什么是人力资源管理?企业人力资源管理包含什么?中小企业如何做好人力资源管理？

中小企业人力资源管理的特点是什么？~

　　现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励 、控制与调整、开发等。中小企业由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点，在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。　
　　1.1 中小企业拥有灵活的用人机制
　　产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的管理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。中小企业具有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则。中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，员工除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。
　　1.2 中小企业人力资源的流动普遍比较频繁
　　中小企业人力资源进出的频率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。因为，一般而言，中小企业的工作压力比大企业大，工作的强度也较大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好，他们很容易就从企业流出。由于这些人不仅有特长，而且还有管理经验，他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，使企业蒙受直接的损失，还会增加企业人力的重置成本，影响工作的连续性和工作的质量，也影响在职员工的稳定性。因此，一方面，中小企业的管理者要认识到人才的合理流动是市场经济的基本特征，不要对人才的流动存在恐惧感；另一方面，也要加大对企业关键人才的管理和激励力度，避免人力资源流失对企业造成过多的损失。
　　1.3 选择合适的人才是中小企业人力资源管理的关键
　　所谓合适的人才，就是最能满足企业需要的人才，企业能够满足其追求工作的动机，而且认同现有的企业文化，能在团队运作下与人合作。中小企业在用人上不要好高鹜远，中小企业不可能像大企业抽出巨额的资金进行人才的储备，企业需要的是能迅速胜任工作岗位，并能忠诚工作的员工。因此，中小企业不要追求天才，只有“适才”才会为企业建立竞争优势。

中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。中小企业在我国经济发展，尤其是对改革推动和缓解就业压力方面发挥着越来越重要的作用。但是我们也应该，而且已经看到了，由于历史的原因和中小企业本身的特点，在用人观念和管理机制方面存在着很多缺陷，然而这些缺陷对中小企业来说却是致命的，它严重阻碍了中小企业发展的步伐。本文就是从中小企业在人力资源方面来分析中小企业发展缓慢的原因，其原因主要有以下几点：第一，企业资金有限，难以吸引来人才；第二，企业别的资源有限和企业本身没吸引力；第三，企业主的人格魅力不足以使人才为其效力；第四，在用人观念上难以提拔有才能的人；第五，在管理制度上留不住人才。为此，我提出以下的解决方法：第一，建立企业远景目标；第二，注重企业文化；第三，建立正确的人才观；第四，采取激励措施；第五，给予足够的信任；第六，注重沟通；第七，设计合理的分工；第八，注重对员工的培训；第九，创造和谐的环境；第十，领导者个人的魅力。
一、中小企业在人力资源管理上的误区
人才作为知识、信息、智慧、创新能力的源泉和载体，已经成为现代国家的第一资源。如何持续掌握人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业乃至国家兴衰成败的重大问题。企以才治，业以人兴。企业人力资源管理工作的重要性就显得尤为突出，在2003年12月召开的中央人才工作会议上，胡锦涛总书记强调指出，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。会议实际上提出了人才资源是第一资源、人才强国战略、党管人才原则这“三个新判断”，这对我国企业人才资源管理具有重大现实意义和深远历史意义。然而从人力资源管理的现状来看，我国许多中小企业特别是民营中小企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷，使得许多中小企业陷入了低效率的人力资源管理误区，成为导致中小企业由盛而衰的重要原因之一。企业要得到长足的发展，笔者认为不能忽视以下九大人力资源管理误区：
（一）“人事管理”还是“人力资源管理”？
知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多中小企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时中小企业普遍缺乏挖掘和培养企业人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于中小企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。
（ 二）“家族式管理”还是“职业经理人管理”？
家族式管理模式是中小企业特别是民营中小企业做大做强的一个巨大障碍，它严重制约了中小企业的人力资源管理，但那些不搞家族化的企业又面临着人才流失以至企业机密流失的隐患。建立职业经理人制度正是中小企业解决目前人力资源管理问题的必经之路。
随着中小企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者们由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身或家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领企业走上集约化、现代化！大量的实践证明职业经理人制度有利于企业实现所有权与经营权的分离；更有利于民企突破纯粹的家庭式管理。
（ 三）建立了“现代企业制度”就是“现代企业”？
目前，许多中小企业拿出了一套完美、规范的规章制度、改制方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。
建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把企业发展从整体上推向一个更新的档次。
（四）“薪水留人”还是“事业、感情留人”？
人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多中小企业特别是民营中小企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多中小企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。

