合理的频度应该以“库存得以消化、价格已经反弹”为原则。上一次的促销在渠道中囤积的货物如果已经得到有效消化，渠道商已经开始以原价进货，批发价已经恢复到未促销时的水平，说明市场已经恢复良性，此时可以准备第二波促销动作，但最好持续一阵儿再进行，最好与旺季热点相吻合。因为渠道促销是透支未来销量，它往往造成销售价格下跌。如果促销过于频繁，库存未能很好消化，必然造成渠道积压严重，小则跌价窜货，影响价格，大则低价甩卖，导致渠道崩盘；如果促销过于频繁，渠道商会形成促销依赖症，不促销不进货，逼着厂家一次次加大力度促销，直至不堪重负而死去，旭日升的覆灭就是鲜活的例证；如果促销过于频繁，价格还没有反弹到正常水平又开始促销，势必形成降价惯性，价格会越卖越低，永远也反弹不上来。价格卖低，渠道利润会下降，厂家利润也会下降，渠道商会消极应对，整个渠道会因为驱动力不足而逐渐萎缩，到这时，离退出市场也就不远了。
3、渠道促销的形式、执行以及区域连动因素。渠道促销有变相降价或升价两种形式，以降价形式为主。主要表现为进货折扣（现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣等）、赠品、抽奖、奖券、市场支持承诺（包括广告投入、终端促销、费用支持、人员支持等）以及其它促销措施，这些都是积极有效的渠道激励形式。但是，渠道促销在执行过程有很大的弹性，往往容易出现很大的漏洞而使本来很完美的促销方案的效果大打折扣。比如说，折扣政策，厂家是希望刺激经销商大量进货，享受折扣，并且将折扣政策往下分解，让下游批发商、零售商也享受折扣，以促进他们积极进货。但如果执行不力或监控不力的话，经销商往往将折扣独享，囤积货物慢慢销售，这就违背了厂家开展渠道促销的初衷，刺激不了下游分销商、零售商。对于赠品、奖券以及市场支持等，情况仍然如此。此外，渠道促销还应该考虑区域连动因素。也就是说，一个地区的促销要考虑它对周边市场的冲击，包括价格冲击和市场秩序问题，要把一个大的区域市场当作一个整体市场来考虑，统筹安排，长远规划，才有利于整体市场的良性发展。所以，一个地区搞促销，最好控制到不会对另一地区市场造成严重影响。如果控制不了，最好同时进行，可以考虑以同样力度但以不同方式促销，以避免雷同而影响促销效果。
可见，在渠道激励问题上，商家希望多多益善，厂家则要考虑投入产出。如何找到这个“均衡点”，恰当把握激励的“度”，既能有效激励，又能兼顾公平，这是摆在每一个市场管理者面前的一道难题。而渠道激励是分销渠道得以持续有效运行的动力来源，是它驱动着渠道物流、商流、资金流、信息流的不停运转，以实现渠道增值，同时激活渠道活力。追求利益是渠道的天性，渠道本质上由利益所驱使，渠道激励就是渠道利益的“重新分配”。分配得好，它会形成渠道动力，推动渠道有效运行，提高企业分销效率和效益；分配不好，它则会成为渠道破坏性的力量，导致渠道冲突，影响厂商关系。为此，我们提出渠道激励的六大基本原则 ：1、具体问题具体分析（因时因地因企业而异）的原则；2、物质激励与精神激励相结合（两手都要硬）的原则； 3、成员愿望与渠道目标相一致（目标一致性）的原则；4、激励的重点性与全面性相结合（兼顾公平）的原则；5、激励的及时性与长期性相结合（持续发展）的原则；6、激励的投入与产出相匹配（效益性）的原则。只有掌握了以上渠道激励的辨证原则，我们才能理解渠道激励的复杂性和微妙性，才能更好地把握渠道激励的“度”和“均衡”，以发挥其最大效益，实现分销最优化，并且推动整体渠道的协调、健康发展。

