管理学结课问题之已成立的企业调查

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工商管理大学生对企业绩效考核的社会调查报告
调查提纲
一、2月24日至2月28日，收集****物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状
二、3月3日至3月7日与****物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况
三、3月10日至3月14日

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与****物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议
四、3月17日至3月20日与****物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对****物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在****物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。


——对****物业发展有限公司的调查
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对****物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
一、****物业发展有限公司绩效考核体系现状
****物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由****技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有**大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于2003年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从2002年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、****物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
（一）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感情色彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作


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为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决****物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对****物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
（一）建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（二）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感情色彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（四）注意沟通反馈
考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就考评结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。如果没有谈话和确认的程序。[本文来源于文秘114-www,wenmi114.com,找范文请到文秘114网]员工对考核结果的心情是七上八下的。及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压，对员工长期绩效和改善工作不利。
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有足够的重视。考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，只有在充分了解企业的成长状况，管理制度和管理体系的运行情况等诸多因素的基础上，才能有针对性地设计符合企业实际的考核指标体系和操作流程。过分理论化和过分简单化的考核都会给企业带来负面的影响。

文章描述：管理论文范文
刚开始在中国，现代物流业的发展，而在国外，现代物流不仅是一个成熟的理论，并在实践中得到了广泛的中国现代物流发展的刚开始，而在国外，现代物流不仅是一个成熟的理论，但在实践中也广泛的发展，并已成为一个国家的经济发展的重要支柱。随着零售企业在中国的逐年增加，零售行业的利润空间越来越低，很多企业的物流业作为新的经济增长点，把重点放在发展和制订物流发展规划。物流业的第三利润源泉“前所未有的关注。
发展的物流管理的重要性
中国经过30多年的改革开放和经济持续快速发展，不断改善人民生活标准，消费者已成为最时髦的话题。与此同时，大量的零售雨后春笋般发展到占据了一定的市场份额，这是由于存在大量的竞争对手，对各零售企业的定价的产品，以更好地吸引消费者稍被动的零售业务，在这个时候，你要保持持续盈利能力的企业，你应该找到一个新的增长点，增加利润，“第三利润源泉 - 物流管理和分配技术改进。
二，影响和制约我们的零售企业物流管理发展
（一）物流管理的概念应加以改善
由于现代商业零售企业在中国起步较晚，许多企业，零售企业的经营理念比过去进步，但仍有待提高物流的概念。虽然我们的大多数零售企业设立的物流管理部门，但部门的物流管理功能的认识不足，大多数企业物流管理部门负责产品的采购，仓储，运输，信息流和资金，而不是统一的流量管理功能。至于企业从供应链管理的角度来考虑问题，是极为罕见的。
（二）规模的物流企业
整体物流规划不理想，物流管理较为分散，规模较小的物流企业在中国物流业的碎片是相当严重的，各部门自体，缺乏整体物流规划，加上大多数物流企业的运营方式，综合性物流公司很少，货物仓储，货物运输，货物配送无效作业环节增加，物流速度降低，物流成本上升，导致在物流方面的废物管理成本增加，导致效率低下，中国的物流业作为一个整体，是没有那么强。
（三）零售企业的物流管理人才短缺较为严重
物流作为一种新的管理技术的领域极其广泛的物流管理人才，这不仅需要熟悉的全过程，精通物流管理技术，知识全面掌握企业物流以及向外延伸的整条供应链的管理。老龄化员工共同的事业，但也有很多外来务工人员大量的仓储业务，在仓库中有一个巨大的工作人员，但由于缺乏物流管理和操作人员。公司在经济期待已久的一些背景，精通计算机，英语，金融，高层次人才与物流专业知识，以加强物流团队。
（四）信息技术的应用与国外相比还有不小的差距在我国
各种零售企业的信息化建设，一般由采购部门，门店与总部的计算机网络，形成总部，物流中心，存储网络管理和自上而下的模式了一套完整的管理流程，企业实现从采购到销售的信息流和物流，商流，资金流，有机的全过程。外国企业在应用过程中，由于几十年的发展，根据企业自身的信息系统的要求，升级，不断完善，逐步形成适合企业自身的信息系统。相比之下，中国仍然远远落后。
三，零售企业在中国的物流管理发展对策
（一）各种零售企业物流的发展提升到战略领域，投入的资金
零售企业加强管理的物流业物流管理和配送业务的国家的最先进的科学和技术的投资，加大对引进高科技人才，以及现有的物流从业人员经常教培训，同时加大引进先进的技术和设备保护储蓄物流管理及分销成本。
（二）零售企业尽快建立覆盖尽可能的国家或整个企业的物流信息网络平台
信息网络技术是企业的命脉，现代物流，提高物流业的现代化水平管理，必须从企业物流信息网络平台构建。这就要求零售企业的大力支持下，积极利用电子数据交换，电子商务，互联网信息网络技术，企业资源管理系统，并逐步建立覆盖全市范围内或企业范围内的现代物流信息平台。
（C）与供应商建立了战略合作伙伴关系
零售企业物流管理为重点，以实现之间的无缝连接，并在供应商与供应商的合作，继续激励合作的过程中，努力建立战略合作伙伴关系，将大大加强企业物流管理的效率。沃尔玛和宝洁公司在国际上的合作被看作是一个这方面的典范。双方不仅由Procter＆Gamble和沃尔玛的库存管理信息共享。这家零售企业，零售企业在中国的生产和供应企业价值，学习的战略合作伙伴关系。
四，结束语
我们的零售企业物流管理概念，以及分发技术的发展应该是每个企业的具体情况出发，结合企业物流发展中存在的问题，确定自己的发展目标和完善的管理理念，商品，信息技术应用，人才培训等的分布做了很多的工作。同时要学会从他人的成功经验，探索出物流业的发展路径，为企业的特点。中国零售物流业一个新的水平。
参考文献：
[1]赵广的核心竞争力和资源整合规划[M]北京：中国经济出版社，2003。
[2]湟中鼎黄中鼎现代物流管理[M]。上海：复旦大学出版社，2009年