（五）“为企业打工”还是“彼此利益共享”？
目前，很多中小企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而破解产权结构的难题成为企业发展的关键问题。中小企业要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。这样，中小企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业打工”而是“彼此利益共享”，中小企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿望而努力。
（六）人是“成本”还是“资源”？
据有关调查表明，有些中小企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些中小企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身心难以承受，必然选择离开。中小企业家应该认识到公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，因此 “人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，中小企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而有的中小企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。中小企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。
（七）人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？
人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。中小企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。因此培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段。我国中小企业应制定可持续的培训计划，从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识，努力创建学习型企业。
（八）企业 “等不起”人才？
有些中小企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。问之原因许多企业说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。中小企业哪有功夫去培养人才，中国一些中小企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？其实，这种急功近利的人才观，正是这些企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”不尽相同，企业的机制、体制和环境更是千差万别，中小企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
（九）“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”？
只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。中小企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。
二、企业应该如何进行人力资源的管理
如今，人们越来越认识到小企业是中国经济发展中不可忽视的力量。小企业常给人以灵活机动，能对市场变化迅速做出反应的印象，至少一些在市场竞争中生存下来，业务蒸蒸日上的小企业是如此。然而，小企业的发展之路也决非坦途，复杂的外部环境使小企业的成长之路充满艰辛。不过，笔者认为，小企业发展的真正瓶颈还是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力资源管理方法。人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。

我认为，吸引人才，留住人才，激发人才潜能可以说是21世纪企业发展的重中之重，对于市场调查公司、咨询行业等智力密集型行业来说更是如此。小企业要实现人力资源的有效管理必须从以下十个方面做起。

（一）、建立企业的远景目标
许多小公司都埋头发展业务，却从未静下心来想一想，"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为，公司走一步算一步，因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了，没有一个宏伟而可行的战略目标，公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心，对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标，将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。
远景目标并不是一句简单的口号，而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如，有一家企业曾把自己的远景定为，"争创世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一"争创"是不一定需要达到的。如果改为"成为世界一流的通讯企业"，这样的远景给人的激励效果显然更大。

