怎样去做好时间管理

怎样做好时间管理呢？~

考虑到一条原则就是：“一种接近于普遍适用的概括性结论”，所以下面列举的所有原则，其中大部分是我所读到.听到或系统地陈述过的，用“时间管理原则”这个名称看来是恰当的。1、 平等分配。任何人都没有足够的时间，然而每一个人又拥有自己的全部时间。这就是著名的“时间悖论”。时间是一种被相等地分配给所有人的资源。2、 错误的感觉。管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方。这种想法捉弄了时间的所有者，使他错误地认为，他的时间正用于应该用的地方，而不是用于实际用的地方3、 时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周，每15分钟填写写1次，这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至少每半年应该重复1次，以免恢复低劣的时间管理方式。4、 预料。事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。我们假定，如果事情要出错，那就无法避免。（墨菲第三定律）5、 计划。绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时，在实施计划中就可能节省3——4小时，并会得到更好的结果。如果你没有认真作计划，那么实际上你正计划着失败。6、 每日计划。每日计划对于有效地利用个人的时间是必不可少的，它应该于前一天下午或当天开始时制订出来，并与近期的目标和活动相一致。7、 目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来达到的，而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证实的原则。8、 优先次序。应该按照优先次序对各项任务进行时间预算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。（帕金森第二定律）（参看帕莱托原则：第10条）9、 最后时限。给自己规定最后时限并实行自我约束，持之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断.犹豫不决和拖延的弊病。10、 集中。在人们有组织的努力中，少数关健性的努力（大约20%）通常能够产生绝大部分结果（大约80%）。这条原则也称为帕莱托原则，即20/80定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”。（参看第31条）11、 效能与效率。假如执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地做工作。效能可以理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动，就是指用最少的资源，包括时间，来得到最大的效果。12、 活动与效果。管理人员往往忽视目标，或者忘记预期的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误作成就，把活动误作效果。13、 最佳效果。用最小的努力获得最大的收益，这就是最佳效果。14、 不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间。”可见，管理人员易于自己接受和期望别人做出不切实际的时间预算。15、 实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加。16、 紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务与重要任务互相挤的状态中。紧急任务要求立即行，就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们急视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。17、 危机管理（反应过度）。管理人员往往低估问题，不善预料问题的复杂性，或是遇到所有问题都反应过度，仿佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑，削弱判断力，导致仓促决策和浪费时间与精力。18、 选择忽略（有限反应）。对各种问题和需求的反应要切合实际，并要受制于情况的需要。有些问题如果你置之不理，它们消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作（也称作“有意忽加重原则”）19、 机动性。安排个人时间的程度上应有机动性，以便于应付个人无法控制的力量。总之，时间安排不要过满，也不要过松。20、 问题分析。不区分问题的原因和现象，结果必然丢失实质性问题，而把精力和时间耗费在表面的问题上。21、 选择余地。在任何特定的情况下，都应当能够提供一些可供选择的可行性解决办法，否则，就会减少选择最有效行动方向的可能性。22、 犹豫不决。在需要做出决策的时候，很多管理人员毫无理由地踌躇不决.犹预不定.或拒绝做出决策。犹预不决也应该被视为一种决策——下决心不解决问题。23、 拖延。应该马上做出的决策延期去做，应该付诸的行动一再推迟，久而久之，就养成了拖延的习惯，使你失去时间.错过机会.增加最后时限的压力和产生各种危机。24、 完整的下属工作。管理人员授权时应该把完成一项“完整任务”所要求的责任和权力同时授出。这样做既节省了时间，得以使自己去做更为得要的工作（否则就得亲自完成这些任务）；也使自己身国的工作者更乐意接受分配的工作，并提高了整个组织的效能。25、 授权（决策层次）。应该把决策权授予能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。26、 上交问题。管理人员往往喜欢下属依赖他们解决问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题（颠倒了）的倾向。他们这样做的原因可能是无意识地训导下属：“不经过我的同意，什么也不要做”的结果。27、 例行公事（琐碎事务）。所有对目标没有多少价值的例行公事都应该给予合并.取消.授权或减少到尽可能低的程度。管理人员应该使自己摆脱不必要的琐事，并有选择地忽略不必要的材料。（参见第30条例外管理）28、 合并。在安排工作时间时，应当把类似的工作集中起来，以便消除重复的活动，并尽力减少打扰，诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源，包括个人的时间和精力。29、 反馈。对通向目标的实施情况进行定期反馈，是保证计划顺利进展的前提。进度报告应该明胡指出各种问题（即在执行计划过程中产生的实际偏差），以便及时进行纠正。30、 例外管理。只有在执行计划的实际结果中出现的得大偏差，才应该向主管人员汇报，使他能够留时间和能力。与“例外管理”概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的“无需了解”概念。31、 中断控制。无论从事任何活动，都应该预先设法把各种打扰的次数.影响和持续时间减少到最低限度。32、 计划躲避。管理人员必须设法安排一些没有打扰的.集中在一起的工作时间。“闭门谢客”.秘书对电话和不期的来访者的阻挡.以及一个隐蔽的工作地点，是获得这段宝贵时间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当“易于接近”的错误观点，已经使许多人养成了“始终开门办公”的陋习。他们敞开办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜访33、 可见性。你打算做的那些事情具有要见性，就提高了达到你的目标的可靠性。你不可能去做你记不凭住的事。这条可见性控制原则存在于许多时间管理方法中，如经济性实验室的计划表.工作日计时袋和办公桌上的日程表，以及工程控制图等。34、 时晰。简单.明了.清晰的语言是正确理解和节省时间的保证。35、 简洁。文字和情节的简洁能够节省时间，同时促进理解。36、 习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯作法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的，需要不断地进行自我约束的训练。37、 工作膨胀（帕金森定律）。工作易于扩张，以充分利用所有可以利用的时间。38、 实施和连续。实施时间计划，使之连续不断，是每天进行有效时间管理的必要的基础。39、 接受。管理人员应该有勇气去改变那些能够被改变的事物……甘心情愿去按受那些无法改变的事物……寻求智慧去认识那些不同的事物。40、 管理上的需要。(世界经理人博客http://blog.icxo.com)时间是所有管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法补救。正象本.富兰克林所指出的：“你的时间用完了，你的使命也就到头了。”有效地能力就无法从事任何管理。

