工作后,怎么做好自我管理和自我提升?
有原则好办事,原则太多了不好,太多了束缚你的条条框框就多了,不利于你放开手脚做事,所以今天给大家介绍七个小原则,懂了这七个原则你的管理水平将会大大提高!
如何在职场中做好自我管理
这链接中谈到了很多的方法和技巧,但是就我个人而言,我觉得彼得德鲁克在管理的实践中谈到的自我管理师相当的经典的,
彼得德鲁克---自我管理
《哈佛商业评论》2005年1月
我们活在最有机会的时代:只要有抱负、有才智,不论出身,都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
不过,责任也跟着机会而来。
现在,企业不会过问员工的职场生涯;身为知识工作者,必须当自己的老板。
你必须自行决定要在何处安身立命。
知道何时该换跑道,让自己在可能长达五十年的职场生涯中,都努力投入工作,保持生产力。
要做好这些事情,你必须深刻了解自己:
不仅要认清自己的长、短处,也要知道自己如何学习、如何与别人共事、价值观为何、
在哪里能做出最大贡献。
因为唯有善用自己所长,才能真正达到卓越的境界。
历史上成就不凡的人物,如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物,都很懂得自我管理,也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中,他们毕竟属于罕见的非凡人物,才华与成就都非比寻常,凡夫俗子自认无法企及。但现在,大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理,即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我,把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中,我们必须保持警觉与专注的心态,也就是说,知道怎样转换自己的工作,还有何时转换。
第1问:我的长处是……
大多数人都自认了解自己的长处,结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多,但也多半是误解。问题是,唯有发挥长处,才会有优秀的表现,靠短外不可能展现绩效,若是靠自己一窃不通的项目,更不可能成功。
从前,一般人几乎没有必要了解自己有什么长处,因为在出生时,每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民,工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择,所以我们必须了解自己的长处,才能找到发挥的空间。
发现自己长处的唯一方法,就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时,记下你预期会发生的情况,等9到12个月后,再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了,每次结果都出乎我意料之外。例如,经由回馈分析,我才了解自己对技术型人员,无论是工程师、会计师或市场研究员,都只凭直觉就能了解他们,这点令我大感意外,我还发现,我和通才型人士之间缺乏共鸣。
回馈分析绝对不是什么新鲜事,早在14世纪,一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法;大约150年后,约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法,各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果,因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会,都在三十年内,成为欧洲势力最大的教会组织。
只要持之以恒,你可以藉由这个简单的方法,在短短两、三年内了解自己的长处是什么,而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示,你因为做了或没做哪些事情,因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你,哪些领域你并不擅长,哪些领域你毫无天分,根本做不来。
我们活在最有机会的时代:只要有抱负、有才智,不论出身,都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
不过,责任也跟着机会而来。
现在,企业不会过问员工的职场生涯;身为知识工作者,必须当自己的老板。
你必须自行决定要在何处安身立命。
知道何时该换跑道,让自己在可能长达五十年的职场生涯中,都努力投入工作,保持生产力。
要做好这些事情,你必须深刻了解自己:
不仅要认清自己的长、短处,也要知道自己如何学习、如何与别人共事、价值观为何、
在哪里能做出最大贡献。
因为唯有善用自己所长,才能真正达到卓越的境界。
