如何从外部识别企业的核心能力

什么是企业核心能力?如何识别?怎样培养企业的核心能力?~

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企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　（10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

核心竞争力的名词解释：
何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

外部识别核心能力。(1)竞争差异性分析。一个企业的竞争优势取决于所选择产业的吸引力和既定产业内的战略定位。即企业一方面应有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，另一方面应拥有不同于竞争对手能形成竞争优势的战略性资产。(2)顾客贡献分析。即分析在带给顾客的价值中哪些是顾客所看重的核心价值，弄清顾客愿意购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱，哪些价值因素对顾客最为重要。

第一步:列举企业所拥有的业务能力

　　该步骤将企业营运过程的重要环节和能力进行列举,它将包含企业价值链的任何一个方面。

　　第二步:判断所列能力是否跨部门或跨事业单元

　　该步骤用于判断所列能力是属于一般能力、核心能力或核心竞争力。核心竞争力是以跨部门和跨事业单元为特征的。

　　第三步:判断所列能力是否强于竞争对手

　　该步骤用于判断核心能力或核心竞争力在行业中的地位,这样便把企业的能力和企业竞争优势联系起来。

　　第四步:判断所列能力是否是行业关键能力

　　将企业各项能力与企业产品及市场、消费者价值联系起来,因为任何能力都应该对企业的产品的消费者价值有贡献,行业关键能力是形成某种产品的消费者价值的关键,而核心竞争力更是如此。

　　第五步:判断所带来的竞争优势的持久性

　　该步骤涉及核心竞争力的动态性。由于市场的激烈变化,企业某个方面的竞争优势暂时非常明显但很快消失,原因有:第一,竞争者模仿;第二,企业停止投入;第三,专利到期或新技术产生;第四,替代品威胁。而核心竞争力应该是在较长时期内动态适应市场的变化,并能为企业带来长期的竞争优势。

　　第六步:关注行业中正在和将要发生的重大变革

　　该步骤将核心竞争力的判断与企业外部分析联系起来,同样也体现核心竞争力的动态性。核心竞争力必须和行业的变革方向保持一致。

　　第七步:当重大变革发生时,判断:A哪些能力将过时或不适应?B哪些能力需要保持或加强?C如何更好利用现有资源和能力?D需要发展那些新的能力或核心竞争力?

　　问题A促使企业决策者关注企业目前的资源和能力与环境变化的冲突,问题B能使企业加强相关的支持和培训,应该注意的是,对于核心竞争力的培养和支持是整个企业的事情,而不是某个部门或事业单位的事情。问题C是企业注重现有的资源和能力的开发及其在新业务领域上的应用。问题D有助于企业确立新的核心竞争力,抓住市场上的新机会及应对市场上的威胁。

　　第八步:战略总结

　　这时应该得出企业围绕核心竞争力分析和开发的战略框架,主要应包括以下四个方面的内容:(1)放弃和调整即将过时的核心竞争力和核心能力;(2)维持和提高现有的核心竞争力和核心能力;(3)更充分利用现有的核心竞争力和核心能力;(4)发展和获得新的核心竞争力和核心能力。企业的决策层和经理层或核心员工通过以上的分析不仅了解了企业现有的核心竞争力,而且从战略的高度了解了企业的资源和能力现状,并明确企业的未来发展方向。

　　应该说,企业的核心竞争力是一个动态的发展过程,企业的管理者在经营管理的实践中可以通过各种识别方法,对自身的核心竞争力获得较为全面和客观的认识,从而根据外部环境和内部条件的发展变化趋势,有针对性采取措施提升核心竞争力,使企业在市场竞争中不断地保持持续的竞争优势,实现可持续发展。

首先，对提问者的名字表示深深的敬意……
第二，企业核心能力问的有点深了，你要是想应聘就要看企业的规模；你要是搞调查，就要看企业的财务报表；你要是找企业谈业务，就要看资金到位问题。
总之，您的提问好像跟火星上是否适合人类居住的问题是一样的……

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元氏县18576628636： 解析企业核心能力的特征对企业的作用 - ？
楚峡欣洛：企业核心能力对企业起的是推波助澜的关键作用,一个企业有无发展前途、它的成与败绝对关乎这个企业核心能力的识别和团队精神的拓展和发扬.这个企业只有具备优秀完善的核心能力,才具备很好的竞争优势. 我们可以这样识别核心能力...

元氏县18576628636： 如何区分核心能力与非核心能力 - ？
楚峡欣洛： 1、核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有,例如专利技术等; 2、核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的,例如可口可乐的配方; 3、核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的,例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等 4、核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的,而别人不拥有的,例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以 非核心竞争力,是大家较容易做到、普遍的等等.

元氏县18576628636： 对企业核心竞争的外部特征是什么 - ？
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元氏县18576628636： 一种能力要想成为核心能力需要从哪些方面进行识别..企业管理考试的题目 - ？
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元氏县18576628636： 企业核心能力和企业核心竞争力的区别? - ？
楚峡欣洛： 企业核心能力 的产生代表了一种企业发展的观点:企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定,企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系,以实现自己的竞争优势. 企业核心竞争力 是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合,借助该能力,能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程.企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去,现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力. 从概念可以看出,在关系角度上,首先企业核心竞争力包含在企业核心能力里面,其次是一种目的与手段的关系,企业只有自身培养、积累、形成出核心能力,才能在竞争中获得企业的核心竞争力,前者是手段,后者是目的.