在车间（班组）推行5S，可能会遇到什么困难？该怎么办

如何开展车间班组5s现场管理工作~

班组现场管理的基础是5S管理，即整理、整顿治理、清扫、清洁、素养。高效的现场管理必须有5S，5S能够规范员工的行为，提升企业的整体素养，5S管理的实施应该如何进行推广呢？
1.整理(SEIRI)
定义：区分所有工作场所中有用和无用的物品并清理工作场所中的无用物品。
目的：腾出“空间”，减少对于厂房、工作场所和存放设施的浪费。
推行要点：
■全面检查作业场所的所有物品，包括视线看到和看不到的范围。
作业场所的检查范围包括以下内容：
工作场所地面的物品：设备、设施、工装;台车、推车、叉车等运输工具;成品、半成品、不良品、原材辅料;长期不用的纸箱、容器和杂物等。
工作台上的物品：棉纱、手套等消耗品;螺丝刀、扳手等工具;水杯、饭盆等个人物品;图纸、作业指导书等资料。
材料架的物品：原材辅料、不用的材料、报废的材料等其他非材料性的物品。
工作现场的墙面：宣传标语、指示牌、配线、配管等。
总之，凡是工作现场中的任何物品都是我们检查和整理的对象。
■现场物品的有用与无用的判定
根据现场物品的使用状况，制定要与不要的标准，根据要与不要的标准对现场中的所用物品进行判断，并将需要与不需要的物品分开，列出清除物品的清单。
1)调查物品的使用频度，决定物品的放置地点和处置方法，具体如下：
2)制定废弃物处理方法。制定废弃物品的回收制度;制定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法，设定废弃小组，减少废弃物品的制造。
3)定期对作业现场的物品进行自我检查，检查所在岗位是否乱放不需要物品;配线、配管是否杂乱;产品或工具是否直接放在地上;是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品。
2.整顿治理(SEITON)
定义：把有用的物品依照规定整齐摆放，加以标识。
目的：工作场所一目了然;减少或消除寻找物品的时间;消除积压物品。
推行要点：
■要落实前一步骤整理工作。整理工作没有落实不仅浪费空间，而且零件或产品因变旧、过期而不能使用造成浪费;不要的物品置于现场造成空间窄小，对之进行管理又导致管理的浪费，如：库存管理或盘点耗时产生的浪费。
■布置流程，确定置放场所。要采用定品、定位、定量的三定原则确定现场物品的置放场所，并注意以下内容：
1)参照整理中“依使用频率判断之基准”决定置放场所;原则上100%设定物品放置位置;
2)流程布置遵循基本原则是：综合原则，最短距离原则，流程化原则，立体原则，安全与满足感原则等;
3)生产线附近只能放置需要的物品，堆高一般在120cm左右;危险品应在特定的场所保管;
4)不良容器应及时清除，纸类物品不可放在潮湿场所;
5)无法按规定位置放置的物品应挂“暂放”标识牌，标明原因，放置时间，负责人，预计放置何时等。
■规定物品放置方法。规定物品放置方法时应注意以下要点：
1)以物品的类别形态来决定其放置方法，放置物品必须先入先出
2)放置方法原则上为平行，直角方法，不超过规定的范围
3)危险物品放置场所要隔离
4)清扫用具以挂式方法放置
5)必要时设物品负责人及点检表
■物品的识别管理：
1)机器设备识别
识别内容：名称、型号、产地、管理编号、管理责任人、使用人员、警示、状态(检定日期、有效日期、合格、不合格、准用)等。
2)产品识别
识别内容：名称、类别、型号、供应商、管理编号、数量、状态(良品、不良品、返修品、试制品等)。
识别方法：说明书、印记、标识牌等。底。
3)作业识别
识别内容：作业状态(作业开始、作业中断、作业结束)、检验状态(待检、待判、不合格返工返修，报废、合格)、作业类别(冲压、焊接、表面处理、组装)等识别。
识别方法：工序卡、指导书、印记、标识牌等。
4)环境识别
通道：识别人行道、机动车道、消防通道及特别通道等;
区域：办公区、作业区、检查区、不良区、吸烟点等;
设施：电路、水管、气管、油管、消防设施等;
环境识别一般通过颜色、各类标识牌来区别。
■标识生产现场的所有物品。物品的标识应结合目视化管理的方法。物品和其所放置的场所原则上一对一标识。常用的标识方法有标牌、标签、显示板等。
■工作现场的划线定位。
划线定位可采用的方法有四种:1)油漆2)胶带3)磁砖4)栏杆
颜色表示可采用下述方法。
1)黄色：一般通道、区域线
2)白色：工作区域
3)绿色：料区、成品区
4)红色：不良品区警告、安全管制等
■整顿治理应能做到以下三点：
1)整顿治理的结果要成为任何人在生产现场都能立即取出所需要的物品的状态;
2)要站在新人、其它现场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确。
3)要想办法使物品能立即取出使用，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。
3.清扫(SEISO)
定义：清除现场的脏污，并防止污染的再发生。
目的：清除脏污，保持现场干净明亮;使问题表面化。
推行要点：
1)建立清扫责任区。利用生产现场的平面图，标识各责任区及负责人;公共区可采用轮流值日的方法。
2)执行例行扫除，清理脏污。规定例行清扫的内容，确定时间;清扫过程中发现不良之处，应加以改善。如：天花板，墙壁脱落;地板破损的地方;清扫要细心，具备不容许脏污存在的观念;清扫用具本身保持清洁与归位。
3)调查污染源，予以杜绝。污染源杜绝可采用两种方法：杜绝式和收集式。
4)建立清扫基准，作为规范。建立清扫标准应考虑的几点内容为：清扫对象;清扫方法、重点;要求标准;周期;时机;使用的清扫工具;使用时间;负责人。
清扫应做到：
使现场成为没有垃圾、没有污脏的状态;虽然已经整理、整顿治理过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要处于能被正常使用的状态才行。
4.清洁(SEIKETSU)
定义：维持整理、整顿治理、清扫所取得的成果，并将其制度化、规范化。
目的：通过制度化维持成果，并显现异常所在。
推行要点：
1)落实前3S的工作。彻底落实前3S的各种动作，充分利用宣传，维持好的活动气氛。前3S是动作，清洁是结果，即经过整理、整顿治理、清扫后所呈现的状态。