历史上成就不凡的人物,如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物,都很懂得自我管理,也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中,他们毕竟属于罕见的非凡人物,才华与成就都非比寻常,凡夫俗子自认无法企及。但现在,大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理,即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我,把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中,我们必须保持警觉与专注的心态,也就是说,知道怎样转换自己的工作,还有何时转换。
第1问:我的长处是……
大多数人都自认了解自己的长处,结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多,但也多半是误解。问题是,唯有发挥长处,才会有优秀的表现,靠短外不可能展现绩效,若是靠自己一窃不通的项目,更不可能成功。
从前,一般人几乎没有必要了解自己有什么长处,因为在出生时,每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民,工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择,所以我们必须了解自己的长处,才能找到发挥的空间。
发现自己长处的唯一方法,就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时,记下你预期会发生的情况,等9到12个月后,再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了,每次结果都出乎我意料之外。例如,经由回馈分析,我才了解自己对技术型人员,无论是工程师、会计师或市场研究员,都只凭直觉就能了解他们,这点令我大感意外,我还发现,我和通才型人士之间缺乏共鸣。
回馈分析绝对不是什么新鲜事,早在14世纪,一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法;大约150年后,约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法,各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果,因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会,都在三十年内,成为欧洲势力最大的教会组织。
只要持之以恒,你可以藉由这个简单的方法,在短短两、三年内了解自己的长处是什么,而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示,你因为做了或没做哪些事情,因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你,哪些领域你并不擅长,哪些领域你毫无天分,根本做不来。
三个行动:
做过回馈分析后,接下来就可以采取一些行动。首先,就是专注发挥所长,把精力放在能产生效果的地方。
其次,努力强化自己的长处。回馈分析可以让你很快知道,自己需要改善或学习的技能有哪些,哪方面的知识有待充实,这些通常都可以补救。数学家是天生的,但每个人都能学会三角函数。
第三,找出自己在哪些方面犯了“知识的傲慢”的毛病,因为这种无知心态而无法发挥能力,你必须改正这个毛病。
有太多的人,尤其是专精某一个领域的人,对其他领域的知识往往不屑一顾,或认为有聪明的头脑就够了,不需要知识。例如,一流的工程师对自己不懂人情世故,往往自鸣得意,还认为涉及“人”的事情往往没有条理可言,不适合优秀工程师的脑袋,。而人力资源的专业人士,也常常对自己不懂初级会计或计量方法引以为傲,其实这处以无知为傲的心态,会让自己走向失败,应该要努力吸引能让自己充分发挥所长的技术与知识。
改掉坏习惯:
同样重要的是,要改掉自己的坏习惯,也就是因为你做了或没做一些事而有损成果与绩效。由回馈分析,可以很快觉察到这些习惯。例如,有一位规划人员可能发现,自己订的完美计划失败,是因为无法贯彻到底,他和许多聪明人一样,以为观念的力量足以移山;但移山得靠推土机,观念只能指示推土机往哪里挖。他应该认清,计划制定完成,并不表示工作就此结束。他还得去找执行计划的人,向他们解释内容,还必须在执行期间机动调整与修正。最后,他必须决定何时停止推动计划。
如果问题出在没有礼貌,回馈分析也可以反映出来。礼貌是组织的润滑剂。两个移动的物体接触时,必然会产生磨擦,不论人或物体都不例外,这是自然法则。礼貌有时只是简单说声“请”和“谢谢”,叫得出对方的名字,或是问候对方的家人;有礼貌作润滑剂,两个人不论是否互有好感,都可以共事。可惜聪明人往往不懂这一点,聪明的年轻人尤其不懂。如果回馈分析显示,某人的表现很好,不过一旦需要与别人合作,就一再败事,那问题可能出在他对人没有礼貌。
拿自己的预测和实际结果相比,就可以看出哪些事你不要去做。在很多领域,我们都欠缺天赋或才能,甚至连普通水准也很难达到。我们不该担任这些领域的工作、职务或任务,知识工作者尤其应该谨记这一点。我们应该尽量避免把精力浪费在改善自己不擅长的领域,因为,从无法胜任进步到普通水准需要耗费的精力,远多于从一流水准进步到卓越。可是大多数人,尤其是大多数的老师和组织,却都努力想让无法胜任的人进步到普通水准。其实,我们应该把精力、资源与时间用来协助胜任的人,提升为绩效卓越的明星。
第2问:怎么把事情做好?