工作行动的误区

进行时间管理需要一定的执行力，但是，执行力虽然很重要，工作和行动中只靠执行力还远远不够。工作和行动如果陷入了误区，执行力只能起到南辕北辙费力不讨好的作用。

1.缺乏战略的战术行动

企业往往精于战术的使用而忽视战略的规划。战术的使用如果没有战略的指导，这些战术就不会有连续性，就难以凝聚最大的力量，产生最大的效益。

2.缺乏规划的工作行动

即使是战术的行动，有的企业也没有具体的规划，或者是搞激情工作，或者是头痛医头脚痛医脚。

3.缺乏目标的盲目行动

工作没有目标，盲目地工作，或者是为了工作而工作。即使有目标也是为了目标而工作，不以追求实际的效益为目的。连为什么做这件事都不明确。

4.过于正式的会议行动

我国的企业开会都有专门的会议室，会议室里桌椅板凳，茶壶茶碗，一应俱全。开会的时候，有早到有晚到，喝茶聊天好不热闹。会一开起来，你一言我一语，小事半个小时，大事两三个小时。开会的时间长效率低。

【案例】

有一家跨国公司的车间很大，车间的会议室都很小。它在车间的里面，是一个很小的房间，里面既没桌子也没凳子。

当有人申请用这个会议室的时候，人马上到了。一共七八个人，围了一个圈，除了会议主持人的手不背，其他人的手都背在后面。会议主持人问原材料主管有什么问题，原材料主管马上把手放在前面说原材料中有一项需要添加，昨天已经申请，现在还没有落实。说完又把手背到了身后。会议主持人听的时候把手背起来，回答别人问话的时候又把手放到了前面。接着会议主持人以同样的方式又问了技术主管、质量检测员遇到的问题并予以了回答。不到15分钟，他们就把会开完了。

