如何实现精益生产?
在很多问题上倒过来看,倒过来干,整个思维变化跟我们原来的观念是根本不一样的,我们原来认为销售是企业生产经营活动的终点,精益生产方式却偏偏把销售说成是起点,而且把用户看成是生产制造过程的组成部分,精心收集用户信息,并作为组织生产,开发新产品的依据,精益生产方式一改传统生产方式的“推动式”为“拉动式”由后道工序向前道工序,一道一道工序拉。过去我们总认为超量超前生产是好事。却说它是无效劳动,是浪费。因而推行精益生产方式,在技术和方法上并不难,难就难在思想观念的转变上。
逆境中的拼搏精神
精益生产方式给我们提供了这样一个典范,就是一个弱者如何战胜一个强者,一个穷国、一个落后的企业如何战胜一个富国,一个先进的企业,这是竞争的产物,是在逆境中拼搏和开创出来的新路子。逆境中成长、前进是事物发展的普遍规律,要居安思危,把危机看成机遇,无论在逆境或是顺境的情况下都要自觉地不屈不挠地去拼搏,才能把精益生产方式真正学习到手。
无止境的尽善尽美的追求
精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本差别在于对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求,这是精益生产方式优于大量生产方式的精神动力。大量生产厂家、企业为自己建立了一个有限的目的:可以容忍一定的废品率、最大限度的库存,系列范围很窄的标准产品等,认为提高要求,其投入产出比在经济上是不划算的。而精益生产厂家则把目标确定在尽善尽美上,低成本、无废品、零库存和产品多种多样。当然,没有一个生产厂家曾经达到这样理想的境地。但是,这种无止境的对尽善尽美的追求,促使人们去不断探索,不断奋斗、创造了许多大量生产方式条件下难以想象的奇迹。
一,先培训精益概念
二,实施
1.改进生产流程
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。
(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程,也就是说,从产品的设计开始,质量问题就已经考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。
(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动,节约生产时间。
(3)消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里,库存被认为是最大的浪费,必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程(l-piece-flow)。在单件生产流程中,基本上只有一个生产件在各道工序之间流动,整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是,在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点:同步一在不间断的连续生产流程里,必须平衡生产单元内每一道工序,要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡一合理安排工作计划和工作人员,避免一道工序的工作荷载一会儿过高,一会儿又过低。但是,在某些情况下,还必须保留一定数量的在制品库存,而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施,其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tact time)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间,也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下,产成品的库存会降低到最低限度(在下面的。个例子中,将会深入研究Tact time)。
2.改进生产活动
仅仅对生产流程予以持续的改善,还不足以实现精益化生产,还要进一步改善生产流程中的个别活动,以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下,生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性,必须通过减少生产准备时间,机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
(l)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是,认真细致地做好开机前的一切准备活动,消除生产过程可能发生的各种隐患。
·列举生产准备程序的每一项要素或步骤;
·辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是创、在的因素(在生产过程中就能处理)
·尽可能变内在因素为外在因素;
·利用工业工程方法来改进技术,精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素,使效率提高。
(2)消除停机时间。全面生产维修(TotalProductive Maintenance,TPM)是消除停机时间最有力的措施,包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动,需要定期对机器进行保养。
预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪,防患于未然。
预防性维修--一为每一台机器编制档案,记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养,适时更换零部件,保证机器不发生意外故障。
立即维修--一当有故障发生时,维修人员要召Z即来,随叫随到,及时处理。
由于在连续生产流程中,两道工序之间少有库存,若机器一旦发生故障,整个生产线就会瘫痪,因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标,必须致力于消除产生故障的根源,而不是仅仅处理好日常表现的症状。
(3)减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。此外,那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
3.提高劳动利用率
提高劳动利用率,有两个方面,一是提高直接劳动利用率,二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器,这就要求对操作工进行交叉培训,交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性,便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究,以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行,其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高,而且也提高了产品的质量,因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用,确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下,一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生,便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动,排除了产生质量问题的原因,返工现象也大大减少,劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高,那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值,因而这些劳动通常被认为是间接劳动,若消除了产品价值链中不能增值的间接活动,那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低,劳动利用率也相应得以提高。总而言之,精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化,而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题,让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人,能举出这样或那样的理由来反驳。但是,那些坚定不移走精益之路的企业,大多数在6个月内,有的甚至还不到3个月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生产带来的好处。
企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程,提高总体效益
管理大师戴明说过:"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量,一次做对
质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工,给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
原则9:团队工作
在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。 原则11:精益供应链
在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人都受益。
原则12:"自我反省"和"现地现物"
精益文化里面有两个突出的特点:"自我反省"和"现地现物".