考核细则没有统一模式，如何细化，细化到什么程度，在方法上没有明确界定，在不同单位，同一工种的考评准则有的定的过细，既不便执行，也不便考评;有的定的较为简单，按照这个考评，很难区分员工之间的差别，于是就出现了考评分值同或满分过多的现象，难以反映员工的真实绩效。
而是对额外工作缺少较为科学的量化考评，在实际工作中，各单位存在着一岗多能、一兼多职等现象，对这些人的考评应该包括本职工作和额外工作，即主岗与副岗两方面内容。基本上是只对员工主岗工作进行考评，对辅岗工作考评人为因素较多，缺少较为科学的考评，反映在工作中就出现了多劳者得分较少，少劳者或工作内容简单者，得分相对较多的不合理现象。

扩展资料：
注意事项：
领导做榜样的力量是无穷的，企业在推行任何政策的过程中都需要领导层的表率作用。例如，在6S管理的推行过程中，如果总经理主动捡起地上的垃圾，对周围下属的影响是震撼的，能够促使其他员工自觉效仿。
对规章制度不加任何说明或只是把规章制度贴在墙上流于形式，在实际的推行中不做分解应用，即变成了规定是一套，做法另一套的问题。
参考资料来源：人民网-中国农业银行股份有限公司许昌分行引入“6S”管理提升
参考资料来源：百度百科-6S管理

