六西格玛适用于什么样的企业？怎么运行？

企业实施6西格玛,如何制定一个良好的6西格玛管理解决方案呢?~

　　企业制定一个良好的六西格玛解决方案：
　　一、体系的初步建设
　　体系的初步建设是导入阶段的保障体系，是六西格玛管理体系的根基。体系的初步建设需要建立起六西格玛管理体系的关键制度，为导入阶段的执行与成功提供基础保障。它主要包括六西格玛项目核算标准、管理目标考核制度、奖励认可体系与项目管理制度四方面的内容。

　　1、项目核算标准
　　项目核算标准是六西格玛管理体系的利益反应，每一个六西格玛项目最终都将落实为明确的财务收益，这也是推行六西格玛管理体系的根基。在项目核算标准中，我们要注意两方面的内容：
　　①财务部门介入六西格玛项目要求，并根据六西格玛的项目发展制定财务核算标准。最直观地反映六西格玛项目为企业获利做出的贡献，量化六西格玛在企业中的发展价值；
　　②财务部门审核六西格玛项目收益。如果说在开始阶段为六西格玛项目做出财务核算标准是为六西格玛项目指明方向，那么财务审核则是一种约束力的体现。六西格玛项目发展的根基在于最大限度地扩大收益，尽量避免损失或者解决损失问题。

　　2、管理目标考核制度
　　管理目标考核制度可以通过绩效考核明确地反映出来。它主要体现在两个方面：
　　①通过将六西格玛工作纳入绩效考核，直观反映出六西格玛工作占部门考核指标的情况；
　　②不同角色在六西格玛项目中所占比重不同。职能越高在绩效考核中所占的比重越多，例如黑带就可以占到绩效考核指标的50%以上。

　　3、奖励认可体系
　　奖励认可体系是对六西格玛工作的鼓励与支持，通过调动成员对于六西格玛工作的热情，引导成员对六西格玛的认知，在保障基础的六西格玛工作的前提下，深化六西格玛在企业中的推行。这同样也包括两方面的内容：奖励与认可。

　　4、项目管理制度
　　项目管理制度是渗透于整个六西格玛工作的管理制度，从立项过程到结果，全面掌控六西格玛工作的进程与调控。

　　二、改进项目评审
　　改进项目评审是对整体的项目监督和结果预测的促进方式，通过对项目立项、目标、效益、成果等的跟踪与了解，增加整体六西格玛工作的效率与效益。首期的黑带、绿带项目可以从以下两个方面进行评审：
　　1、由项目倡导者主持
　　它的主要特征包括：
　　①形式灵活多样，全员参与；
　　②评审内容包括DMAIC进展与要求对比、阶段成果以及规划性问题的发生与解决方案的制定；
　　③下一阶段的行动计划及资源需求；
　　④时间在30分钟左右，周期为一到两周。

　　2、单位领导或六西格玛委员会主持
　　它的主要特征包括：
　　①六西格玛办公室组织，项目倡导者、黑带、绿带参与；
　　②评审内容包括项目总览、阶段性成果收益、规划性问题的发生与解决方案的制定；
　　③下一阶段的行动计划与资源需求；
　　④评审周期为一个月或者一个季度。

　　为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力 量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

　　六西格玛适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的鼎力支持。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。实现六西格玛并非终点，对6sigma的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。

　　一、确立问题和度量指标
　　首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
　　企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。
　　做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"

　　这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
　　在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。

　　二、建立改进团队
　　开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。6sigma项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
　　在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
　　组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
　　当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。
　　提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。

　　三、辨识问题的潜在原因
　　到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
　　做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
　　有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
　　下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
　　该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
　　该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
　　然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
　　该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。

　　四、探询根本原因
　　现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
　　行动计划是拥有自身生命的活文件。6sigma项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
　　收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。

　　五、让改进措施长期化
　　团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
　　成功实施6sigma的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
　　当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。

　　六、展示并庆祝改进的成果
　　要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
　　在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
　　每个团队都必须找出至少一个这样的目标，让自己的项目对目标产生积极影响。战术是每个工作单位、部门或事业部提供的、自下而上创建的行动计划。团队所确立的运营问题、活动和行动计划是企业战术的一部分。
　　必须在6sigma努力的整个过程中，随时对团队加以肯定。作为经理人，你能给予的最宝贵的东西就是时间。时不时地走访团队召开的会议，看看他们在做些什么，给予一些口头表扬和鼓励。还要了解团队成员的作息日程，跟他们一起共享休憩时光。
　　你还可以利用其他形式，对团队所取得的成就表示肯定。比如给每个团队一块公告牌，以显示他们的活动和进展。另外，在平常安排的月度会议中，要为一两个团队安排5到10分钟时间，让他们介绍项目的最新情况。如果你有内部通讯刊物，可开辟一个栏目，突出报道团队的活动和成就。

六西格玛适用于任何企业

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