与大家习惯性的开展终端促销不一样，渠道促销的对象相对比较强，而且集中性也非常高，所以，要做好渠道促销很难甚至不可能像终端促销那样可以通过终端活化等方式吸引促销对象。那么，我们又该如何做好渠道促销呢?在此我以自己负责策划并参与的一个案例为例，希望能借此给予大家做一个参考。 厂商配合程度是重要决定因素 渠道促销如何做? 由于渠道促销所面对的对象都是经销商管辖区域下的分销商，所以厂商之间的配合、默契程度直接决定了此次促销效果和成败。 那么，厂商要在哪些方面做好配合呢?首先自然就是配货，没有货，怎么搞促销?所以，在促销开展之前，厂家就必须储备足够的货源，以备经销商能够即使获得货品以供应到渠道中去。其次就是让利程度。所谓人为食亡，一般情况下，经销商是否会给予厂家的促销活动予以支持，主要就是看中厂家所给予促销的让利程度：让利程度越大，支持率越高，反则越低。但是，对于厂家来说，经销商的胃口永远都是血口盆大的，不能也不可能无限地把让利放大，所以，选择恰当的让利对于厂家来说也是一种非凡的考验。 让利程度决定好了，下一步要做的就是经销商给予分销商的让利程度，这点跟考验厂家让利程度一样，经销商的让利程度对经销商也是一种非凡的考验。 从配货到让利的选择，厂商都达成了一致意见之后，还有一个很重要的事情要做，那就是经销商要与厂家在该区域的业务人员做好配合。为什么这件事情也很重要?因为其实很多事情厂家的让利大小等都是靠区域人员去向经销商传达的，所以，经销商与区域人员更多的时候就是一种战略合作伙伴关系，他们的配合程度直接反映了厂商配合程度。 同时，厂商之间配合的程度还间接影响了其他各项因素，在整个促销活动中起着举足轻重的重要作用。 以照明电工产品销售为例子。在我负责清远市场的时候，恰逢市场涨价--生活日用品价格普遍上涨，与照明电工产品息息相关的铁、铜、塑料等也有不同程度的价格上扬。在这种大势所趋的涨价形式下，我们mank品牌也将考虑涨价。不过为了给予所有的经销商、分销商一个过度期，于是我们决定利用涨价之势开展一场促销活动。 所以，我就亲自到经销商处与老板进行深入恰当。不过，我不是以我厂里出此让利优惠政策为名，而是从分析当前市场形势入手，并结合经销商库存(在拜访该老板前我先与该经销商的工人们了解仓库情况，以及最近这段时间产品销售甚至掌握到每个品种销售情况的大概数据情况。)情况，并把我想为其向厂里申请一定的让利优惠，并希望其能拿出这个让利优惠直接冲击市场销量。 经过我一个多小时的市场分析，以及分析其库存和销量情况，并且结合其与我厂签定的年度销量要求，而且，我还提前做好了一份让利促销方案给予其作参考。该经销商听完之后觉得挺有道理，不过，不愿意以让利方式进行促销，而是改成了送礼品，不过送礼品的幅度其实跟让利点数是保持一致的。可以说，我的目的达到了，而且我还通过此次与经销商的交流和沟通，加深了对双方的理解和友谊。 小结：一个有胆识的经销商老板，一般都愿意和喜欢倾听“良言”--有根据有分析有对策并符合实际情况，所以，作为一名业务员在平时走访市场或拜访经销商老板的时候，一定要善于察言观色，善于与经销商下面的工人们打成一片，善于掌握经销商库存和实际产品销售情况。只有不断地收集信息，并加以总结，才能为自己销量为经销商销量的提升打下坚实的基础。 以XX道场方便面为例。该方便面在北方市场以“非油炸，更健康”的概念迅速占领了一定的市场，积累了一定的资本和品牌资源。于是，该公司老板就像把北方市场的经验全盘复制到南方市场去，并考虑以广州为突破口--大斯搞宣传和促销结合。于是，在广州各大商场、超市门口都可以见该品牌的非油炸方便面。同时，南方各大媒体也纷纷对其进行大肆的炒作一番，其势头之大、覆盖之广，在当时传为一时佳话。 面在南方是一种副食，不像北方，作为主食。所以，尽管各大商场、超市都上架了该品牌的方便面，但是销量却不咋地。