哪位朋友能提供层次分析法的案例和方法详解
请参考以下资料，希望对你有用
层次分析法
层次分析法（AHP）是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于本世纪70年代初，在为美国国防部研究"根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配"课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。层次分析法的步骤如下：
（1）通过对系统的深刻认识，确定该系统的总目标，弄清规划决策所涉及的范围、所要采取的措施方案和政策、实现目标的准则、策略和各种约束条件等，广泛地收集信息。
（2）建立一个多层次的递阶结构，按目标的不同、实现功能的差异，将系统分为几个等级层次。例如：图16-7就是以递阶层次表示的国家富强的一般结构。
（3）确定以上递阶结构中相邻层次元素间相关程度。通过构造两比较判断矩阵及矩阵运算的数学方法，确定对于上一层次的某个元素而言，本层次中与其相关元素的重要性排序--相对权值。
（4）计算各层元素对系统目标的合成权重，进行总排序，以确定递阶结构图中最底层各个元素的总目标中的重要程度。
（5）根据分析计算结果，考虑相应的决策。
层次分析法的整个过程体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断与综合，易学易用，而且定性与定量相结合，便于决策者之间彼此沟通，是一种十分有效的系统分析方法，广泛地应用在经济管理规划、能源开发利用与资源分析、城市产业规划、人才预测、交通运输、水资源分析利用等方面。
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参考资料：http://www.baidu.com/s?wd=%B2%E3%B4%CE%B7%D6%CE%F6%B7%A8&cl=3
层次分析法在人力资源管理方面的应用
作者：周红燕
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入库时间：2005年7月1日
摘要：本文旨在应用层次分析法（AHP）对人力资源中的经常碰到的问题：岗位工资等级、绩效评估进行一个量化的分析，从而定义一个合理的薪酬水平，对员工做出公正的绩效评估，使员工觉得公平，使公司得到效率。
关键词：层次分析法、薪酬分析、决策变量、评判标准
1、什么是层次分析法
层次分析法(The analytic hierarchy process)简称AHP，是由Thomas L.Staaty 最先发明的用于解决包含多项标准时的复杂问题，在这个过程中，决策者需要判断各项评判标准的重要性、决策变量相对于评判标准的优先极。应用层次分析法可以给出各个标准的权重，各个决策变量相对于每项标准的优先级，量化决策变量，从而为决策提供依据。
层次分析法广泛地应用于设施规划、选址、决策等，笔者曾将之用于人力资源管理中的岗位薪酬分析，用这种方法对一个工厂的众多岗位的薪酬标准进行分析，从而定义出岗位工资，这对于薪酬分配的公平性具有很重要的意义。
层次分析法中有几个很重要的定义
决策变量（Decision variate）：要进行判断进行取舍的参量
评判标准（Criteria）：用以做为比较指标的参量
优先级(Preference)：重要性
权重（weight）：指定给某数字反映其重要性的系数
2、案例：
在一个工厂里，有一百多个岗位，这些岗位复杂程度各不相同，工作的环境各不一样，一个合理的岗位工资分配制度对于提高员工满意度、体现人力资源的公平性具有非常重要的作用，而该工厂所处的行业比较特殊，没有可以借鉴的经验，必须由该工厂对自已的岗位工资水平进行合理地定义。
现已知社会的平均工资水平，该公司决定比社会平均工资水平高10%做为公司总的基数，如何对工厂内部各个岗位的工资基数进行分配，这是该文章要解决的问题。
本文以一线员工的岗位工资为例，在对公司各层次的调查中，大家一致同意将劳动强度、岗位技术含量、生产出的产品对质量的影响以及该岗位员工的获得性做为一个评判标准。
1) 劳动强度：越高则工资应该越高；
2) 技术含量：越高则工资应该越高；
3) 对质量影响：影响越大则工资应该越高；
4) 工人获得性：越难获得的岗位，工资应该越高。
以A、B、C、D四个岗位为例，利用层次分析法进行分析求出这四个岗位的薪酬水平应该怎样分配，才是合理的，在这里A、B、C、D是我们要分析的决策变量。
3.利用层次分析法进行分析
3.1 对劳动强度这项标准进行分析