5S车间现场管理可以用在生产部的量化考核上关于5S的问与答
Q：5S那么有效，它是一种新的管理方法吗？
A：5S于20世纪五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的历史。从这个意义上讲，5S不是一种新的管理方法。不过，我国的大部分企业并未推行过5S，部分企业甚至未听说过5S。因此，5S作为现场管理的基础，作为一种行之有效的现场管理方法，对于我国的大部分企业而言，它又是新的。并且，随着企业管理水平的不断发展，5S的内容也不断丰富。比如：看板管理，目视管理、P-D-C-A（规划-实施-检验-改进）循环、IE（工业工程）手法、TPM（全面生产管理）及JIT（准时制生产）的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中。所以5S本身也是不断创新的。
Q：5S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？
A：5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、财力、物力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。但要强调的是，不应该将生产与5S割裂开来，更不应该将两者对立。5S的推行，其目的是使生产更顺畅，更有保证。它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产过程之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪里来的时间？这个问题一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确的工作了吗？导入5S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？
Q：我是车间5S推行骨干，如何在本车间有效推行5S？
A：车间5S骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效。因此，车间骨干应该：
1． 努力学习5S相关知识，积累经验。对5S的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。
2． 及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。
3． 对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。
4． 利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S知识，营造良好氛围。
5． 请推行办公室专家到现场诊断，指导，不断改进。
6． 组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。
Q：5S是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？
A：通常表面的东西蕴涵着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是管理吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？
Q：我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么？
A：原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为5S是现场管理的基础，先导入5S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效的多。有些企业在ISO9000认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S推行的时间较短，宣传教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5S管理效果不理想。
Q：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？
A：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰，醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的，决不姑息，应该严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠压力来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去。
Q：如何让大家体会到5S的好处，然后参与到5S活动中？
A：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理整顿工作。但是，如果没有参与到5S活动中，是无法体会到5S的好处的。所以，应该先动起来，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说：“我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为5S给他带来额外负担而坚决不行动的人。
Q：5S带来那么多额外的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？
A：首先，5S并非额外的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下子全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖，创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。
Q：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？
A：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。
Q：整理被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？
A：这样的理解不恰当。整理阶段要求区分要与不要，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是不要的物品，也不能简单的一扔了之，而要按照规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样，扔掉了或藏起来了。
Q：“三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么？
A：三定及定点、定容、定量。实施比较困难的原因是这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施三定原则。
Q：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后，办公设施较差等影响评分，怎样平衡？
A：这里需要说明，成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举一个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦的干净不会扣分，但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。
Q：5S有无固定的模式？
A：这是在推行5S过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就行了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断的提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动的做事。在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。
