家乐福超市在日本失败的原因是什么

家乐福为什么在日本失败了~

日本有自己的超市，服务很好价格也不贵，没有必要去家乐福。
家乐福要在日本生存，服务就要和日本持平，成本下不来。
价格和服务两个因素都难维持所以很难成功。

这只是我从消费者的脚度看的，也许比较片面。

原因是家乐福没有很好的提前研究日本销售渠道的特点，而是照搬了其在国际的一贯模式，导致日本消费者不能习惯这种渠道模式，失去了消费者。所以输在渠道控制上，更是失败在市场调研上。


关键因素有很多，家乐福的案例告诉我们市场调研的重要性。日本的分销渠道很独特，和世界上大多数国家不一样，所以这方面没什么说的。原因自己看书去。这个是很经典的一个案例，学营销课的时候应该都会有提及。

家乐福在中国的成功有目共睹，但为何日本却遭滑铁卢？是前期的准备工作不够？还是实力不强？亦是没有当地化？
　　
　　当前沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售业巨头四处出击，纷纷在世界各地开店建面，中国作为一个新兴的巨大市场，无时无刻不在吸引着这些零售大鳄。在攻占中国市场中，家乐福和沃尔玛打成平手。为了超过沃尔玛，加乐福抢先一步攻进亚洲的另一个大市场-----日本。结果出乎意料，想抢先一步的家乐福却陷入了进退两难的困境。
　　
　　得利中国与被困日本　　
　　中国庞大的人口基数和高速发展的经济速度以及在零售业方面经验的缺乏，使国外零售巨头对这市场早垂涎三尺。因此各巨头都削尖了脑袋拼命往里钻。
　　
　　从1949年到1979年的30多年，中国的商业按人口比例来算，不仅没发展反在缩小。既是到80年代，中国的商业仍远远落后于发展中国家的平均水平，与发达国家更是无法相比。
　　
　　早在进入中国大陆前，家乐福已在台湾经营多年，这为其后来成功进入大陆市场做了重要铺垫。1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。并成功建起了强大的品牌影响。从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。这是件让家乐福很不开心的事。2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。　
　
　　而就在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日本开的店则过的苦不堪言。　
　
　　很显然，相对中国，日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的抵制；此外，日本政府在这方面还带有贸易保护的习惯。
　　
　　更重要的是日本的零售业也异常发达，欧美商业企业并不占优势。日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。
　　
　　家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。同时商场的规模也达到3万平方米。
　　但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和JUSCO佳世客GMS），但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商习惯将产品销给批发商，而很少将产品直接销售给像家乐福这样的零售店。
　　
　　案例分析
　　
　　同样是亚洲市场，但家乐福却种出了两种果子，这一甜一涩的果子让家乐福偿的倍感不是味，诚然，家乐福要从中学习和总结的东西很多。而这些经验与教训对别的企业又何尝不是一个很好的借鉴。下面是对家乐福在中国取得成功与日本失利的分析。
　　
　　首先得益于中国日益剧增的庞大市场，中国零售市场是全球增长最快，潜力最大的市场。而中国本地的零售企业所掌握的零售方式和技术直至90年代中期仍还很落后；另外，已有30多年零售经验的家乐福在缺少对手的中国基本上是随心所欲，难逢对手；再次，在进入中国前，家乐福在台湾已进行了一番"路演"，这是其他外商如沃尔玛，麦德隆等都不具备的优势因素；同时，它的战略与策略比较灵活。例如与地方政府合作以加快进入各地市场速度，初期的各店采取独立采购策略，虽然采购成本有所提高，但也很快提高了占领市场的速度；而政府对国外零售业的先严后宽政策更是其在中国市场青云直上。　　