说也奇怪,很少人了解自己是怎么完成事情的。大多数人甚至不知道,不同的人用不同方式做事,表现也不同。太多人用不适合自己的方式工作,也几乎注定不会有好表现。对知识工作者来说,“我怎么做才会有好表现”可能比“我的长处是什么”更重要。
人人各有所长,同样地,把事情做好,各人也有各人的独特方式,这与人格特质有关。不论人格特质是先天或后天培养的,早在你开始工作之前,人格就已经形成了。因此一个人怎么做事,其实已经定型了,就和一个人天生擅长或不擅长什么事一样。做事的方式或许可以稍加调整,改变起来也绝对不容易。唯有做自己擅长的事,才会有杰出的成就,同样地,唯有以自己最能发挥的方式做事,才会成功。
下列几项人格特质,往往就决定了一个人怎么把事情做好。
人格特质1——我是阅读者或聆听者?
首先,要分辨自己是阅读者或聆听者。极少人知道有这种区别,也不晓得很少人能兼具两者,而了解自己属于哪一项人的就更少了。不过从以下一些例子可以看出,要是缺乏这方面的认识,后果可能不堪设想。
二次大战时,欧洲战场联军最高统帅杜怀特.大卫.艾森豪堪称媒体宠儿,他的记者会以风格独具著称:不论记者提出什么问题,杜怀特.大卫.艾森豪都能全盘掌控,以优雅圆润的措词,用两、三句话就清楚描述某种状况或解释某项政策。十年后他担任美国总统时,当年对他仰慕有加的同一批记者,却公开对他表示不屑。他们抱怨,艾森豪总是不正面回答问题,反而没完没了地谈些不相干的话题。他们也喜欢调侃他的答复前后矛盾。不合文法,简直是谋杀纯正的英语。
杜怀特.大卫.艾森豪显然不知道自己是阅读者,而非聆听者。他担任联军最高统帅时,幕僚要求记者必须在每次记者会召开前至少半小时,先以书面提交问题;更何况,他那时掌控全局。他担任总统之后的情况不同,他之前的两任美国总统富兰克林.罗斯福与哈利.杜鲁门都属于聆听者,而且他们也很清楚自己是聆听者,面对自己发问的记者会游刃有余。杜怀特.大卫.艾森豪或许认为自己应该承袭前两任总统的作风,结果却连记者提的问题也没有听进去。
不过,论起听不懂别人的话,艾森豪还不算是最差的,几年后,林登.詹森出任总统,表现非常糟糕,主要归于他不了解自己是个聆听者。
他的前任约翰.甘西迪属于阅读者,手下有一批高明的作家担任他的文职,他们奉命先提出书面意见,然后才与总统当面讨论。詹森留下这些人担任幕僚,他们也就照写不误,但詹森显然完全不了解他们写的东西。他担任参议员时,一直表现得很优异,毕竟,国会议员必须是聆听者。
很少有聆听者能变成好的阅读者,反之亦然。聆听者如果想变成阅读者,就会落得和詹森一样的下场,也难逃和艾森豪相同的命运,不会有什么表现或成就。
人格特质2——我是怎么学习的?