（二）、注重企业文化
不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事；有的虽然知道企业文化的重要性，但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化；有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而，企业文化却是企业获得竞争优势的基础，对大企业和小企业都是如此。例如，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为"在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了"。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大，企业文化的重要可见一斑。
每个企业都应建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，但有一点应该成为现代企业文化的共同核心，那就是"以人为本"。二十一世纪的管理是"以人为中心"的管理。企业即人、企业为人、企业靠人，小企业往往更能体会到"水能载舟，亦能覆舟"的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
（三）、建立正确的人才观
只有建立一套正确的人才观，才能真正体现"以人为本"的企业文化，使其不流于口号和形式。正确的人才观，首先从正确的选才原则开始。小企业应该以求才之渴，识才之眼，举才之德，容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲，不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。
正确的人才观，还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论：经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的，尽可能逃避工作：不愿承担责任等；而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制，在人群中存在着高度的想象力和创造性。经济人的假设，必然导致"胡萝卡加大棒"的管理方式。而这正是一些小企业的管理方式一一时刻监督，处处防范，惩罚严厉，常常喜欢"杀一儆百"。然而，按社会人假设，管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境：满足职工的尊严需要和自我实现需要：让职工担负更多的责任，使他们发挥潜力，自我控制，以达到个人与组织目标的一体化。虽然社会人假设仅是一种理想状态，但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大，同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作"经济人"，员工的自尊心得不到满足，久而久之，员工就会真的变成"经济人"，对工作不满，能少干就少干，并时刻酝酿离开这个"大棒"常现的地方。
正确的人才观，还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的，但当员工跳槽频繁时，就应该引起小企业的注意了，决不应拿"合理的新陈代谢"作为"掩耳盗铃"的借口。可采取的措施包括：通过科学的评估合理配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，降低工作效率，甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养，或将其调换到与之相适应的岗位。有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁，一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实，在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些小企业招了人就要马上用，一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒，老员工也会感到企业的人情味不够。员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效，则这样的流动对企业将是有害无益的。
（四）、采取激励措施
激励员工并非易事。在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。
与大企业一样，小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。而以下的激励措施虽然不是小企业所独有，但相对来说是小企业更常用因而也是更重要的。
1．情感激励
现代领导科学认为，领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导，就是要透过这种人与人的关系，以自己的模范行为影响他人，激励员工的积极性，并通过对员工无微不至的关怀，使他们感受到企业的温暖，从而增强主人翁责任感。比如，如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视，常常能使员工感受到家的温暖，并对领导充满感激之情，从而更尽心尽力地为企业工作。
2．荣誉激励
荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM公司设
"100%俱乐部"，每当有员工超额完成销售额时，他就被批准成为这一俱乐部成员，他和他的家人将被邀请出席隆重的集会，获得极大的心理满足。有的时候，领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励，这种对员工贡献公开承认的做法无须成本，但激励效果却相当显著。
3．物质激励
虽然激励有多种形式，但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时，在物质奖励和荣誉面前，选择的往往是荣誉。但是，这通常是在物质已经有了保障的前提下。很难相信，一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的小企业来说，想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的，但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度，应该把有限的资金用在刀刃上口比如，在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的"向心力"。而对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的"剌激"肯定远比每月加薪400元来得深刻。
4．事业激励
台湾著名的"鞋业大王"、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是，用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时，就说："别走了，留在环隆，我给资金，你自己干，成功了企业归你，失败了算是我出的培训费。"结果，想走的不走了，从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明，也更钦佩蔡长汀的为人。"环隆就像是一株兰花，只有不断地分根，才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花，我们的人才就保住了，事业就发展了，何乐而不为之。
小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度，但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业，这种事业激励作用是巨大的。当然，这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受，而是一种人格上的升华和事业上的追求。
（五）、给予足够的信任
信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心，主张"情、理、法"二者的有机结合，追求"无为而治"的管理最高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道：人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力，如果条件适当，人们不但不会逃避责任，相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时，人们会产生由衷的归属感和责任感，提高积极性，充分发挥能动作用，有利于提高企业生产效率。1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了"监工"这一职位，这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外，充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高，资讯科技普及时，员工对企业的期望值也提高。企业的资讯必须较大程度地公开，增强透明度以加强员工的信心，使员工真正感觉到自己是企业的主人。
充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性；同时部下还会产生依赖心理，出了问题便找领导，使领导者疲于奔命，误了大事。
（六）、注重沟通
按理来说，小企业由于人员少，下属和领导的沟通是比较方便的，沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上，一些小企业的领导的思想并不开放，以"一家之主"自居，因此也就不注重与员工沟通，久而久之，员工认为既然自己的意见不被采纳，也就没有沟通的必要了。
然而，事实上集体创造力往往比人的创造力要强得多。而哈佛管理杂志也提出：要笼络员工的心，公平透明的决策过程比加薪更重要。下面的例子可以证明这一点：德国西门子公司曾收购陷入困境的欧洲Nixdorf电脑公司，改名为SNI公司。几年后，SNI公司的员工从5。3万人削减到3。5万人，焦虑与恐惧在公司蔓延。SNI公司的副总裁到任后，立刻与1万名员工展开一连串大小会议，分享他的救亡图存愿望，希望每个员工都一齐加入，扭转公司的逆境。舒密勒如实诉说SNI公司的处境并不乐观，进一步的裁员势在必行。各部门如果不能展现自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明确严格的决策规则，然后征询志愿改革者的意见。在接下来的几个月内，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整个改革的过程中，员工与经理同样提出意见，大家也都了解决策的来龙去脉。尽管20%-30%的提议会被否决，但是员工觉得大家都能表达意见的过程很公平，SNI公司在处境艰难时却令员工满意度大幅提升，并创造了欧洲企业史上的一个奇迹。
一个对工作积极开拓的人，他的潜力和所创价值可能是无法估量的。显然，一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力，是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者，应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。
（七）、设计合理的分工
小公司往往有一个共同的特点，即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多，没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚应落实在谁头上，相互推脱的事情发生。在一家还未建立起员工归属感的企业里，或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里，员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨，相互推脱将直接给公司造成损失。因此，笔者认为，小公司人员虽少，但建立一套岗位说明书是有必要的，而这样也可以避免老板随意更换岗位职责，引起员工内心不满。当然，岗位说明书也不应一成不变，而应随时在实践中考验这样的设计是否合理，并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改，使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明，如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务，员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。
（八）、重视员工培训
有些小企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上，这种对员工的投资是非常值得的，既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。
企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%，轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。可见，员工培训从经济的角度考虑也是值得的。
（九）、创造和谐的工作环境
和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境，还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出："管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。管理归根到底是人的管理，因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时，还应注意协调公司员工的人际关系，创造团队合作的气氛，及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅，高效地完成工作。