"自我反省"的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中,中集集团可以说是出类拔萃,在它下属的十几家工厂中,位于南通的工厂一直做得最好,其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想,高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
精益生产方式是“精益”的,因为它与大量生产方式相比,一切投入都大为减少;工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半,用一半时间就能开发出的新产品,其所用的工程设计工时也是一半;同时,现场所需存货还可以大大少于一半,极少量的废品,且能生产出更多的并不断变型的产品。
精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上:不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型.关注成本问题的表象,而没有立足于成本发生的现场,没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除,对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。精益生产方式的目标是消除一切浪费,快速应对市场,追求精益求精和不断改善,进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。因此,企业在生产方面(关于成本、质量、交货期等)有效地适应。
成本已经不是一个表象意义上的概念,而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。为了实现降低成本,必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象,迅速而灵活地适应市场需求的变化。
这样的理想要通过准时生产方式(JustinTime或JIT)来实现,即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”(kanban)是实现JIT最重要的工具,丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应,并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施,必须实现均衡生产,使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化,必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。
小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现,“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外,通过标准作业的组合和“自动化”,保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。
最后,通过改善活动,修正标准作业、适当地纠正不正常现象,并提高作业人员的工作士气。
精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式,目标(需要)拉动(解决方案),将解决方案作为第二层次的目标(需要)拉动该目标的解决方案,如此层层拉动,即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。
因此,精益生产的实质是管理过程,包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念,消灭制造的过剩;推行生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述,“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”
从公司的高层统一思路开始,价值流分析是关键。在这个基础上制定未来的精益运营模式,并明确给公司带来的绩效改善目标。建议在导入期,找经验丰富的老师来引导和培训。
不要从什么5S或到现场找浪费开始精益的改善。那样局部的动作,坚持不了几个月就玩完了。
1.先做5S/6S,建立基础。
2.推行TPM,提升设备保障能力。
3.进行VSM价值流分析,找出效率薄弱点。
4.实施精益改善,解决制约因素。
5.完善信息化系统。
6.实施放错技术,如“安灯”。
......
超过基本需求的消费都是浪费
精益生产的具体方法有哪些
JIT需要以拉动生产为基础,而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习,学员可以: · 理解拉系统和补充拉系统的定义 ; · 理解拉系统的关键参数及计算方法 ; · 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ; · 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。
为什么精益生产实现起来这么难?
2.不会使用工具 这是操作上的原因。如果你不会使用工具,人们就不知道怎么做,这显然会影响精益实现的积极性。比如生产主管想提高产线平衡率,但不清楚怎么做;工程师想提高生产线的柔性,却不知道如何缩短换模时间;一线工人想降低自己工序的不良率,却不知道从何下手。都是关于工具的应用。怎么处理?
推进精益生产的五个核心点是什么
推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。\\x0d\\x0a\\x0d\\x0a5.精益生产的基本原理:a不断改进;b消除对资源的浪费;c协力工作;d沟通。
精益生产管理实施的方法是什么
一、精益6S管理技巧之“瘦身”运动 “瘦身”运动是指在推行整理初期,为清除现场大量滞积的不必要的物品而进行的大清理。“瘦身”运动是全民活动,目的是迅速地改变现况,也可称为“整理日”。二、精益6S管理技巧之抽屉法则 抽屉法则是家庭主妇日常打扫家庭卫生的一种方法, 即先把抽屉倒空,然后再从倒...
精益生产方式有哪些主要方法
通过 本课程的学习,可使学员: · 发现过程中何处产生浪费 , 识别精益的改进机会; · 认识价值流的构成因素与重要性; · 掌握实际绘制“价值流图”的能力; · 认识数据在价值流图示中的应用,通过数据量化改善机会的次序。7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低...