将A、B、C、D四个岗位两两进行比较，如岗位A这一列，岗位A同岗位A比，劳动强度相等的，岗位B在劳动强度方面没有A高，它的劳动强度只有岗位A的2/3，而岗位C的劳动强度是岗位A的1/5,岗位D的劳动强度是岗位A的1/3，以此类推，两两比较，得出其它3列的系数。将每一列的求和，如下表：
表1. A、B、C、D岗位在劳动强度方面两两比较的列之和：
劳动强度
岗位A
岗位B
岗位C
岗位D
岗位A
1.00
1.50
5.00
3.00
岗位B
2/3
1.00
3.00
2.67
岗位C
1/5
0.33
1.00
0.50
岗位D
1/3
0.38
2.00
1.00
列之和
2.20
3.21
11.00
7.17
将每一个系数除以每列之和，得出以下得数，每行求和：如第一行：
（1.00/2.2+1.5/3.21+5/11+3/7.17=0.45
表2 .各决策变量相对于劳动强度的优先级
劳动强度
岗位A
岗位B
岗位C
岗位D
行平均
岗位A
0.45
0.47
0.45
0.42
0.45
岗位B
0.30
0.31
0.27
0.37
0.31
岗位C
0.09
0.10
0.09
0.07
0.09
岗位D
0.15
0.12
0.18
0.14
0.15
1.00
用这种方法可以得出岗位A、B、C、D相对于劳动强度这个评判标准的优先级，即当我们考虑岗位的劳动强度的话，从以上计算可知，岗位A的劳动强度是最大的。以下是各个岗位的优先级。
3.2 用同样方法计算出A、B、C、D四个岗位相对于其它三个评判标准技术含量、对质量影响、员工获得性的优先级。
同样方法计算岗位A、B、C、D相对于其它评判标准的优先级。
表3 .岗位A、B、C、D相对于技术含量的优先级
技术含量
岗位A
岗位B
岗位C
岗位D
优先级
岗位A
1.00
0.25
0.17
0.55
0.08
岗位B
4.00
1.00
0.33
1.43
0.24
岗位C
6.00
3.00
1.00
2.50
0.51
岗位D
1.82
0.70
0.40
1.00
0.17
12.82
4.95
1.90
5.48
1.00
表4 .岗位A、B、C、D相对于质量影响的优先级
质量影响
岗位A
岗位B
岗位C
岗位D
优先级
岗位A
1.00
0.33
4.00
0.20
0.21
岗位B
3.00
1.00
7.00
0.00
0.40
岗位C
0.25
0.14
1.00
0.00
0.05
岗位D
5.00
0.00
0.00
1.00
0.34
9.25
1.48
12.00
1.20
1.00
表5.岗位A、B、C、D相对于工人获得性的优先级
工人获得性
岗位A
岗位B
岗位C
岗位D
优先级
岗位A
1.00
0.33
0.25
0.50
0.10
岗位B
3.00
1.00
0.50
1.30
0.26
岗位C
4.00
2.00
1.00
2.50
0.46
岗位D
2.00
0.77
0.40
1.00
0.19
10.00
4.10
2.15
5.30
1.00
3.3比较各个评判标准的权重
对劳动强度、技术含量、对质量影响、工人的获得性这四项评判标准进行两两比较，得出各个评判标准的权重：
表6 .各个评判标准两两比较的结果
劳动强度
技术含量
质量影响
工人获得性
劳动强度
1.00
0.67
0.75
1.20
技术含量
1.50
1.00
1.13
1.80
质量影响
1.33
0.89
1.00
1.60
工人获得性
0.83
0.56
0.63
1.00
然后算出各个评判断标准的权重：
表7 .各个评判标准的权重
劳动强度
技术含量
质量影响
工人获得性
行平均
劳动强度
0.21
0.23
0.20
0.21
0.21
技术含量
0.32
0.34
0.38
0.32
0.34
质量影响
0.29
0.24
0.26
0.29
0.27
工人获得性
0.18
0.19
0.16
0.18
0.18
1.00
表8.用上述方法求出各评判标准的权重：
4个评判标准的权重
劳动强度
0.21
技术含量
0.34
质量影响
0.27
工人获得性
0.18
3．4 用层次分析法，求各岗位的总的优先级：
求出了各个岗位的劳动强度、技术含量、质量影响、工人的获得性四个评判断标准的优先级，将各个岗位对应的评判标准的优先级分别与对应的评判标准的权重相乘，就可以得到各个岗位的量化的指标。
3.5 当已决定工厂的平均岗位工资为1000元时,可以算出各个岗位的工资基数:
岗位A=0.2x4000=800（元）
岗位B=0.3x4000=1200（元）
岗位C=0.28x4000=1120（元）
岗位D=0.22x4000=880（元）
4.人力资源方面的其它用途
用层次分析法也可以对员工的绩效进行评估（performance appraise），尤其当同一岗位员工的工作性质一样的情况下，用层次分析法进行评比，可以得出比较公平的结果,以下以某岗位为例.