　　而回头再看日本市场，情况恰恰相反。
　　
　　自1990年经济泡沫破灭后，日本十余年来经济一直萧条不起，社会消费低迷。全国消费品零售总额1997年至2001年连续5年负增长，2001年比上年减少2.2%；日本零售企业本身（伊藤洋华堂和JUSCO佳世客、SOGO等等）就技术先进，经验丰富。早在30年代就已引进了连锁店方式，50年代时超级市场就已扎根。伊藤洋华堂在80年代末就开发出随时掌握所有分店商品销售状况的电脑信息系统，使得沃尔玛，麦德隆这样的巨头也不得不从他那儿购买该先进技术。
　　
　　另外，日本零售企业早已熟稔日本人口密度远远大于欧美国家的这一特点，发展了许多适应这一特点的方便连锁店，数量远远高于欧美。相比之下，家乐福在中国显示出的那些强大优势，在日本则几乎丧失遗尽，甚至某些环节上还处于劣势。虽然从全球销售总额比，家乐福比日本对手大的多，但这一规模优势只有当家乐福在日本开一大批店以后才能显现。还有日本已有一批优秀的电器，服装等专业连锁店，这使家乐福在中国这类产品上显现的优势在日本基本上化为乌有。
　　
　　而日本市场的高度成熟，各类大型商场极多，则又加剧了家乐福与当地零售业之间的竞争。以家乐福在东京远郊的幕张开的第一家店为例，在其周边步行可达的地区类似的大商场就有五至六家。从1980至2000年间进入日本市场的18家外国零售企业中，至2001年已有6家撤出日本，这足以说明日本市场是一个非常饱和，竞争激烈的市场。另外，日本大城市的地价之高，全球闻名，这也增加了家乐福这"外来户"的运营成本。
　　
　　结论
　　
　　知己知彼，百战不殆仍是企业取胜的法宝和商战中必循的原则。企业跨国经营进入一个新市场，能否顺利发展，首要因素就是对新市场的了解程度。家乐福能成功进入中国就是因在这之前已在台湾锻炼了6年，并建立了一支以中国人为主的经理团队。而对日本市场，这个被世人普遍认为是复杂而特殊的市场，本应做出比进入中国市场更充分的调查工作。但恰好相反，却是匆忙进入，其结果是家乐福不得不以极高的代价，花更多的时间边做边了解情况。　　
　　在中国市场，中国本土企业与外资企业（家乐福等）的力量对比（资金，技术，管理经验等）相差悬殊，这是家乐福成功的关键因素。同理，在日本市场上，日本企业与家乐福的力量对比相差无几，而在对当地情况的了解和获取便宜房地价等因素上还强于家乐福，那么家乐福的苦难就在情理之中了。
　　
　　通过这案例不难发现，跨国经营中合作是件非常重要的事。麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究人员，在总结了大量的企业跨国经营案例后提出：未来的跨国战略将日益以合作为依据，独自经营的战略往往耗时太多，成本太昂贵。零售业的全球化进程也在提醒人们合作的重要性。家乐福在进入中国台湾和大陆时都采用的是合资方式，但进入日本却采用了独自经营的战略。沃尔玛在进入墨西哥，加拿大，德国，韩国及即将开始的日本都采取合资或合并的战略。
　　
　　背景资料　
　　辉煌家乐福　　　
　　1959年创建于法国的家乐福在4年后的1963年，于巴黎的郊外建立了它的第一家超市-----霸级市场（食品和百货都有的自助店铺）。在以后的日子里家乐福就以这种市场业态作为主力开始迅速膨胀。
　　但由于法国国内对大型商店的法规限制以及市场的饱和。家乐福不得不向海外市场拓展，很早就已向海外发展。经过几年的发展，分别进入了其邻国瑞士、英国等欧洲市场，紧接着又跨入南美的巴西和沃尔玛的势力范围北美。与此同时，它的触角又伸向亚洲地区。1989年成功地打进了中国台湾地区。从1994年开始先后进入了马来西亚，中国，泰国，韩国等国市场。其势力已从法国扩展到了22个国家，更值得注意的是，其销售额的38%是从法国以外的地区获得的。
　　地盘上的扩张告一段落后，从1998年起家乐福的战略有了很大的转变。即把主力从原有的霸级市场战略转向超级市场。并且于1999年与法国第二大零售企业普罗莫代斯超市集团（PROMODES）成功合并。在此之后的2000年，为了能在网上购物，加乐福建立了新公司"@家乐福"。在经过这一系列的"变脸"后，一个集超级市场，网上公司等多种业态的零售大企业开始初长成。
　　家乐福终于冲出欧洲，走向了世界，在美洲，亚洲都有了自己地地盘。从1999年起，家乐福已成为全球零售业老二。

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