组织绩效,团队绩效,个人绩效之间存在差异的问题解决对策

关键绩效、组织绩效、个人绩效三者之间的关系~

组织绩效是由个人绩效达成的，这个不难理解；
但个人绩效并不一定达成组织的绩效，这涉及到个人绩效和组织绩效的关联性问题，我们制定指标经常说的SMART原则里，有个指标的关联性问题，如果个人绩效的制定和组织绩效之间没有关联性，那么个人绩效即使再优秀，组织绩效也无法达成。举例：一个燃气行业为了燃气销量，在开发商业用户上有一个开发户数指标，但对用户的质量（即用气规模没有界定），这样就可能产生一个结果：被考核者拼命去开发用户，不考虑其用气规模，结果超额完成，但都是小客户，销售规模并无明显增加。
还有一种情况是指标的导向性问题，就是个人与组织的绩效均达成了，但其达成是建立在损害企业长期利益上的短期急功近利行为（举例：企业一味的缩减培训费用，短期看压缩成本，增加利润，长期看可能企业失去了发展的动力和竞争力），这个也是一个很关键的问题，在分解组织目标的时候，一定要考虑对于个人绩效的导向性是否有利于企业的长远发展。
关键绩效：这个与组织绩效、个人绩效不是并列的一个概念，可以理解为一种考核方法，即我们经常说关键业绩指标考核（KPI），这个考核方法是基于20/80原理，20%的关键工作决定了80%的最终业绩，就某一项工作而言，其20%的关键行为决定了80%的工作结果。

绩效考评方面存在的问题
　　1.主观性强
　　2.缺乏人性化，绩效考评是控制工具
　　3.没有将工作业绩考评与综合考评分开
　　4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合
　　5.考评要素指标缺乏合理化
　 6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明
　　7.考评没有及时反映员工的绩效，考评周期过长
　　8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放，而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

绩效管理：基于 PDCA 循环（即计划、实施、检查和反馈），通过设立计划、制定标准，监控辅 导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。 绩效是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分 组织绩效和个人绩效。

任何组织（组织绩效）在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。

组织绩效的目的和原则 

1.体现集团战略导向及年度工作主题 ：指标设置中充分体现对战略落地、开发效率的关注。

2.与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展 ：即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。同时， 在区域的考核指标中，增加对管控体系建设的考核。 

3.过程沟通 ：绩效管理重在沟通，各级管理人员和员工在绩效计划的制定，绩效辅导过程中，思 考自身的工作对公司绩效目标的价值，并落实到具体的指标中去，通过绩效管理的沟 通，提升自身工作，并协同完成组织绩效。 

4.结果导向：建立定量指标为主的绩效指标体系，更多关注效能产出结果。 

确定团队绩效指标通常采用以下四种方法：

一是利用客户关系图法

要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。

二是利用组织绩效目标法

这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。

三是利用业绩金字塔法

业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。

  四是利用工作流程图法

工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。

当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。

在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则以外，还要注意遵循以下三个原则：

 一是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。                      

二是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。

三是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。

为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如“工作热情”是行政人员的一个重要指标，而“工作细致”可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入“工作态度”的考评内容。

为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。

年初：根据已制定的本年度总体经营指标、各类财务预算数值等，确定各部门、各职位本年关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。

各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。

在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。

召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。

会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。

要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。

组织绩效,团队绩效,个人绩效之间存在差异的问题解决对策

首先，组织、团体和个人之间的关系？
一、一个组织是由大小团体组成的，团体又是由单个的人构成的。
二、组织、团体、个人也就是由单个的点（各人）、按照某种类型连接在一起，形成了各种的线（团体），很多的线在同一个层面上形成了面（团体），这就是局部、整体和个体之间的关系。三、线是由点组成的，各种线又组成了面，面上面分布着各种各样的点。

然后，绩效的作用是激励。怎么样进行激励呢？
通过赏罚分明的制度，能很好的调动组织、团体和个人，发挥他们的积极性，做出优秀业绩。
好的需要表扬，不好的需要惩罚，这样互相学习，互相促进，优胜劣汰，保障整体往前推进。
个别的个人和团体比别人差的时候，它就会去向上学习，落后太多的时候它自然就会被淘汰。
个别的个人和团体比别人好的时候，需要表扬和肯定，这样才能良好保持他们的工作积极性。