消费者除了记住其是非油炸方便面的概念外，对其了解其实并不算深，从而可得知该品牌的知名度在这里并不算高。同时，我们还从各渠道了解到，该品牌方便面在这里的市场并没有多少分销商，而大多以商场、超市作为主要的分销，而各大商场、超市对上架产品都要收取这样那样的“进场费用”，这就会在间接上使得该品牌在资金链方面处于一定的被动地位，一旦处理不好，很容易就会为品牌发展埋下了地雷。 所以，不到两个月的时间里，该品牌就传出了生产不足，严重缺货，资金链断裂等危言，对这个刚起步的品牌沉重的一击。很快，各商场、超市都开始“有心无力”经销该品牌方便面，以致最终该品牌逐步退出南方市场! 从这个案例我们起码可以总结出与促销有关的几点经验：(1)促销是与品牌紧密结合的，统一的，所以，搞促销一定要考虑是否符合品牌战略和策略;(2)促销是与经销商和分销商的利益息息相关的，所以开展促销一定要与经销商和分销商形成统一战线，不能仅仅为了品牌而忘却商家们的利益;(3)促销要有的放矢和时间规定，不能搞一刀切，要充分分析经销商和分销商所在市场的发展情况，最好是能具有一定的品牌积累和分销数量积累;(4)促销不一定能促进品牌快速提升，销量快速增长，但是，品牌和销量的发展有必然借助促销的力量;(5)促销期间要善于发现市场虚假繁荣，并制订出改进措施予以改正，哪怕会为此付出一定的代价，也不能让品牌受到更严重的损伤;(6)促销活动的开展并不一定要搞很大的促销，需要结合品牌在当地的知名度情况，否则很容易就会造成收支不平衡，以致让品牌被后面的资金链等问题“被扳倒”在沙滩上;(7)渠道促销一旦与终端促销结合，就一定要考虑两者间的利益，不能为品牌而委屈了渠道的经销商或分销商们。 作为渠道促销与终端促销其实有一个很大区别，就是促销礼品的获得者。一般情况下，终端促销的礼品对象都是真正的消费者，而渠道促销的礼品对象都是分销商或经销商。所以，渠道促销就会有“失之东渝，收之桑渝”的感叹与无奈。 以mank品牌清远市场促销为例子。为了让我与经销商拟定的促销方案更有效地执行，最大程度的提升销量，于是我们开始调查各分销商对促销礼品的爱好选择。结合当时即将进入夏季，于是我们把促销礼品框定在食用油、大米、电饭煲、电磁炉、自行车、微波炉、液晶电视机、洗衣机、空调、风扇等日常生活家居食品和用品上。本来还有热水器、燃气炉和电开水器，但是经调查，这些产品一般都是在冬天比较适合用，所以后来就“删除”了。 同时，由于我们的产品是属于流通渠道，所以在宣传方式上，我们放弃了家电品牌的电视广告宣传、终端展示宣传等模式，而是采用直派传单、手机群发促销信息等一般人认为比较少运用的宣传模式。 而在产品品种的选择上，综合经销商库存和分销商平常进货情况进行综合分析，我们决定把全系列产品都列入促销范畴，以最大限度提高销量。所以，我们不要怕失去某一城池，而是应该统筹考虑，那样才不会失去整个国家，甚至还能把失去的城池夺回来! 小结：事实证明，在礼品的选择上，能够根据季节变化选择实用型产品会对渠道促销更为有利。同时，在宣传方式选择上，我们要根据经销商以及结合厂家实力，在对品牌进行综合评估的基础上作出选择，才会更好地使宣传发挥出更巨大的作用。此外，只有把经销商库存进行清点和分销商进货情况掌握得通透，才能更好地选择出更易于提升销量的产品品种，从而对市场形成最大限度的拉动，也会在一定程度上对品牌发展打下良好基础。 促销，无论是渠道促销还是终端促销，只要我们善于去探索，善于去分析，其实，还是有很多相同之处的，主要还是看你会不会去用，是否善于运用。希望通过此文，大家都能领悟出更好的促销方式方法，那样我也不枉写此文了。

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