Q：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？
A：有必要。目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的？试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的？是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的？或许你会回答我，我乘车去，可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象，如果一个城市没有路标，没有门牌，初到此地的人会怎样。目视管理中的标识作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里？现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。
Q：在很短的时间内就能提高人的素养吗？
A：5S中所说的素养，主要是指职业素养，这和员工受教育的程度没有绝对的关系，提高素养也就是要克服长期的工作过程中形成的不良的习惯。对改变习惯的困难程度大家都能有一个明确的认识，在推行5S的过程中一方面建立一些规范来约束大家的行为，达到改变习惯的目的，另一方面，也通过激发员工的自主参与意识和自我改善意识，来让员工主动改变自我习惯，这才是我们想要的，但这一过程决不是一个简单的过程。现场可能会在推行5S的很短时间内有很大的改观，但素养的提升却是一个长期的过程。
Q：5S的奖惩制度是否需要长期保留？
A：在推行5S的过程中，需要采取一些奖惩制度措施。但通常都是以少罚多奖，目的是想通过它来激发员工的荣誉感，达到提高员工的自我改善意识的目的。在5S进行到一定的阶段后可以通过制度的执行来达到维持和深化的目的。5S是我们日常工作的一部分，既然是我们的日常工作也就没必要对他进行单独的立项奖励或惩罚，可以把它列到绩效考核的内容中去。
Q：在整顿过程中是否有标准的办法或是统一的解决方案？
A：每个企业都有各自不同特点，对于各个具体问题的解决自然也不可能千篇一律。然而，解决问题的基本原则却是一致的，即三定、三要素，在此原则的前提下做到易取易放易管理，充分发挥全员的主观能动性，创造力，寻找出最适合本企业的解决方案。
Q：5S活动是突击性的活动吗？一般需要推行多长时间？
A：5S活动的推行的确在短时间内就可以使现场管理得到显著提升，使企业内部人员在思想上产生震动，从而能够积极投入到5S活动的推行中去。但是，这并不意味着5S就是突击性的活动，应清楚的认识到人的惰性的一面，要使5S活动在维持现状的基础上更进一步深化，必须制定出相关的审核评定办法，要多引导、鼓励员工。5S活动没有终结，只有长期推行才能实现人员素养的提高，逐渐形成具有自身特点的企业文化。
Q：5S推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾，会不会因为投入较多人员、时间而影响生产？
A：在初期推行5S时确实会需要较多的人员、时间上的投入，但是应该认识到这并不能说明推行5S与生产是矛盾的。5S是为进一步提高生产效率、改善产品质量、实现现场管理的提升服务的，不应该与生产对立起来。在推行初期要投入较多的人员、时间，主要是因为企业在5S方面欠帐太多，因此导入5S活动应该不选在生产的旺季最佳。
Q：5S做的差不多就行了，有必要那么认真吗？
A：在整理整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。5S就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提高？又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会？
Q：推行5S过程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎样克服？
A：5S推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的。
推行初期，由于对5S了解不充分造成行动上的迟缓与不统一以及行动热情的不足。开展任何活动都要开展充分的宣传教育活动，也可以请顾问到场讲课，在公司内部形成5S热潮，适时导入。在推行过程中，由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前。这就需要推行人员对于具体问题的解决提出一定的建议，但要与相关岗位的人员一起讨论，最好能引导其自行找到解决问题的办法。在推行一段时间后，与推行前相比现场已经产生了显著的改善，人员此时容易产生惰性，一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案，有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象。此时，应该及时建立起相关制度，进行定期考评，多鼓励，多引导，在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛。
Q：推行5S活动是否需要做大量工作？是否很难达成？
A：在推行初期，由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后，每天只要很少的时间就可以。短时间内5S活动会产生很好的效果，但是要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就可以实现的。
Q：怎样才能维持较好的效果而不退化？
A：关键在于建立良好的制度。制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果，另一方面引导鼓励员工不断改善，两方面缺一不可。仅仅维持现有状况是不够的，一定要不断深化提高。
Q：可能导致推行5S活动失败的主要原因有哪些？
A：导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推行，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。或者是在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。再就是，对于活动执行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法，大多数人员对活动漠不关心。
Q：导致人员对5S活动冷漠的原因主要有哪些？
A：除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外，目标不明确也是一个重要原因。除了长远目标外，应该在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动，如开展“合理化建议奖”、“改善创意奖”、“素养学习月”等活动。
Q：推行5S到一定阶段以后，怎样加以延伸使公司提升到更高层次？
A：推行5S到一定阶段以后，如果不能适时加以延伸，有可能会使5S活动失去原有的意义。一般可以考虑导入TPM及JIT可以对生产起到更大的促进作用，对5S的认识就会更加深刻。
Q：5S仅仅是工作现场的工作吗？
A：推行的范围不要仅仅局限于工作现场，还包括办公、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变的明亮整洁时，员工一定会深切体会到5S的好处。另外，也可以让员工时时处在5S的氛围中，有利于态度的改变。还有推行5S，始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于5S的推行。很多的企业会错误的认为它只是中基层领导或者基层员工的事，这是不对的。当然，不同层次的员工参与的方式是不同的。