具体分析相互之见的影响，总的来说整体会影响局部，局部会影响个体。
那么他们如何作用，简单的举如下例子
一、作用和反作用是相互的。个体会影响局部，局部会影响团体，团体会影响个体，相互影响相互作用。
二、作用力的大小互不相同。团体的影响要大于局部，局部要大于个体。
三、个体情况决定了影响力。负责整体的人，大于负责局部的，局部的又大于个体本身的。
四、特殊个体影响团体工作。有些情况下，专业能力也起重要的影响，一个好的想法，它能够反过来影响局部和整体。
通常情况下，发展有两个方向，好的和不好的，也都是会在个体和局部和整体之间传递。

总结
好的要继承下去，不好的必须创新改进。
重要的坚持不舍，不重要的就毫不在意。
专业的多多实践，不专业的可多多学习。

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景泰县13280537056： “关键绩效、组织绩效、个人绩效”三者之间的关系是什么? - ？
阮查活爽： 组织绩效是由个人绩效达成的,这个不难理解; 但个人绩效并不一定达成组织的绩效,这涉及到个人绩效和组织绩效的关联性问题,我们制定指标经常说的SMART原则里,有个指标的关联性问题,如果个人绩效的制定和组织绩效之间没有关联...

景泰县13280537056： 怎么去正确处理组织绩效与员工绩效的关系 - ？
阮查活爽： 组织绩效是由个人绩效达成的,但个人绩效并不一定达成组织的绩效,这涉及到个人绩效和组织绩效的关联性问题,如果个人绩效的制定和组织绩效之间没有关联性,那么个人绩效即使再优秀,组织绩效也无法达成.还有一种情况是指标的导向...

景泰县13280537056： 如何处理团队绩效与个人绩效的关系? - ？
阮查活爽：绩效管理是个系统的工作,必须系统对待,否则就要走弯路.中美嘉伦认为,企业在设计绩效指标的时候,一定要自上而下,先确定组织的年度目标,然后对年度目标进行分解,确定部门目标,再依据部门目标,进行分解,确定岗位指标.必须是这样的路线,否则就是两张皮,就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走.

景泰县13280537056： 群体绩效是介于组织绩效和个人绩效这两个层次的一层绩效是正确的吗 - ？
阮查活爽： 我认为不是,正确的应是:团队绩效. 一个组织是由大小团体组成的,团队又是由单个的人构成的.组织、团队、个人三者之间也是一个既定目标递减分解的过程,而群体绩效是针对部门而言的另一个概念.

景泰县13280537056： 组织绩效与绩效的区别 - ？
阮查活爽： 绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面.组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的.如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了.绩效,单纯从语言学的角度来看,绩效包含有成绩和效益的意思.用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面,是指主体行为或者结果中的投入产出比;用在公共部门中来衡量政府活动的效果,则是一个包含多元目标在内的概念

景泰县13280537056： 组织绩效和个人绩效的区别 - ？
阮查活爽： 组织绩效是营利性和非营利性组织的运营效果,可以用各种经典方法结合组织战略来考评组织运营一段时间的效果.其绩效的高低与个人绩效密切相关.个人绩效是员工在实际的运营过程中其业绩的实现,绩效既要考评其运营的财务指标还有工作能力和态度.

景泰县13280537056： 研究表明计划与绩效之间有什么关系? - ？
阮查活爽： 研究表明,计划与绩效之间是有一个相互相存的关系的,因为只有表明有效的计划实施,才能更好的达到理想的绩效效果.

景泰县13280537056： 为什么个人绩效与组织绩效会有差异 - ？
阮查活爽： 对组织来讲, 1)个人绩效是手段,组织绩效是目的. 2)个人职业生涯发展是个人绩效的基础;个人绩效是组织绩效的基础;组织绩效是整个组织系统能力发展的目标. 3)个人绩效的焦点在个人发展,目的是解决眼前的本职、本岗位问题...

景泰县13280537056： 组织绩效考核和员工绩效考核有什么区别? - ？
阮查活爽： 前者考核的对象是团队,后者是个人.差别很大.团队绩效不是个人绩效的数字相加,是个人工作效果的叠加

景泰县13280537056： 绩效名词解释 - ？
阮查活爽： 在管理学领域的理论和实践中,“绩效”基本涵义是“成绩和效果”,可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”.绩效就是结果,就是收获,就是进展情况,是投入了要素之后的产出,付出了成本之后的收益.凡是有...