（十）、提高领导者的个人魅力
在小公司要建立起凝聚力，领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当小公司还未发展到一定的规模，薪酬也不高的情况下，要让员工愿意与公司同甘共苦，一同成长，领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手，能够带领大家驶往成功的彼岸。此外，他还应以自己的一言一行感染员工，使大家愿意把公司当作自己的家，并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力，主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质，小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济，而员工跳槽也会成为家常便饭了。
知识经济时代与以往任何一个时代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以应付的。小企业的领导也应该明白这样一个道理："思路决定出路。"小企业在人力资源管理上虽然有大企业所没有的艰难之处，但是只要足够重视它并找到一条适合小企业的人力资源管理方法，打破传统思维模式的束缚，小企业一样可以成为人力资源管理的典范，一样可以充分发挥人才的潜能，使其与企业共同成长。
综上所述，中小企业在国家的经济建设中发挥越来越重要的作用，但是我们也看到了中小企业在管理，尤其是人力资源管理上存在着很多的不足，中小企业要想获得长远的发展，必须克服这些弊端，否则中小企业很难获得很快的发展。

一、人力资源管理：指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制与协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
二、人力资源管理包含：
技能：一、人力资源规划 二、招聘与配置 三、企业人员培训与开发 四、绩效管理 五、薪酬管理 六、劳动关系管理
基础知识：一、劳动经济法 二、劳动法 三、现代企业管理 四、管理心理与组织行为 五、人力资源开发与管理