4.1 选取评判标准：
1) 技术水平：
2) 工作态度：
3) 工作完成程度：
4) 工作完成质量：
5) 对新知识的吸收：
4.2 用上述相同的方法两两比较员工针对以上评判标准的优先级.
4.3 用上述同样的方法求出上述5个评判标准的权重
表9.绩效评估中各个评判断标准的权重分析
技术水平
工作态度
工作完成程度
完成质量
吸收新知识
权重
技术水平
1.00
1.80
1.80
1.13
3.00
0.30
工作态度
0.56
1.00
0.83
0.63
1.67
0.16
工作完成程度
0.67
1.20
1.00
0.75
2.00
0.19
完成质量
0.89
1.60
1.33
1.00
2.67
0.26
吸收新知识
0.33
0.60
0.50
0.38
1.00
0.10
3.44
6.20
5.47
3.88
10.33
1.00
4.4 将每个员工的相对于评判标准的优先级与各评判标准的权重进行相乘,然后比较各位员工的得分,量化评分结果，绩效评估结果令人信服。
运用层次分析法的关键是输入的比较值必须真实可信，通常可以用德尔菲法、头脑风暴法等进行操作，这样就能减少评判过程中不公平的地方，尤其是当没有外界资料进行借鉴的时候，用这种方法从零开始，可以最大程度地做到公正。
备注*、此处应做相容性的分析，限于篇幅，不做赘述
参考文献：
1、David R.Anderson, Dennis J.Sweeney, Thomas A Williams 著《管理科学导论》英文版第8版，机械工业出版社。
一些图表不能显示清楚，具体请看链接吧
http://www.chinahrd.net/zhi_sk/article.asp?articleID=70662
1）面对具有层次结构的整体问题综合评价，采取逐层分解，变为多哥单准则评价问题，在多个单准则评价的基础上进行综合；
2）为解决定性因素的处理及可比性问题，Saaty建议：以“重要性”（数学表现为权值）比较作为统一的处理格式.并将比较结果按重要程度以1至9级进行量化标度.
3）检验与调整比较链上的传递性，即检验一致性的可接受程度；
4）对汇集全部比较信息的矩阵集，使用线性代数理论与方法加以处理.挖掘出深层次的、实质性的综合信息作为决策支持.
局限性：
1）AHP方法也有致命的缺点，它只能在给定的策略中去选择最优的，而不能给出新的策略；
2）AHP方法中所用的指标体系需要有专家系统的支持，如果给出的指标不合理则得到的结果也就不准确；
3）AHP方法中进行多层比较的时候需要给出一致性比较，如果不满足一致性指标要求，则AHP方法方法就失去了作用；
4）AHP方法需要求矩阵的特征值，但是在AHP方法中一般用的是求平均值（可以算术、几何、协调平均）的方法来求特征值，这对于一些病态矩阵是有系统误差的。
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