案例分析：企业会议的目的是解决生产销售方面存在的问题，会议的形式越简单越能提高企业的效率。拖沓冗长的会议不但不能有效地解决问题，还会浪费很多工作时间。

5.缺乏沟通的传达行动

我国的企业习惯于用文件传达计划、通知等，这种方式是单向的行为，不能和接受计划或者通知的对象进行沟通。计划或者通知等文件对执行者的意见建议不能及时反馈，更得不到认真的对待，这就会影响企业决策的科学性，企业的效益必然会受到影响。

工作计划的流程

任何企业都有它的工作流程，有的企业没有流程计划，工作流程处于无意识的状态，效率很低，内耗很大。有的企业工作流程计划做得很好，企业的效率很高，效益也很高。企业的管理者必须对企业的工作流程重视起来，制定合理的流程计划提高企业效益。

时间管理的各个层面

1.战略层面

企业的时间管理必须先解决战略层面的问题，首先要做到做对的事情，才能够很好地把事情做对。

�0�4　防止企业走弯路

企业只有制定有效的发展战略规划，确定了清晰的目标，才能够有明确的方向，才能够不走或少走弯路。

�0�4　减少企业沟通成本

减少企业沟通成本主要是减少企业高层的沟通成本。有很多的企业高层沟通成本太大，他们每天在谈重大问题的决策，可就是搞不清到底是投资还是不投资，是上这个项目还是不上。股东会、董事会经常开会，讨论这些重复的大方向问题，耽误了大量的工作时间。

因此，战略目标的清晰，能够在最大程度上避免因决策的失误而造成的各种损失，同时，必然能够减少很多企业的高层沟通成本。

2.流程层面

在企业的时间管理中，仅次于战略层面的是企业的流程层面。

�0�4　优化企业业务流程

企业只有不断地检讨和优化企业的业务流程，尤其是优化企业的核心业务，才能够使企业的整个运营体系趋于合理和简化。所以流程优化，将会使企业降低运营成本和管理人员的沟通成本。

�0�4　流程再造系统

要避免企业的内耗和各种各样的低质量成本损耗，解决的办法就是流程再造。流程再造的概念跟ISO9000的概念不一样。它是真正的KPI系统，是的的确确要通过整个公司的流程体系去优化企业的运营程序，使得运营程序越来越趋于合理和简单。这样的话，就能够节约时间，简化工作，降低成本，加快发展的速度。

根据自身情况规划

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爨宁高顺： 你好!题目好大啊,可以写本书了. 所谓做好时间管理的问题,其实就是如何合理、有效率地安排、利用时间的问题.提几点: 1,凡事讲究计划.计划是合理利用时间的基本前提,没有计划则无所谓合理,自然也谈不上'管理'.只要谈到“...

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爨宁高顺： 1、有计划地使用时间.不会计划时间的人,等于计划失败.2、目标明确.目标要具体、具有可实现性.3、将要做的事情根据优先程度分先后顺序.80%的事情只需要20%的努力.而20%的事情是值得做的,应当享有优先权.因此要善于区分...

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爨宁高顺： 每个人的时间是有限, 要想有所作为,或者生活惬意管理好自己时间是必要的.而科学的时间管理是做好事情的基础. 首先,制定一个合理的工作计划.今日事今日毕. 其次,养成一个随时记录工作日程的习惯. 第三,把握“要事第一”原则,安排工作目标和合理的时间限制. 第四,勤于思考,找出捷径,高效地完成工作目标. 第五,严于律己,克服惰性. 最后,保证充足的休息,保持精神饱满. 一定不要忘记,在自己按时完成目标的同时,奖励一下自己的成果,或给自己放松一下等等.现在有很多时间管理的课程和书籍在网上,图书馆都可以找到.

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爨宁高顺： 1、在工作上: 按照轻重缓急的原则处理事情,先是紧急与重要的事情,再是次重要与日常工作;至于如何衡量工作的轻重缓急,需要自己在工作的把握.简单比如:老板或上级要求你马上完成一件工作,可以你手上的工作也很急,你这么办?...