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策
　　面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑：（1）属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。（2）属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促进普遍性问题的解决。
　　（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队。对于新进人才进行公开招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。
　　选才——在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。
　　留才——选合适的人才，并让他们安心地为公司努力选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四大因子应为解决这问题的良方：
　　（1）财务的保障及可能的成长空间透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。
　　（2）被肯定及对工作成就感的心理满足如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。
　　（3）事业发展机会组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有工平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。
　　（4）建造享受工作乐趣的环境组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。
　　育才——人力的训练及发展竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。
　　许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。
　　（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划
　　人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。
　　为员工进行职业生涯设计，促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变，企业要在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体。这实际上就是满足员工自我实现的需要，使他们能够越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己希望成为的那种人。企业的发展和员工的发展是息息相关的，职业生涯设计，表面来看，注重了个人的发展和事业的安排，事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退，企业没有个人的发展，也就不能得到更大的发展。
　　（三）建立多样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求
　　企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。
　　在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。
　　此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
　　（四）建立完善的绩效评估和约束机制
　　建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。
　　中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
　　针对中小企业，尤其是国有中小企业的腐败、违法乱纪现象，采取相应的措施，防止越级行权、多头领导现象的发生，并使组织的稽查制度不流于形式，必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化，严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。
　　（五）建立学习型组织，为员工提供宽松、自由的发展空间
　　1、企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感，才能使企业充满活力。
　　组织对训练及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。
　　2、还要为员工创造一个良好愉快的生存环境，包括软环境（文化环境、人际关系、舆论环境等）和硬环境（工作环境、娱乐环境、硬件设施等）。尤其是软环境的建设，营造软环境一是要做到相互沟通，二是相互尊重。
　　创造令人才心情舒畅的工作环境，“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。
　　3、为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权；对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念，针对不同的情况，予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处。
　　早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。
　　要合理的吸引、留住优秀的员工，除要注意以上几点外，企业还要加强宣传力度、扩大宣传面，为企业塑造一个良好的形象，使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景，为吸引大量优秀员工创造条件。
　　（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境
　　不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。有不少人还认为，没有企业文化，企业不是还照样赚钱吗？这点似乎没错。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。
　　每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本”的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
　　总之注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。因此，每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

转载以下资料供参考

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理流程
一、员工招聘
招聘计划的制定与落实，包括招聘方案的制定、审批、发布；
应聘的接待与审查，面试负责部门、内容及录用的决定、不予录用的情形；
录用手续、录用后的试用期，试用期转正的申请、考评与审批。
二、员工任用
根据领导批示签订劳动合同，必要的明确劳动合同中的岗位责任、保密条款；
岗位责任、任用期间的调（升）职。
三、员工培训
培训计划、形式、内容、要求、考核等。
四、绩效考核
考核的标准、形式、期限、结果（奖惩）等。
五、薪资及待遇
企业或岗位基本薪资构成、等级标准；福利待遇、薪资的调整。
六、考勤及休假（可引用）
七、离职管理
辞职、辞退、合同终止的劳动关系解除、资遣退职等办理程序。
八、员工守则（可引用）
劳动纪律、职业道德、文明礼仪等行为规范 。
九、人事档案管理
员工个人人事档案的建立、人事信息管理、人事手续中的文件归档管理等。

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
企业人力资源管理主要内容有六大模块：人力资源规划、招聘与录用、培训管理、薪酬与福利、薪效管理、劳动关系。人力资源规划主要工作任务：员工补充计划、人员配置、培训开发计划、工资激励计划等；招聘与录用：主要就是根据规划内容进行新员工的招聘和录用工作；培训管理：评估企业开展员工培训的需要，设定员工培训的目标，设计培训项目，培训的实施和评价；薪酬与福利：劳动工资、社会保险与其它福利；薪效管理：就是对员工进行绩效考核；劳动关系：主要是劳动合同、劳务派谴等等。

人力资源管理：指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制与协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

呵呵，这个太多了。如果不去找资料的话，很难说完。其他网上的资料非常多。我就说说我个人见解吧。
人力：就是你用你的能力，或者各种方法把公司的人团结起来，让公司能良好的运作，怎么叫良好的运作？就是老板花最少的钱，让员工高高兴兴的上班，拼命为公司干活。
资源：即你要有很好的人际资源，能为公司打通同行直接的人脉关系。

呵呵，以上是我自己的想法，打上来的。没一个字是复制的，因为我自己是中国发展百强企业某品牌的人力资源总监，如果你还有什么不理解的，可以找我。我平常都猫在我自己的论坛里面，百度搜索 “想电影秘密分享社”

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鱼峰区17670778102： 人力资源管理定义是什么? - ？
端木岭噻吗： 人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,...