精益生产可以从哪几个方面来帮助企业提高效率
1、精益生产提高效率的管理策略 在推进精益生产提高效率进程中,天行健咨询公司建议企业应该基于现实状况,客观分析,理性面对。①需要将精益生产内容有机的导入传统生产模式,应该在计划系统优化、生产工艺改革、设备布局改善、产品输出分析、生产活动控制、现场管理强化等方面制定改革方案,灵活的、有计划的进行...
精益生产三定
(3)清扫清洁工具应放在何处?(4)使用“5S定点?定量标签”2.定容:明确使用的容器之大小、材质。(1)纸箱、铁桶、布袋、木箱、胶箱等。(2)容器上要有标识,最好再使用颜色进行区分管理(目视管理)。3.定量:规定合适的数量(1)相同的容器所装的数量应该一致。(2)生产量不变时,每回出库...
传统生产与精益生产有何区别?
传统生产与精益生产有何区别? 精益生产方式是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种 理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生 命的一种精神力量...
什么是精益生产和6s
它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON...
何为精益生产方式JIT,有什么作用?表现特征??
它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是...
倪奔厄贝: 一、提高思想认识,强化组织领导实施精益生产发挥员工的作用是关键,需要加强全员的精益管理意识的教育和培训,参加的人员要实现从管理层的决策者、副总,到操作层的普通工人.培训内容包括:竞争的情况、浪费观念、5S、团队改善...
康保县17392459719: 精益生产管理有哪些实施的途径? - ?
倪奔厄贝: (一)优化流程、提高效率 要做好精益管理就必须从优化流程开始, 确保短板变长, 长板更长.笔者以为, 流程优化就是在一个系统内,通过细分, 把核心业务流程、相关业务流程分主次细分为一个个不可再分的单元, 在做好每一个流程上...
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康保县17392459719: 如何从生产六大任务做到精益生产 - ?
倪奔厄贝: 1、人员激励 提升人员的向心力,维持高昂的士气.2113 2、作业控制5261 制订完善的工作计划,执行良好的工作方法. 3、质量控制 控制工作质量,执行自主品质保证标准,以达到零4102缺陷要求. 4、设备维护 正确地操1653作设备,维持生产作业零故障. 5、安全专运行 采取必要措施,保证人员、产品的安全. 6、成本控属制 节约物料,杜绝浪费,降低成本. 摘自:http://www.chinatpm.com
康保县17392459719: 精益生产具体实施方法 - ?
倪奔厄贝: 转载以下资料供参考精益生产实施步骤1、选择要改进的关键流程 精益生产方式不是一蹴而就的,它强调持续的改进.首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线. 2、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息...
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倪奔厄贝: 精益生产管理给企业带来了很大的变化,也给企业带来了很好的经济效益,企业面对这样的精益生产方式一定要好好的把握,不能不重视,只有运用到自己的企业中,才能...
康保县17392459719: 思考题:如何在企业中推广精益生产方式? - ?
倪奔厄贝: 转摘以下资料供参考: 精益生产方式实施 实施分为4个阶段: (1)采用价值流图析技术、过程分析等方法,明确当前过程中所存在的浪费;(2)采用精益技术,改进和消除所发现的各种浪费;(3)对改进的效果进行评估;(4)对...
康保县17392459719: 钢铁企业如何实施精益生产?? - ?
倪奔厄贝: 精益生产方式的精髓在于人员、在制品库存、质量和技术管理四个方面,而钢铁制造业是一个劳动与技术密集型的行业,因此在钢铁制造业中运用精益生产方式有其行业背景基础.同时,从运用于其他行业的经验分析,其优于大批量生产方式的...
康保县17392459719: 生产企业如何推行精益生产管理? - ?
倪奔厄贝: 精益生产管理要点第一,追求零库存. 精益生产是一种追求无库存生产,或使库存达到极小的生产系统,为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系. 第二,追求快速反应,即快速应对市...
康保县17392459719: 精益生产如何能是实现??
倪奔厄贝: 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化.实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标.