要知道自己怎么做才会有好表现,第二件事就是必须了解自己如何学习。
许多一流的作家,例如温斯顿.邱吉尔,在学校的表现都很差,他们记忆中的学校生活,完全只有折磨。不过,他们的同学对学校的回忆,多半都不像他们那么痛苦,就算不很喜欢学校生活,顶多也只是觉得无聊而已。原因就出在作家的学习通常不是经由听与读,而是透过书写。但学校不容许他们用这种方式学习,所以他们的成绩很差。
一般学校的基本假设是:正确的学习方法只有一种,而且人人适用。但那些学习方式不同于一般人的学生,被迫按照学校教的方式来学习,真是苦不堪言。
其实,学习方式可能有六种之多:有些人透过书写来学习,如邱吉尔。有些人是靠写下大量笔记来学习,像贝多芬留下许多笔记本,却表示自己作曲时从未翻阅这些资料。据说有人问他,既然如此,为何还要记下那些东西?他的回答是:“如果不立刻写下来,我很快就会忘记,可是写到笔记本上,我就永远不会忘记,而且事后也不需要再查看。”另外,有些人由做中学,有些人则靠聆听自己谈话来学习。
我认识的一位执行长,就是属于靠谈话学习的例子。他把业绩平平的小型家庭企业,改造为业界龙头。他习惯每周一次召集所有高阶主管到办公室里,听他滔滔不绝谈上两、三个小时。他会提出一些政策面的议题,然后,针对每一个议题各列举三个不同论点。他很少咨询部属的意见,也不要他们提出问题,他只是需要听众来听他谈话罢了。他就是这么学习的。这个例子相当极端,但是从谈话中学习绝不是什么罕见的方法。成功的诉讼律师和许多诊断医师都是如此。
在各种了解自我的重要事项中,最容易的就是了解自己怎么学习,当我问别人:“你是怎么学习的?”大多数人都知道答案。可是如果再问:“你会根据这方面的认识来行动吗?”就很少人的答案是肯定的。然而,根据这方面的认识来行动,才是有好绩效的关键;或者反过来来说,如果不根据这方面的认识来行动,就难有好表现。
人格特质3——我善于合作或单打独斗?
我是阅读者或聆听者?我是怎么学习的?这些是一开始就该问的问题。可是要问的问题绝不只这些。为了有效地自我管理,你还必须问:我善于和别人合作,还是适合单打独斗?如果确认自己善于和别人合作,还必须再问:我以什么关系和别人合作?
有些人担任部属时表现得最好,第二次世界大战时,美国的伟大军事英雄乔治.巴顿将军,就是担任美军部队最高指挥官,但在他受推荐担任独立指挥之责时,美国参谋长乔治.马歇尔将军却说:“巴顿是美军有史以来最好的部属,但可能会是最差的指挥官。”马歇尔可能是美国历史上最有识人之明的。
有些人在团队内表现很好,有些人则在独立作业时最有成效。有些人特别擅长担任教练与指导者,有些人就是无法胜任指导者的工作。
人格特质4——我适合作决策或当顾问?
另一个关键问题是,我适合当决策者还是顾问?很多人担任顾问时表现杰出,却无法承受作决策的负担与压力。还有很多人需要顾问来强迫自己思考,然后他们就能以此制定决策,并且充满自信、迅速勇敢地执行。
顺便一提,组织里第二号人物晋升为最高领导人时,往往无法胜任,这也是原因之一。决策者最适合担任最高职位。强势决策者经常指派了信任的人坐第二把交椅,担任自己的顾问。这位第二号人物往往表现突出,可是一坐上第一把交椅,表现就完全走样。他们虽然知道该作途径决策,但就是无法承担真正作决策的责任。
其他该问的重要问题还包括:我在压力下表现良好,或是需要组织架构分明、可预测的环境?我在大机构或小机构表现得比较好?很少有人在各种环境下都能有良好的绩效。我就会看到不少在大机构中非常成功的人士,换到较小的机构后表现非常差劲,反之亦然。
最后,我还要再重复一次:别想改变自己,这是很难做到的,你应该努力改善自己的做事方法,同时,尽量不要接下自己做不来或做不好的工作。
第3问:我的价值观……?