鱼峰区17670778102： 人力资源管理是做什么的? - ？
端木岭噻吗： 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益.主要职责包括:把合适的人配置到适当的工作岗位上;引导新雇员进入组织(熟悉环境);培训新雇员适应...

鱼峰区17670778102： 什么是人力资源管理? - ？
端木岭噻吗： 人力资源管理,是在企业中,使人们能够更有效的发挥作用的管理职能.主要是对员工的激励.包括招聘,培训,绩效考核,薪金体系,福利等方面的工作. 1.什么是管理 为理解什么是人力资源管理,我们必须首先要了解什么是管理,作为一...

鱼峰区17670778102： 企业人力资源管理是什么意思? - ？
端木岭噻吗： 企业人力资源管理企业管理的一个重要组成部分,概括地说,它是为了实现企业战略目标,通过一整套科学有效的方法,对企业全体人员进行的管理.企业人力资源术语解释所谓人力资源,是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力,人力的最基本方面包括体力和智力,如果从现实的应用形态来看,则包括体质、智力、知识和技能四个方面.人力资源管理师是指从事人力资源规划、员工招聘和配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等工作的专业人员

鱼峰区17670778102： 什么是人力资源管理 - ？
端木岭噻吗： 人力资源管理的意义 现代的人力资源管理强调以“人”为核心,是以组成企业组织中的人的动态心理和意识为调节和研发基础,进行人与事的系统优化.在开展以“人”为核心管理的同时,把人作为企业的“资源”进行保护、引导和开发.人力...

鱼峰区17670778102： 什么是HR人力资源管理？
端木岭噻吗： HR (Human Resource)是human resource的缩写是人力资源,有几大模块构成 开完会告诉你

鱼峰区17670778102： 什么是人力资源管理啊?就业怎么样啊？
端木岭噻吗： 人力资源管理就是现在很多人说的人事管理的升级版.这个国外引进的管理模式,简HR,包含六大块,人员规划、人员招聘、培训、考核、福利、员工关系管理;通俗的讲就是企业与人有光的所有工作的统筹.要就业最好先考人力资源管理师证,持证上岗比较靠谱,外企很吃香,国内这个职位就是人事行政的总称,只留下招聘和行政功能.

鱼峰区17670778102： 人力资源管理是指什么?『具体解释一下』好就业吗?就业方向是那?？
端木岭噻吗： 传统意义上的人力资源管理就是招聘,执行公司的一些制度,算算工资,整理一下员工资料,做一些上岗证啊,发一些通知等.而现代的人力资源管理是指人力资源策划,招聘,考核,等,是参与决策层的管理工作. 目前中国的许多企业的人力资源部还没有以上功能.他们只是招聘人等杂事.他们没有根据公司的发展实况去策划人力资源的一些工作,虽然也有许多的企业在搞绩效考核.但是他们做的却不成功. 所以人力资源专业目前的就业方向仅仅是行政人事部门的工作/

鱼峰区17670778102： 什么是人力资源管理？
端木岭噻吗： 四种观点: 1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 资深猎头顾问钟克峰先生认为:人力资源管理,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前...

鱼峰区17670778102： 学习什么是人事,什么是人力资源管理,什么是人力资源管理 - ？
端木岭噻吗： 人事: 是指原有的企业中管理人员事务性工作的部门,其部门称之为:人事部. 人事部主要职责是: 1、接收、存档各种人事档案; 2、办理人事调动、晋升、离职、退休等人事关系; 3、办理员工社保、福利等工作; 4、参与工会的组建、维护、运营等工作. 总之是围绕人才的事务性工作开展的. 人力资源管理: 是指企业中将人才当成一种资源进行管理的部门,通过这种开发性的人力资源管理,提高企业人力资源的水平和企业竞争力. 主要职能: 1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、绩效管理 4、薪酬管理 5、培训与开发 6、劳动关系管理 总之,人力资源管理的本质价值在于对企业现有人力资源的招募、激励、发展等人力资源开发的工作.