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宝清县15516658513： 如果在本公司推行5S,可能遇到的困难是什么?怎么办? - ？
哈股启脾： 贵公司推行5S管理可能遇到以下问题,建议解决办法: 1、员工不懂,素质不行,乱丢乱放,不标识;解决办法:请专业人员做一次5S管理培训与现场指导,教会员工如何标识,如何清理清洁等,培训后进行检查与考核; 2、场地不够,东西没有地方放; 解决办法:A)处理积压物资,卖废废物资;B)生产现场只摆生产时需要用的工具和生产性材料;C)对以后有用暂不用的东西,放入仓库,仓库不够,厂外租仓.

宝清县15516658513： 5S遇到的困难 - ？
哈股启脾： 5S最大的困难是让员工养成良好的习惯,搞一两次不难,难的是每天坚持搞下去.

宝清县15516658513： 在车间(班组)推行5S,可能会遇到什么困难?该怎么办 - ？
哈股启脾： 5S车间现场管理可以用在生产部的量化考核上关于5S的问与答Q:5S那么有效,它是一种新的管理方法吗?A:5S于20世纪五、六十年代起源于日本,至今已有四、五十年的...

宝清县15516658513： 在5S管理活动中实施过程中你遇到过什么问题?你是怎么解决的? - ？
哈股启脾： 为您转载以下资料,供您参考,如有具体问题再进行探讨.易出现的问题: 1.掌握了5S现场管理法的基础知识,但是尚不具备推行5S活动的能力.这种“病症”的表象就是,企业在现场只有几条标语,没有相应5S管理制度和稽查活...

宝清县15516658513： 5s管理中容易出现的问题及其解决办法? - ？
哈股启脾： 易出现的问题: 1.掌握了5S现场管理法的基础知识,但是尚不具备推行5S活动的能力.这种“病症”的表象就是,企业在现场只有几条标语,没有相应5S管理制度和稽查活动,期待5S能自动产生效果.这些企业往往是在参观或了解其他企业实施5S活动后,发现5S活动极大地提高了现场管理水平,于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画,接着在大会小会上强调一下,颁布几条条例,然后便坐等5S产生效果.这种企业只是掌握了一些基础的知识,尚不具备推行5S的能力,他们实施的所谓5S活动,会随着标语逐渐陈旧、破损、消失,而逐步消失殆尽.这种现象在很多企业中普遍存在.

宝清县15516658513： 推行5S管理有哪些困难的地方? - ？
哈股启脾： 1、5S实在太简单,不可能有效果; 2、我们的问题不在5S; 3、工作已经很忙了,那里可能有时间去做5S? 4、在有空时做做5S是可以; 5、作好了5S对我有什么好处呢? 6、可以做,但只可以在上班时间做; 7、发现问题又要我想办法解决,我才不干呢! 8、推行5S增加工作量,降低工作效率! 9、推行5S就是打扫卫生; 10、推行5S很难,海尔这样的企业才可能成功! 华天谋5S咨询专家介绍,中国企业推行5S鲜有彻头彻尾者,坚持“天天5S”或持续改进者更是凤毛麟角.其中一个重要原因就是企业上上下下对于推行5S存在很多误解和没有解除的困惑,思想意识问题不解决,后面的事情很难尽心尽力.

宝清县15516658513： 仓库推行5S遇到最大困难是什么 - ？
哈股启脾： 整顿(清理)环节是仓库的最大困难. 该处理、不该处理、该保存(特别是变质的货物)的分离的判定开始很头痛.技术、质检、采购、生产、销售、5S小组等部门的配合就已经很大的问题.生产说车间多领出的最好是退给仓库(乱货一堆呀),技术说不知道能不能处理(测试分析才知道,兴许可以做样品料,不知道能不能处理),质检说不知道还能不能用,采购说起订量内的东西不知道能不能退给供应商,销售说不知道客户可能还要不要,5S小组说不知道听谁的···烦呀~~~ 这是我的亲身经历,供参考

宝清县15516658513： 企业生产车间5S管理制度如何建立? - ？
哈股启脾： 通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,是日式企业独特的一种管理方法,其最终目的是提升人的品质: ★革除马虎之心,养成凡事认真的习惯 (认认真真地对待工作中的每一件“小事”) ★遵守规定的习...

宝清县15516658513： 5s管理常见的几个认识误区 - ？
哈股启脾： 5s管理常见的几个认识误区: 一、“5S谁不会?不就是打扫卫生,大扫除嘛.”这是很多人对5S的误解.打扫卫生是5S的要求之一,但是5S管理绝不仅仅是把卫生搞好这么简单.通过生产现场卫生的打扫,现场更清洁,企业环境和员工工作...

宝清县15516658513： 制造车间如何策底改善5S - ？
哈股启脾： 1.工厂最高管理者对5S的认识和信心 5S是一把手项目.5S的实施在开始阶段总是自上而下推行,最高管理层对5S没有深度的认识和坚定信仰和承诺,5S很容易变成一场表演.最高管理者对5S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方...