[3]罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的无形资产为有形成果[M]。陈俊勇，孙伟，翻译。广东经济出版社，2005年

希望采纳，谢谢

这个问题，是毕业论文级别的吧，要做调研吗？怎么可能有人帮你回答。
如果只是为了应付期末论文的话，去网上搜索下吧，内容应该还是比价容易找到的，如果是毕业论文的话，还是老老实实的去做吧。

好详细

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太康县13610308495： 企业调查基本内容 - ？
汲码恩复： 1、企业面临的现状,包括资金/人员/软硬件的设施.2、企业的竞争对手处于什么样的状况.3、企业的前景是否还有可能进行深层次的开发.4、企业是否需要转型.5、企业是否需要建立文化,文化是否到达行动的层次而不是保留在口号上.

太康县13610308495： 对于去企业调研时应该问什么问题 - ？
汲码恩复： 企业调查分很多种,你调查的目的不同问卷自然不同,问题当然也不同.这要看调研目的和主题,据此设定问题,设计问卷,没有一个问卷可以包揽一切.如,一般的管理咨询调研以了解现状和问题为主,一般这类问卷以判断题为主,问题设计要简单.

太康县13610308495： ...公司总裁杰克先生非常关注这一问题,为了找出产生利润下降的原因,他花了几周的时间考察公司的各个方面.接着,他决定召开各部门经理人员会议,把... - ？
汲码恩复：[答案] 不怎么样,生产率和质量的关系他没有考虑进去,只有在质量把关的基础上,生产率的提高才有效.还有销售和研发,生产... 研发,生产,销售,市场反应,应该在一个管理链结构下使用的,应该建立这些方面的合作一体化团队,并且相互协作,互...

太康县13610308495： ...结果＂T型车＂在竞争中日益失利,1927年5月终于停产.1928年,福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过退居第二位.美国通用汽车公司与1908年... - ？
汲码恩复：[答案] 这个问题很专业,我自己根据知道的一下东西随便说一下吧,权当是抛砖引玉了.呵呵 1 福特的成功之处在于把汽车带入了寻常百姓家,真正造出了“大众车”,也就是普通老百姓也能买的起的车,要知道福特之前所有的汽车都是奢侈品,基本上那...

太康县13610308495： 急求一篇关于电大行政管理专业(专科)的社会调查报告和论文. - ？
汲码恩复： 电大 论文麽 和调查报告 俺们可以的 企业管理的内容包括了企业发展过程的全部工作内容: 1、按照管理对[1]象划分包括:人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、 文化制度与机制、经营环境等. 2、按照成长...

太康县13610308495： 谈谈市场调研对营销管理的重要性 - ？
汲码恩复： 1.市场营销调研可为企业发现市场机会提供依据 市场情况瞬息万变,环境变化难以预测.一些新的产品会流行起来,而另一些产品,则会退出市场.激烈的竞争给企业进入市场带来困难,同时也为企业创造出许多机遇.通过市场营销调研,可以...

太康县13610308495： 市场营销?企业管理? - ？
汲码恩复： 一、什么是市场营销?什么是企业管理?二者的关系? 所谓“市场营销”说简单一点就是“需求的互换”,“企业管理”就是激励他人完成组织既定目标的活动.你所说的大概是市场营销专业和工商管理专业吧,市场营销和工商管理是两个不同...

太康县13610308495： 求一份 社会调查 (关于企业的) - ？
汲码恩复： 关于XX汽车液压件厂人力资源情况的调查报告 一、XX汽车液压件厂简介 XX汽车液压件厂建于1995年是一只专业生产液压泵,液压阀,液压缸及一些辅助液压系统的生产企业,是一家集设计,生产,销售于一体的综合性企业.是机械工业部定...

太康县13610308495： 管理学问题 如果你是公司的总经理,在周末下午下班后,公司某位重要客户给你打电话,表明他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件,而此时... - ？
汲码恩复：[选项] A. 告诉客户,因周末找不到人,只好等下周解决,并对此表示歉意 B. 请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜 C. 因为是重要客户的紧急需要,马上亲自设法将货送去 D. 亲自打电话找有关主管人员,请他们设法马上送货给客户