为了管理自我,你最后还得问:我的价值观是什么?这并不是道德问题,因为关于道德,人人都适用同样的准则,而且检验方法很简单,我称为“镜子检验。”
20世纪初,各个强权国家中最受尊重的外交官,非德国驻英大使莫属。他足堪大任,如果没当上德国总理,至少也会成为外交部长。可是,他突然在1906年辞职,不愿意主持外交使节团为英国爱德华七世所办的宴会。这位国王是有名的好色之徒,而且明白表示希望宴会照他喜欢的方式举行。据说这位德国大使说:“我可不希望早上刮胡子时,在镜子里看到一个皮条客”。
这就是“镜子检验。”道德要求你自问:我希望早上在镜子里看到的自己是什么样的人?在某一个组织或场合里合乎道德的行为,在其他组织里也是合乎道德的。但道德只是价值系统的一部分,尤其只是组织价值系统的一部分。
如果组织的价值系统让你无法接受,或者不符合你个人的价值观,在那里工作,势必会让你感到挫折而难有表现。
有位很成功的人力资源主管,在公司被另一家大公司收购后获得晋升,负责她最擅长的工作,包括选拔人才出任要职。她深信,应该先确认内部没有合适人选任这些要职,才考虑向外选才。可是公司却认为应该以外部人才为优先,好引进新血。当然,这两种策略各有利弊,根据我的经验,比较适当的做法是双管齐下,内外各选一些人才。不过问题是,两者在本质上相互矛盾,不是政策上的,而是价值观的矛盾。这两种做法的观点截然不同,无论就组织与员工的关系、组织对员工及前途应负的责任,以及员工对企业最重要的贡献是什么,两种观点的看法都不一样。经过几年的挣扎,这位主管辞职了,金钱损失颇为可观,但她的价值观就是与公司格格不入。
同样地,药厂为求绩效,应该持续进行小幅度改良,或是砸重金寻求高风险、但不常发现的“突破”?如何抉择,基本上并非经济问题,因为两种策略最后的结果可能大同小异。这终究还是两种价值观关系的冲突,也就是药厂究竟认为,应该致力协助医师改良既有做法,或是要追求科学上的新发现。
企业应该追求短期成果或着重长期发展,同样也是价值观的问题。财务分析师认为,企业应该可以两者兼顾,而成功的企业人士对此有更深的了解。当然,每家公司都必须有短期绩效,但短期绩效与长期成长之间有冲突时,各家公司会决定本身的优先顺序。基本上,这并不是经济面的分歧,而是价值观的冲突,各企业对于企业功能与管理职责各有不同看法。
教会的非神学分歧
价值冲突不限于企业组织,美国有个成长很快速的教会,以新教友的人数来评价成功与否。这个教会的领导人相信,重要的是有多少新教友成为信众,因为加入后,上帝自会照顾他们灵魂上的需求,或至少照顾到足够多的需求。但另一个福音派教会却重视属灵的成长,反倒鼓励无法融入教会属灵生活的新教友自动离开。
当然,这不是人数的问题,乍看之下,第二个教会成长会比较缓慢,但它留住的新教友比例高得多。换句话说,它的成长更为实在。这也不是神学问题,至少重点不在神学,而是价值观的问题。在一次公开辩论中,有位牧师说:“除非你先进教会,否则永远找不到天国之门。”“不对”另一位牧师反驳,“除非你先追寻天国之门,否则不会成为教会一员。”
还不错,希望你采纳。
首先是端正心态,然后是寻找工作中的兴趣点,每个工作的长期操作都会是枯燥无味的感觉,其实每个工作中的过程和结果,都可以体现兴趣点和成果感,从中去比较,去思考如何能更快,如何能更好的提前和加快速度等,将可以不断的提高工作过程的乐趣,从而使工作能变的生动兴趣,你就不会感到枯燥无味,而且还会更多的体现你的工作业绩和体现你的个人价值,
自我管理就是包括我们生活的各个方面,包括时间管理、目标管理、行动管理、情绪管理、心态管理、职业管理、人际关系管理等。如果想要做好自我管理,就得从我们身边的小事做起,做好目标规划和行动,合理安排好时间,你想找到志同道合的人么?你想有一个交流的平台么?你不明白未来的方向,需要一个专业的老师帮你规划么?你想找这样的一个平台么?西东课堂就能满足你所有的需求。
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工作自我鉴定开头1一年以来,在领导的悉心关怀下,在同事们的帮忙下,经过自身的努力,各方面都取得了必须的提高,较好地完成了自我的本职工作,现将思想、工作情况作简要总结。一、不断加强学习,素质进一步提高。具备良好的政治和业务素质是做好本职工作的前提和必要条件。一年来,始终把学习放在重要位置,努力在提高自身...
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